国有商业银行人力资源管理分析文档格式.docx

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（一）人力资源的定义与特点1

（二）人力资源管理概述2

（三）人力资源管理的目标2

三、我国商业银行人力资源管理的现状及问题分析2

（一）国有商业银行人力资源管理现状2

1、冗员严重，结构不合理3

2、干部能上不能下3

3、员工进退不畅3

4、人才流失严重3

5、薪酬激励不当3

（二）国有商业银行人力资源管理存在的问题4

1、经营理念和企业文化4

2、岗位配置机制4

3、工资分配4

4、晋升机制5

5、绩效考核5

四、加强国有商业银行人力资源管理的对策5

（一）强化人力资源管理的基础工作5

1、全员性5

2、全局性6

3、全程性6

（二）设计人力资源配置方案6

（三）市场经济利益的驱动7

1、推行年薪制和绩效报酬制7

2、优化人力资源配置7

3、建立多元化的福利待遇7

（四）建立开放式的激励机制8

（五）构建以人为本的企业文化8

五、结束语9

参考文献10

一、前言

金融是现代经济的核心，金融运行的效率以及与经济的协调程度，对整个国民经济的健康、稳定、持续发展具有十分重要的意义，金融业竞争的实质是人才的竞争。

美国著名银行研究专家威廉·

S.汤森博士认为，银行的兴衰存亡，在很大程度上取决于银行吸引、发展、留住胜任人才的能力，以及它所拥有的员工素质和人才管理水平。

中国扩大金融开放和金融体制改革、外资银行的逐步进入，客户需求的变化和科技的迅猛发展，客观上将人力资源管理提升到国有商业银行发展过程中显著而重要的战略地位，要求对人力资源管理的理念、组织、体制和机制进行构建。

在此市场背景下，从计划经济体制下发展过来的原国有商业银行，人力资源管理观念落后、开发与管理水平较低，造成人员结构失衡，整体素质偏低，高素质人才缺乏，并且长期以来自我发展动力不足、综合竞争力低，不仅制约了生存和发展，而且已经影响整个经济体制改革的深入。

因此，要提高原国有商业银行的持续竞争力，就必须研究解决好原国有四大商业银行的人力资源管理问题，从改善人力资源管理的模式入手，改善和提高原国有商业银行持续竞争力。

基于此，本文对原国有四大商业银行人力资源管理模式存在的问题进行了研究，对如何建立最适合国有商业银行的战略人力资源管理模式进行了探索。

二、人力资源管理与开发概述

（一）人力资源的定义与特点

人力资源是指一个国家或地区内能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力，或者是指为推动一个企业生存和发展而从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。

与自然资源和财力资源相比，人力资源的特殊性在于:

人力资源既是生产的承担者，又是生产目的的实现者，因为一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。

进行社会物质资料生产需要耗费的三种基本资源是人力、物力、财力，其中财力资源是人力和物力资源的货币表现，因此，人力和物力是社会生产最基本的资源，与物力和财力资源相比，人力资源有以下特点:

（1）生物性:

蕴藏于人体之内，与人的物理特征相关联，是有生命的、活的资源。

（2）能动性:

人具有主观能动性，能提高素质，能选择职业，能积极工作。

（3）动态性:

人的素质、能力潜移默化，需要组织及时了解。

（4）社会性:

每个人都在一定的组织中工作和生活，其思想和行为受社会和所在团体的政治、经济、历史和文化氛围的影响。

（二）人力资源管理概述

关于人力资源的定义，有学者认为：

人力资源就是人类可用于提供产品、服务的全部知识、技能、能力与个性的总和。

毛泽东曾说过：

世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。

一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。

应该说，这是对人力资源的最好评价，也是对人力资源管理重要性的深刻阐述。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：

企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

（三）人力资源管理的目标

人力资源管理是指整个人力资源的系统管理。

就是人力资源管理部门为了实现人力资源管理最佳目标，运用科学的理论和现代化的手段、方法，有效地对人力资源内外因素和关系进行计划、组织、协调、控制的过程。

其主要目标是:

（1）科学化：

就是按照社会、经济、科学技术、人力资源协调发展的要求，根据人才成长、发展规律，科学地管理人力资源。

（2）制度化：

就是不断实践，不断总结经验，不断改革，逐步建立并完善符合时代要求的人才管理各项制度。

（3）现代化：

就是运用现代知识、先进科学技术和现代化的手段管理。

（4）合理化：

就是根据不同时期经济、科技发展要求，不断调整和建立合理的人力资源结构，合理地培养、使用、管理人刁’。

（5）高效化：

通过科学的人力资源管理，有效地管理人才资源，发挥人才的最大作用，取得最好的效果。

三、我国商业银行人力资源管理的现状及问题分析

（一）国有商业银行人力资源管理现状

在我国，商业银行作为一个专门、独立的企业出现在20世纪90年代初。

在此之前，银行业一直是国家的垄断行业，没有任何的竞争与挑战，谈不上人力资源管理，更无法认识到战略性人力资源管理是实现银行总体战略的根本保证。

国有商业银行人力资源管理现状不容乐观，主要表现在以下五个方面:

1、冗员严重，结构不合理

目前，四大国有商业银行共有员工近140万人，而比照国际同行，这样的资产规模仅需要员工30万人。

美国花旗银行一年的盈利100多亿美元。

盈利水平比我国银行高出20至30倍，而他的员工还不到4万人。

国有商业银行员工不仅总量庞大，而且结构严重失衡:

