国有商业银行人力资源管理问题研究.docx
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国有商业银行人力资源管理问题研究
国有商业银行人力资源管理问题研究
摘要
随着中国加入WTO所作承诺的履行，外资金融机构即将全面进入中国。
为了在竞争中立于不败之地，国有商业银行必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。
在这一过程中，人力资源将发挥不可替代的主导作用。
本文首先从对华一银行进行简要的介绍，具体分析华一银行人力资源管理现状和存在的问题，着重分析存在的主要问题及产生困境的原由。
最后，针对存在的问题，并结合华一实际情况和背景，提出并探讨能帮助企业完善和改进人力资源管理的对策。
关键词：
国有商业银行；人力资源管理；招聘；培训；激励
目录
摘要I
目录III
1提出问题1
1.1实习目的意义1
1.2实习单位介绍1
2分析成因3
2.1华一银行人力资源管理存在的问题3
2.1.1人力资源管理理念与方法系统传统色彩浓厚3
2.1.2招聘与选拔系统正在调整与优化3
2.1.3培训与开发系统不够完善3
2.2华一银行人力资源管理存在问题分析3
2.2.1人力资源管理的理念与方法缺乏战略性3
2.2.2培训与开发系统缺乏整体性4
2.2.3缺乏职业生涯规划4
2.2.4薪酬与激励手段不健全4
3解决问题的方法5
3.1树立科学的战略人力资源理念与方法5
3.1.1全员性5
3.1.2全局性5
3.1.3全程性5
3.1.4梳理组织架构5
3.2建立完善的培训与开发系统5
3.3对员工实行公平的职业生涯规划6
3.4建立多样化的薪酬与激励系统7
4实际效果9
5致谢11
参考文献12
一提出问题
实习目的意义
暑假期间，按照系里关于把所学专业知识应用于实践、增加社会经验的要求，我于20XX年X月在华一银行人力资源管理部门进行了社会实践。
社会实践是大学生全面素质提高的重要环节，是学生将所学知识应用于社会的重要过程。
它既是学生学习、研究与实践成果的全面总结，又是对学生素质与综合能力的一次全面检验，培养和训练学生认识、观察社会以及分析、解决问题的能力，提高学生的专业技能，使之很快地融入到实际工作中。
实习单位介绍
华一银行于1997年1月获批准成立，同年6月正式对外营业，位于上海浦东陆家嘴金融中心，是中国第一家由海峡两岸合资的华人银行。
合资方分别为莲花国际有限公司、永亨银行有限公司和上海浦东发展银行。
莲花国际有限公司在香港注册，主要股东是大陆拥有长期、大规模投资事业的台湾投资者；永亨银行为香港上市公司，具有强大的财务及国际银行基础；上海浦东发展银行为A股上市公司，是中国大陆最具活力的商业银行之一。
华一银行以“华人精粹，一流服务”为服务宗旨。
一直以来，积极拓展市场，开发新业务品种，增设营业网点，并与美国、台湾、香港等地的金融机构建立了策略联盟合作关系，形成两岸四地的“环太平洋”业务架构，以充分投资中国大陆的台资、港资及其它外资企业以及政府基础设施提供高品质、国际化的银行金融服务。
华一银行网点发展战略目标以台商聚集的东南沿海为基，响应国家开发中西部/东北部号召为辅，形成东西南北、四足鼎立、辐射全国的网络服务格局。
近年来，华一银行营业网点的战略分布已日趋完善。
长江三角洲地区，华一银行除在上海浦东陆家嘴设立总行外，在上海地区还设有虹桥支行、徐汇支行、嘉定支行、松江支行、闵行支行、青浦支行、新天地支行；为完善上海繁华地区网点分布，上海的第8家同城支行—静安支行于2010年8月正式对外营业；随着深圳分行、天津分行的成立，华一银行华南、华北、华东的全国架构基本形成，2010年8月，深圳宝安支行的成立为华一银行异地分支行的开设开启了新的契机、11月，天津滨海支行正式对外营业，为华一进一步开拓华北地区业务奠定了网点基础；为满足苏州昆山一带台商密集地区的客户需求，华一银行苏州分行已获准筹建，苏州分行的成立将对我行在长三角的品牌形象提升起到举足轻重的作用。
二分析成因
华一银行人力资源管理存在的问题
