娃哈哈品牌营销分析.docx
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娃哈哈品牌营销分析
10 届本科生管理综合大作业学号：
100602050215
成绩：
娃哈哈品牌营销策略分析
院部：
经济管理学院
专业：
市场营销
姓名：
刘瑞华
指导教师：
胡建宏
二〇一二年九月
内容摘要
品牌是一个地方经济实力的象征。
娃哈哈创业 23 年来，把一个 1987 年靠
三个人借款 14 万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业，发展成为中国饮料
行业龙头企业，打造了“娃哈哈”这一国内知名、有一定国际影响力的品牌。
娃哈哈品牌位列“2009 中国品牌榜”第 16 位、饮料行业第一位，品牌价值高
达 150 亿元。
娃哈哈的品牌营销战略可以用“人人买得起，处处看得见，真正
有价值，件件有保证，桩桩讲信用，时时尽责任”六句话来概括。
至今为止，
娃哈哈仍然在饮料行业中独占鳌头，针对不同的市场营销环境能及时采取变换
的营销策略，在饮料销售行业业绩一直处于领先地位。
是什么造就了它的成功?
企业文化，团队精神还是品牌营销策略?
宗庆后始终能带领他的团队不断挖掘并
创新“娃哈哈”的销售成功之道。
【关键词】企业文化 品牌策略 营销理念 精神
1 娃哈哈商标的由来 .................................................1
2 娃哈哈“家”文化起源及十六字企业精神方针 .......................1-2
2.1 娃哈哈“家”文化的两个体现方面 ...............................1
2.1 娃哈哈“十六字精神方针”内涵 ...............................1-2
3 娃哈哈所面临的市场营销环境概述 .................................2-3
4 娃哈哈面对激烈竞争采取五个营销策略 ..............................4-7
4.1“高举高打”见成效 ..........................................4-5
4.2 市场定位“特别的爱给特别的你” .............................5-6
4.3 活动营销 .....................................................6
4.4 品牌延伸“娃哈哈”饮品系列的推广………………………………………6
4.5 市场拓展“我的眼里只有你”
………………………………………………6-7
5 娃哈哈企业取得成功的因素………………………………………………………7
6 从整体上剖析娃哈哈品牌的成功………………………………………………7-
10
参考文献 ....................................................................10
1
正文
一:
娃哈哈商标的来由
今日之娃哈哈，用“妇孺皆知”一词来形容并不过分。
这样一个产品名称
的由来，却颇费周折：
最初，娃哈哈集团与有关院校合作开发儿童营养液这一
冷门产品时，就取名之事通过新闻媒介，向社会广泛征集产品名称，组织专家
对数百个应征名称进行了市场学、心理学、传播学、社会学、语文学等多方面
的研究论证。
受传统营养液起名习惯的影响，人们的思维多在素啊、精啊、宝
之类的名称上兜圈子，谁也没有留意源自一首新疆民歌的“娃哈哈”三字。
厂
长宗庆后却独具慧眼地看中了这三个字。
他的理由有三：
一、“娃哈哈”三字中
的元音 a，是孩子最早最易发的音，极易模仿，且发音响亮，音韵和谐，容易
记忆，容易接受。
二、从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人表达欢笑喜悦之欢。
三、同名儿歌以其特有的欢乐明快的音调和浓烈的民族色彩，唱遍了天山内外
和大江南北，把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来，便于人们
熟悉它、想起它、记住它，从而提高它的知名度。
一言以蔽之，取这样一个别
致的商标名称，可大大缩短消费者与商品之间的距离。
宗厂长的见解得到了众
多专家的赞同。
商标定名后，厂里又精心设计了两个活泼可爱的娃娃形象作为
商标图形，以达到商标名称和商标形象的有机融合。
二:
娃哈哈“家”文化的起源及十六字企业精神
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建
设中的重要作用，18 年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经
济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的
历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的“家”文化主要
体现在：
1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。
这保证了员工队伍的稳定，保证
了员工对企业的忠诚感。
2、企业的福利、待遇非常好。
医疗、保险、小孩教育
等等都有比较完善的保障。
娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。
作为
一家区教育局的校办企业，创业初期的是非常艰苦的：
百余平方的营业用房，
14 万元的借款和两位已经退休的教师，可谓一穷二白，就这样娃哈哈开始创业
起家。
创业之初，企业以为区属中、小学提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为
主营业务。
区属学校来一个电话，就要蹬着三轮车将货送上门，有时候，冒着
严寒酷暑送一车货去却只能赚取几元钱的利润。
宗庆后同志虽然名义上是校办
企业的总经理，但实际上既是搬运工又是送货员，是集多种角色于一身的。
这
样的创业背景，对创业者的精神风貌提出了严格的要求，创业者们相信：
只有
在精神上首先站立起来才能去面对艰苦，克服困难，开创光明。
因此，宗庆后
同志提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，这是非常具有现实针对性的。
既
是他在那种条件下自我激励的需要，也确实是企业谋生存求发展的前提。
作为
校办企业，除条件差底子薄之外，还有一个必须面对的问题是：
被人瞧不起。
在计划经济占主导的时代，校办企业既不列入国家计划，又没有什么优惠待遇。
因而那时候社会上普遍存在着一种偏见，认为校办企业肯定搞不好，就是在企
业内部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想倾向。
宗庆后同志又根据当时的
这种现实状况，提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一
定要争口气，做出点成绩来给人家看看。
“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”这十六个字就是娃哈哈的
企业精神。
这个精神由企业创始人宗庆后同志亲自提出，既是创业时期艰苦困