年龄结构老化，30岁以下的年轻员工不足10%，而40岁以上的员工达到50%;

学历结构偏低，40%以上的员工为大专及以下学历，大学本科及以上高学历人员中大部分为通过在职业余学习而取得的学历，全日制大学本科及以上学历不足20%，具备金融专业的比例就更小;

员工岗位构成比例失调，有近一半的员工从事一线营业网点的柜面操作，导致柜面操作相对过剩，而新兴业务员、市场营销人员、中间业务人员、资产保全业务人员等严重不足。

2、干部能上不能下

由于国有商业银行管理体制所决定的，目前国有商业银行的分支机构有着相应的行政级别，系统内部的各级管理人员传统意义上的干部身份依然存在。

同国家行政事业单位一样，干部能上不能下的现象仍然十分普遍。

3、员工进退不畅

在严峻的就业形势之下，国有商业银行因其拥有相应的待遇和地位而受到求职者的青睐。

然而，许多优秀的大学本科毕业生却难以进银行，这其中的关键原因在于员工的退出渠道不畅。

近几年，国有商业银行通过裁减机构，清退人员的办法，已经在很大程度上缓解了银行冗员的过多的问题。

然而，仅依靠内部退养，买断工龄等政策减员的办法解决问题，成本太大。

4、人才流失严重

正常的人才流动应是各种所有制金融机构之间人才的相互流动。

这种流动在发达国家普遍存在，如在华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。

而目前我国国有商业银行人人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有商业银行的人人才流向股份制银行和国外银行，而几乎没有股份制银行和国外银行的人才流向国有商业银行。

据人民银行总行统计，从2009年至2010年，四大国有商业银行有4013人辞职，其中绝大部分流向国外银行或其他金融机构;

中行近3年辞职的员工多达4403人，其中有62.4%的人才被国外银行及其他金融机构挖走;

建行北京市分行平均每年进新人200名左右，流失率平均为40-50%，并且走的几乎全都是优秀人才。

国有商业银行在一部分高素质人人才流失的同时，留下的员工相当一部分存在明显结构性缺陷，即缺乏外语水平高、熟悉国际业务、有良好客户关系的人才。

国外银行的国际声誉、优厚的待遇、员工自身发展机会以及工作的挑战性等因素造成了国有商业银行优秀人才的大量流失。

5、薪酬激励不当

目前国有商业银行的分配制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“水分”和短期行为。

即使这样，国有商业银行的中高级经营管理者（行长、经理）的薪酬待遇，与不同所有制的商业银行同等级的经营者相比，仍然是最低的。

国有商业银行员工收入分配当中，有形的货币收入偏低，福利与工资完全混合，人人等额的福利占总额的比重较大，又形成了新的“大锅饭”。

（二）国有商业银行人力资源管理存在的问题

1、经营理念和企业文化

我国国有商业银行对人的认识还停留在落后的人事管理理念之中，面对激烈的竞争，虽也采取了一些激励措施，但没有根本性改变。

由于许多领导，特别是从计划经济时期走过来的部分分支机构领导大都带有计划经济时期的思想烙印，又由于自身素质上的缺陷，至今对银行业务的认识还局限在出纳、会计、存款、放款等简单流程的认识上。

以为银行业务只是简单的机械劳动，往往忽视了人的创造性劳动，不会提拔任用人才，不会为人才创造一个良好的发展环境，更不会主动培养人才。

不能在银行内部创造一种尊重人才的氛围，一种激励员工与银行共同成长创业的企业文化。

这种人力资本经营理念和企业文化上的落后，窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍。

2、岗位配置机制

国有银行是根据每年内部人员的流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位配置，这种调配制度难以保证招聘人员能够适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，容易导致各单位、部门忙闲不均。

（1）银行人员招聘多从部门内部人员构成上考虑，未从岗位真正需要出发，只是简单的缺人招人，对于怎样才能从工作角度上调动人，根据部门工作需要配备人考虑较少。

（2）岗位管理松散，工作设置忙闲不均。

一些人忙得焦头烂额，一些人却无事可做，导致员工对领导不满，影响其工作积极性。

同时，滋生了部分员工的投机取巧心理。

（3）员工调配只是单纯地停留在企业自身发展需要上，没考虑员工对岗位配置的意愿，影响了员工从业积极性。

（4）是员工能力与岗位不能很好的匹配，造成人力资源浪费严重，一些人素质低下却被安排到高层，而一些优秀者却没有英雄用武之地。

此外，由于人员配置侧重于计划配置而不是以市场为导向，导致银行一方面人员投入增加，另一方面优秀人才短缺。

3、工资分配

国有商业银行目前实行的主要是行员等级工资制和岗位工资制。

国有商业银行的分配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，依然带有平均主义的倾向，收入分配没能与员工的工作业绩很好结合。

薪酬差距有所扩大，但这种差距还远未达到形成激励的程度。

在福利政策方面如住房、医疗等，虽然形成的激励面很广，但是没有什么创新的福利方式所形成的激励，导致福利大锅饭的产生，这是一种新形式的平均主义:

非工资平均主义。

4、晋升机制

国有商业银行员工晋升途径有三条:

一是行政级系列，二是技术职称系列，三是行员等级系列。

虽然说国有商业银行晋