人力资源管理理念与方法系统传统色彩浓厚
目前，华一银行的人力资源在管理理念与方法上仍旧较多的承袭了传统的人事管理。
人力资源管理的重要职能仍然是处理日常事务，地位相对低下，各项活动主要是围绕“事”为中心而展开的，即以劳动关系为核心进行管理，资本的价值居于人的价值之上，注重于本部门的工作绩效而忽略整体的战略。
招聘与选拔系统正在调整与优化
相对于国有商业银行，华一银行的优势之一在于没有历史包袱，但是也带来了人员缺乏的缺陷。
由于其员工主要依靠招聘获取，收时间、精力、资源等的限制，在人员数量方面比较精简，往往一个员工同时负责数个岗位的工作。
在人力资源的招聘方面，华一银行能够以相对于国有商业银行更具吸引力的薪资报酬吸引更优秀的管理和技术人才，并开始逐步引进国内外金融行业优秀的管理和技术人才，因而其人才结构要优于国有商业银行。
同时初步建立了相对科学的、系统的人才选拔指标。
培训与开发系统不够完善
由于员工组织设计与工作分析的不清晰，目前，华一银行人力资源培训与开发仍旧主要依赖于岗位培训等传统手段，还未建立起基于岗位工作目标的重要岗位适应性培训，员工工作岗位的定期轮换制度也还处于起步阶段，没有达到成熟和广泛运用。
培训与开发的内容仍然以业务技能培训为主，不能根据客户的需求而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。
培训与开发的形式也还相对单一。
华一银行人力资源管理存在问题分析
人力资源管理的理念与方法缺乏战略性
人力资源管理的理念与方法决定着企业的人才政策，而人才政策又决定着企业的选人、用人、留人和育人等人才工作，所以说，战略性的人力资源管理的理念与方法是企业做好人力资源管理的前提[6]。
但目前，华一银行的人才观念还比较落后，主要表现在对人才不够重视，没有把“人”的地位提升到足够的高度，这导致在人力资源管理与开发方面只有一切微观制度和措施，基本没有战略可言，更没有形成系统的体系。
人力资源部门还没有完全摆脱计划经济时代的影响，对现代的人力资源管理缺乏科学的认识，工作中仍然采用传统人事管理的做法，仅仅是挂了一个新颖的牌子。
培训与开发系统缺乏整体性
知识经济时代，知识更新和技术发展的频率不断加快，员工必须不断地学习新的知识才能跟上客观形势的发展，银行领域亦然，而且往往越是优秀的员工越注重自身的“再充电”。
[7]华一银行缺乏对员工的培训与开发，没有建立自己的人才培养机制，而仅依靠从外部招聘来解决人才短缺问题。
如果优秀员工认为自己工作几年之后可能会知识老化，脱离于时代发展的潮流，丧失竞争力，就有可能脱离华一银行，这就造成了人才流失的加剧。
国外商业银行能够提供经常性的培训与开发，吸引了很多国内商业银行的人才。
这不能不给我们以警惕。
缺乏职业生涯规划
人才往往不仅仅注重自身目前所能够的得到的薪酬福利，而且十分注重自己所可能得到的职业发展机会，包括充实知识、技能的培训机会、学习机会、发展机会等等[8]。
而这方面恰恰又是华一银行人力资源管理中较为薄弱的一环。
由于缺乏员工的职业生涯规划，就无法将个人目标与银行的总体目标进行有机结合，也就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，不仅使得员工个人的发展受到限制，更导致无法充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。
薪酬与激励手段不健全
这主要体现在以下几个方面：
首先，华一银行对人力资源投资不足，难以充分有效地激活人力资源，难以充分发挥激励机制的作用；其次，“重学历，轻能力”，“重压力，轻激励”等落后的、粗放式的管理手段使得华一银行的人力资源管理缺乏活力；再次，激励机制僵化，激励渠道单一，等级和岗位脱离等等。
这些问题都严重抑制了员工的积极性。
三解决问题的方法
树立科学的战略人力资源理念与方法
人力资源管理不只是停留理念上的东西，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。