难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的
指导意义。
这个企业精神是娃哈哈文化的起点，相伴着娃哈哈走过了风雨 18 年
历程，当然后来也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。
三:
娃哈哈所当前面临的市场营销环境概述
“到目前为止，娃哈哈仍然是本土饮料企业中最成功的企业之一，即使遭
遇‘达娃’之争，我也没有看到娃哈哈出现大的动荡，市场销售和经销商队伍
基本保持稳定，这是很难得的。
”
这些年娃哈哈能在中国市场保持强势地位，主要原因之一就在于培养了一批忠
诚的经销商队伍。
“这个很了不起，销售渠道的稳定，保证了娃哈哈的销售业绩。
”十几年来，宗庆后一手培育了渠道，与经销商建立了非常稳固的关系。
由于
宗庆后的个人号召能力，他能与经销商同甘共苦、利益共享，经销商愿意与娃
哈哈合作，甚至愿意为此承担风险。
从市场的发展来看，新生的竞争力量越是强大，企业对渠道的依赖将会越
强。
在强大的竞争压力之下，随着竞争对手的增加，娃哈哈的渠道是否会受到
1
威胁？
刘步尘说：
“饮料企业与渠道商合作一般有两种关系：
一种是经销商自
建渠道，与供应商是简单的买卖关系，供应商对渠道商没有制约；另一种则是
供应商与渠道商共同注资组建经销商网络，代理商家产品，两者结成了利益共
同体。
不管娃哈哈采取哪一种合作方式，都要保证让经销商获利，才能稳固渠
道关系。
”目前，在市场新的流通业态发生变化的情况下，娃哈哈的联销体模式
面临考验：
一、二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二、三线市场也正在
发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂家合作的形式越来越多，经销商
的力量正在减弱。
统一、康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不
直接掌控终端，那么靠什么机制、怎样的利益关系才能让分销商愿意帮助娃哈
哈掌控终端呢？
让分销商掌控终端，成本无疑会加大，分销商会要求企业让出
更多的利益。
但是现在利润空间越来越小，企业很难拿出更多的利益给经销商，
这势必会影响分销商的积极性。
四:
娃哈哈面对竞争激烈的市场环境采取的产品策略
娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐
头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，2007年销售额达
200多亿元，占据中国饮料业产量的六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。
娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。
⑴ 跟进中创新
模仿跟进，是娃哈哈产品策略中的核心词汇。
娃哈哈八宝粥、非常可乐、
娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。
但仅仅跟进策略，
很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。
跟进中创新，既减少市场风险，同
时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！
1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下
子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一
组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，
销量很快后来居上。
2
随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出 AD 钙奶，“维生素 A+D 更有助于钙
的吸收”更到位，迅速赶超对手。
而娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”区隔，
“天堂水，龙井茶”，“USP”卖点突出，也快速进入行业三强。
这种跟进中的创
新仅仅是小，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅
速提升产品的短期销量。
⑵适度的创新
虽然娃哈哈的跟进策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进中
创新的产品销售贡献占比并不高。
占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市
的的创新产品。
当年娃哈哈水的成功，主要靠“抢先入市，抢先”，而产品本身没什么创新。
近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的
创新。
这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，
与其中的科技创新壁垒有关。
随着娃哈哈企业综合实力的增强，从包装/口味等初级创新，到内容物、生
产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品达100多个，可迅速
产品化的也有10多个。
在经费投入上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%作为
开发经费，每年技术开发经费达数亿元。
强大的研发体系、技术力量成为娃哈
哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。
五:
娃哈哈所采取的营销策略
目前杭州娃哈哈集团的规模、利润、上缴税收等各项指标在国内饮料行业
已经连续6年位居第一，在全球范围内，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、
柯特，是世界“五巨头”之一。
快速消费品类的食品饮料行业，当今市场容量日渐饱和，产品同质化严重，
品牌竞争空前激烈。
而作为行业龙头的娃哈哈集团，始终保持了行业领先地位，
企业品牌历久弥新、依然活力彰显，这不得不说是一个奇迹。
⑴“高举高打”见成效
“此番增长得益于娃哈哈2004年‘高举高打’策略的推行。
”杭州娃哈哈集
3
团广告部部长杨秀玲对记者说。
“高举高打”也是娃哈哈集团董事长宗庆后2004
年经常挂在嘴边的一句话。
众所周知，娃哈哈集团在营销策略上以前非常重视
渠道和终端。
自1987年成立以来的十几年中，娃哈哈建立了一个庞大的营销网
络，足迹遍布全国各地。
娃哈哈集团自身也从这种营销策略中获益匪浅，经过
长期的积累，集团规模不断扩大。
2004年，宗庆后董事长认为企业的发展进入
了一个崭新的阶段，而此刻要适时的转变策略，于是提出了“高举高打”，即利
用强势高品质的传播媒体，迅速打通上下渠道，打透全国市场；借助媒体品质
塑造优质品牌形象，提升品牌美誉度。
⑵ 市场定位——“特别的爱给特别的你”
打棒球的人都知道一句话：
“对准没人的地方打”，对企业来说，这句话同
样适合：
找出被竞争者忽视的市场部分，然后把“产品”这个球打进去，在竞
争者无暇顾及的时候就可以轻而易举的稳占市常这就是现代市场营销的两大核
心内容：
市场细分和市场定位。
娃哈哈正是在无人竞争的市场部分——儿童市
场打了个漂亮的好球。
1987年，生产“娃哈哈”的营养食品厂诞生时，改革开
放的大潮正席卷全国，人民生活水平普遍提高。
这时，人们对食品的要求已不
再仅仅是吃饱，而且要吃好。
于是，各种营养滋补品应运而生，然而，尽管市
场上各种“琼浆玉液”不下数十种，但几乎清一色都是老少皆宜的全能型产品。
“娃哈哈”在激烈的市场竞争中独辟蹊径，以儿童市场为突破口，以“特别的
爱”奉献给特别的孩子们，取得了巨大的成功，为日后进一步发展奠定了坚实
的基矗销售主张——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告大师 R·雷斯在20世纪
50年代提出了一种有广泛影响的广告创意策略理论，即 USP——独特的销售主
张。
意思是：
一则广告必须向消费者“说一个主张”，让消费者明白购买广告中
的产品可以获得什么具体的、独特的利益，这一利益是独一无二的，是竞争对
手无法提供的，而且必须是能够深深打动和吸引消费者的。
⑶活动行销——比广告更有效的广告
活动行销又叫事件行销，指企业整合自身的资源，通过具有创意性的活动
或事件，使之成为大众关心的话题，吸引媒体的报导与大众的参与，进而达到
提升企业的形象，以及促销商品的目的。
活动行销不需投入太大的广告费，却
4
比广告更有效，更能引起消费者的共鸣。
“娃哈哈”的活动行销创意常令同行们
叹服。
1993年，“娃哈哈”在杭州市各大报纸上刊登了一则广告：
将报上的“娃
哈哈”标志剪下来，可以到杭州市各大商场换取一盒“娃哈哈果奶”。
当天报纸
发行100万份，公司领导预计能有30％的反馈率就不错。
但没料到各大商场的果
奶很快告磬，可商场前仍人山人海，手持“娃哈哈”标志而未兑现到果奶的人
迟迟不愿散去，为了保证每一个持标志者领到果奶，公司连夜生产，使每一个
消费者都满意而归。
这一活动成为各大报纸争相宣传的热点，“娃哈哈”的美誉
度得到了大幅度的提高。
1994年，成都的全国糖烟酒会上，许多厂家一掷千金，
在报纸、电台、电视台大作广告。
“娃哈哈”却别出心裁，请了一支由金发碧眼
的洋先生洋小姐组成的游行队伍，在街上身披绶带，向路人分发“娃哈哈”宣
传品。
洋人给“娃哈哈”作广告的消息不胫而走，在糖烟酒会期间，订单雪片
似地飞到了公司的手里。
⑷品牌延伸——“娃哈哈”饮品系列
在“娃哈哈”儿童营养液稳稳占领了儿童市场以后，“娃哈哈”又推出了一
系列新产品，如“娃哈哈果奶”、营养八宝、绿豆沙等等，每一新产品都以“娃
哈哈”这一知名品牌打入市常很明显，它采用的是品牌延伸策略。
这一策略认
为：
如果新产品仍沿用已知名的品牌，可以使消费者将对原来产品的信心和好
感转移到新产品上去，从而使新产品自然而然地为消费者所接受，这样可以减
少新产品以新品牌推向市场的风险，又可以降低广告宣传费用，可谓一举两得。
由于“娃哈哈”推出的果奶、八宝粥、绿豆沙等与原来的儿童口服液都属于饮
品系列，而且每推出一种新产品时公司都要辅以广告攻势，向消费者大力宣传，
满足了人们求新、求变的心理。
所以，“娃哈哈”的品牌延伸策略取得了成功，
其近几年“神话”般的增长业绩也证明了这一点。
⑸市场拓展——“我的眼里只有你”
儿童市场毕竟是有限的，所以“娃哈哈”在儿童市场确立起巩固的地位之
后，开始拓展其它目标市常“娃哈哈”将营养八宝、银耳燕窝推向中老年市场，
广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。
广告画面上，不再只
有妈妈和孩子，且爷爷、奶奶、叔叔、姑姑一起上，边喝边唱，营造了一种温
馨怡人、其乐融融的家庭氛围。
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“娃哈哈”纯净水的推出则瞄准了青年市常为了吸引青年一代，“娃哈哈”让
青年人喜爱的偶像歌星——井冈山带着自己最拿手的歌曲登台亮相。
他那潇洒
的神态和深情的眼睛给人留下深刻的印象。
广告播出后，年轻人几乎都会唱那
句“我的眼里只有你”，其普及率不亚于当年孩子们说那句“喝了娃哈哈，吃饭
就是香！
”
五:
娃哈哈企业取得成功的因素
第一,宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风
险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝
对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。
回顾娃哈哈的成长
历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都
留下了“宗氏”烙印。
第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗
庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体现了他对战略
的思考，这种战略思考保证了娃哈哈 18 年来没有犯过大的战略性错误。
如他提
出的“八大经营思想”：
坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模
式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；
侧翼进攻。
因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆
后正确的经营思想和战略思维的成功。
宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状
与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集
权的管理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策
和强力执行。
第三,娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用以人为
本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。
宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对
员工来讲，要怕我但不害我”。
娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并
存的家。
六:
从整体上剖析娃哈哈品牌的成功
在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原
因并非因为娃哈哈有多强大，而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的
强势销售网络。
可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
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可口可乐中国的总裁曾感叹道：
“其它均可与娃哈哈比，但进入市场的速
度无法与娃哈哈比。
”娃哈哈网络建设的成功经验是：
1、建立厂商双赢的联销体
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？