全面提高认识，全员参与学习讨论，设立新型人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢[9]。
全员性
每位华一银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商业银行将最大限度地拥有合格员工，并使其在适合的岗位上发挥工效，为其提供发挥的空间和机会。
所有员工都服从于银行组织目标需要，参与到人力资源管理体系中。
全局性
人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。
这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。
全程性
人力资源作为一种稀缺资源，由于在劳动力耗费—劳动力生产—劳动力次耗费—劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中具有一定的时效性，开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值。
所以，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。
梳理组织架构
改变以外的以区域为主的人力资源管理模式，强化总行在人力资源管理方面的作用，建立一条由总行直接管理的纵向链条，一竿子插到底，统一方法，提高人力资源管理效率，实现总行直接考评激励，兼顾区域特点，纵横交错的人力资源管理体系。
建立完善的培训与开发系统
根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训。
这三方面的培训内容以岗位任职要求为核心，互相关联，贯穿于员工职业生涯发展整个过程。
培训内容设计上主要有以下三个方面：
1、任职资格培训。
任职资格培训能够保证员工的知识和能力达到岗位的基本要求。
按照岗位分类，以及岗位所需要的专业知识、技术经验和行为能力，开发岗位任职资格培训课程。
在完善现行各类岗位培训、岗位考试的基础上，更好地提供符合各类岗位需要的岗位资格培训和岗位资格考试，积极推行岗位资格认证制度，把取得岗位资格作为员工上岗的必备条件[11]。
2、履职能力培训。
履职能力培训能够使在岗员工适应岗位职责变化的要求，提高履行岗位职责的能力。
根据培训对象所需掌握的知识、技能等，制订不同培训方案，确定差别化的培训内容和培训方式。
对高级管理人员，要以领导素质和领导力为核心，重点进行现代金融理论、管理知识、战略规划能力、系统思维能力、宏观决策能力和开拓创新能力的培训。
对中层管理人员，重点组织开展以提高对市场拓展能力和防范化解金融风险能力为主要内容的培训，以强化贯彻执行能力、协调能力、创新能力为主要内容的领导知识培训。
对基层管理人员，以提高思想政治素质、增强业务拓展能力、防范化解金融风险能力的培训为主。
对专业技术人员，培训内容以提高思想政治素质、技术创新能力、产品开发推广能力和项目研发设计能力为主。
对基层一线员工，进行以强化业务基础知识、提升岗位技能和服务能力为主的培训，强化其对新业务、新知识、新技能的适应性。
3、岗位职务晋升培训。
岗位职务晋升培训为员工未来职务提升、转换岗位储备必须的知识和能力，同时也可以为银行各级岗位尤其是关键岗位选拔后备人员，确保人才队伍的稳定和可持续性，因此，岗位晋升培训实际上是合理配置培训资源的一种手段，应该主要向优秀员工倾斜，使之真正成为有效的激励手段。
对员工实行公平的职业生涯规划
首先，员工职业生涯规划可以使华一银行更好地了解员工的需求、能力和目标。
帮助员工更好的完成自我定位，克服在职业发展中遇到的困难，激励他们以创新的精神汲取知识、运用知识，鼓励员工将个人的职业目标同华一银行的发展目标紧密联系，并为员工实现其职业目标创造良好的工作环境。
其次，员工职业生涯规划可以使华一银行更加合理、有效的利用现有人力资源。
[12]在员工职业生涯发展规划的整个实施过程当中，各层主管、经理自始至终亲自参与员工评估报告的反馈与员工发展计划的制定，积极推进工作进展，从而为员工发展计划的实现提供信用保证。
同时，员工职业生涯规划能进一步地开发现有人力资源的职业价值，带动华一银行整体人力资源效率的提升，促使同华一银行发展目标方向一致的员工脱颖而出，为华一银行的人才储备提供支持[13]。
再次，员工职业生涯规划可以为员工提供平等的发展机会，这对华一银行的持续发展具有重要意义。
华一银行在对员工进行管理时，考虑到员工的不同需求和特点而设计不同的职业发展途径，以利于不同类型的员工在职业发展中扬长避短，提供更为平等的发展机会。
员工职业生涯规划的深入实施，更有利于华一银行整体人力资源效率的提高，有利于员工能力的提高和人员的稳定，这对于华一银行的可持续发展是至关重要的。
最后，员工职业生涯规划是华一银行关心员工发展和成长的具体体现。
在了解员工个人需求和目标的前提下，华一银行帮助员工设计好自己的职业发展路径并努力创造实现的条件，这样既可以使华一银行遵守自己的承诺，重视与员工的沟通与反馈，又可以提高员工工作的积极性，增强员工的归属感，有利于华一银行的长期稳定发展和壮大。
对于华一银行而言，可以按照以下流程实施员工职业生涯规划，如图3-1。
图3-1华一银行制定员工职业生涯规划的程序
建立多样化的薪酬与激励系统
建立起有效的激励机制是吸引人才的内在动力，薪酬激励是对员工激励的核心，也是最大的激励。
因此，华夏银行在薪酬体系上必须与外资银行接轨，采取国际薪酬模型。
必要的奖励是激励员上、调动人才积极性的一个重要手段。
通过设立奖励基金，对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才一不妨予以重奖。
奖金实行“上不封顶，下不保底”，切实体现干多干少、干好干坏、贡献大小不一样的分配原则，使每一名为银行的发展付出辛苦劳动做出业绩的员工真正得到奖励。
例如，存款是银行的立行之本，有了存款，银行才能发放贷款，才能盈利，根据员工吸收存款的多少给予不同的奖励，就是动态薪酬的一种。
假如员工日均存款达在100万元以内的，每月得到500-750元的奖金，日均存款为100-500万元之间的，每月得奖金为750-2000元，日均存款在500-1000万元之间的，每月应得奖金为2000-4000元，日均存款在1000-2000万元以上的，每月得奖金4000-8000元。
这给员工的奖金收入提供了充足的跳跃空间。
再加上制定科学合理的综合经营指标考核办法，真正做到“奖优罚劣”。
福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩、具有稳定性，属于保健因素，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。
分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会，还有住房货币化制度、员工持股以及社会保险等社会保障体系。
四实际效果
本次实习在分析华一银行人力资源管理模式的优缺点并借鉴国外商业银行在人力资源管理方面的成功处的基础上，结合华一银行的具体情况，提出了华一银行最优人力资源管理模式。
模式的转变代表总体方向的改变，意味着方向的重新确定。
华一银行人力资源管理模式转变的成功将会突出地表现在两个方面：
一方面，银行管理人力资本的能力及效果大大增强，能够充分反映新型商业银行管理体制的特点；另一方面，优化客户群，并获得能够保持银行持续发展的竞争力。
可以预见，在21世纪，战略人力资源管理将成为人力资源管理的主流，这给华一银行的人力资源管理带来了全新的挑战，也带来了难得的发展机遇，更对华一银行的人力资源管理水平提出了更高的要求。
在内外部环境的变化下，华一银行应对日趋激烈的竞争和市场变革的要求，一定能认识到自身在人力资源管理上存在的问题，然后从战略的高度对人力资源管理体制进行改革，进而培育、发展和增强自身的核心竞争力。
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