怎样完成“最后一公
里”的销售？
娃哈哈的体会是：
利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双
赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
为此，1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转
到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多
家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成
了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网
络。
娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打
一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。
年终付给其高于银
行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商
双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结
构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市
场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的
市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2、构建稳定有序的共享网络
要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级
经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，
但没有规范的体系来管理二批商,整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始
了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。
从经销商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
逐步
编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了我司产品的快速渗透力，同
时也提高了经销商对市场的控制力。
从而达到了：
7
布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了
窜货。
通过两次网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。
娃
哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。
目前娃哈哈
的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是
渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一
周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者
见面。
这是娃哈哈与经销商共享的网络资源体系。
3、与经销商共创品牌
娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一
千多人，很多人对此难以想象。
据称，三株公司鼎盛时，完成了80亿的销售额，
它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、
乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。
可口可乐、康师傅
等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。
娃哈哈靠的
是联销体政策，是政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与
行动。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。
本着与经销
商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引
进部分经营理念的新客户，并对所娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售
娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。
明确
了经销商的权利和义务。
娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是
说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提
高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经
营管理能力和市场开拓能力。
因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：
市场
是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
经销商有责任在市场上进行娃
哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈
哈的品牌形象。
娃哈哈这个中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益强大，“娃哈哈”已经成功
8
地创建了一个深受中国消费者喜欢的著名品牌。
娃哈哈的成功，首先是与他们树立的企业理念分不开的，从娃哈哈的十六
字企业精神中就可以看出，公司的艰苦奋斗、勇于开拓的精神。
正因为有了这
种精神的鼓舞，才使他们在创业之初，能冒着酷暑，为学校送去冷饮；在产品
已初见成效时，又能毅然去开发自己的产品；当娃哈哈儿童营养液在全国打响
时，又不失时机地开发了娃哈哈银耳燕窝、娃哈哈红豆沙、娃哈哈绿豆沙等许
多新产品。
娃哈咱集团提出的口号还充分体现了该企业的自身特点，很形象地
反映出娃哈哈人特有的精神面貌。
正因为企业是靠自己的双手通过艰苦奋斗得
来的，所以每个人都视企业为自己的生命，这也是公司成功的重要基础。
当然，
除此之外，恰当的营销策略也起到很大作用，根据不同的市场营销环境采取不
同的策略，只有随机应变，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。
总结为以
下五点:
⑴ 经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心
⑵准确的产品市场定位是建树品牌的根本
⑶成功的广告宣传是确立品牌的基础
⑷一流的产品质量
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