SWOT矩阵分析法在企业战略应用中的探究以青岛利群集团为例.docx

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SWOT矩阵分析法在企业战略应用中的探究

——以青岛利群集团为例

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目录

目录 2

1．背景 3

2．SWOT矩阵分析法概述 3

3．基于SWOT模型的企业实例分析 4

3.1企业状况 4

3.2行业状况 5

3.3SWOT分析 6

3.3.1优势分析 6

3.3.2劣势分析 7

3.3.3机会分析 8

3.3.4威胁分析 8

3.4战略选择 9

3.4.1产品策略 9

3.4.2促销策略 10

3.4.3渠道策略 10

3.4.4信息技术 14

3.4.5人才策略 11

3.4.6品牌策略 11

4．总结 12

参考文献及数据来源 14

摘要：

随着我国加入WTO以及市场化体系的逐步完善，我国各类企业面临着巨大的机遇和挑战，如何把握机遇、迎接挑战是每个企业都必须认真思考的问题。

自2004年12月11日起，我国流通领域已全面对外资开放，这对正在成长中的本土零售企业带来新的挑战。

利用科学的战略分析方法——SWOT分析方法为理论基础，通过获取企业内外部的环境信息，分析组织的优势和劣势、面临的机会和威胁，并此基础上，企业要确定和选择有利于企业生存和可持续发展的有效战略。

文章以青岛利群集团为例进行了关于零售业的SWOT分析，探究了利群集团的竞争优势、存在问题、外部机遇和外部威胁，并提出了相应的企业战略。

关键词:

SWOT分析;企业;战略选择

1.背景

战略管理是关系到一个企业能否提高自身对外部环境的适应能力，做到可持续发展的最重要的管理活动。

就其分析、选择和实施的三个阶段而言，战略分析又是战略管理中的核心部分。

目前，国内大多数企业在企业战略分析方面都或多或少存在着盲目性，而在战略的选择上又存在相互攀比和追随的心理，尤其是规模较大的企业之间。

[1]就拿中国零售品行业来说，由于各企业在战略分析和选择上缺乏各自的理性，从而导致整个行业在规模上盲目扩张，但各企业在管理和服务上差异化却不突出，造成企业之间同质化倾向明显。

在这种形势下，零售业存在过度竞争，大打价格战，区域结构不合理等一系列问题，使很多零售业企业面临着生存和发展的重大危机。

基于这种状况，利用科学的战略分析方法，充分分析企业外部环境和内部条件，确定和选择有利于企业生存和可持续发展的有效战略势在必行。

SWOT分析法正是为我们提供了这样一个理论基础。

2.SWOT矩阵分析法概述

在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，最早是由哈佛商学院的K.J.安德鲁斯于1971年在其《公司战略概念》一书中首次提出的。

SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。

[2]因此，SWOT分析实际上是帮助企业识别来自外部环境的机会或威胁以及来自内部资源的优势或劣势的适应性和差异性,将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以综合比较分析，以便在分析所得结论的基础上，从内外部环境条件的组合中寻求企业快速发展的契机,基于环境条件的组合提出针对研究对象的发展战略、计划和措施。

世界上许多业绩优秀的企业大都采用SWOT环境分析技术,对企业的现状和未来发展状况进行分析与决策,决定现在和未来发展的态势,制定企业战略,提高企业在市场中的竞争力。

[3]

SWOT模型

我们拥有什么

资源和能力

我们能找的什么机会

战略

我们的目标怎样才能和股东的目标一致

我们应该关注什么

SWOT矩阵[4]

内部

外部

优势（S）

劣势（W）

机会（O）

SO战略

WO战略

威胁（T）

ST战略

WT战略

3.基于SWOT模型的企业实例分析

3..企业状况

利群集团是一家有着70多年历史，跨地区、多业态、综合性的股份制大型商业企业，经营范围涉及商业连锁、商业物流、酒店连锁、药品批发物流、进出口贸易、房地产等领域。

到目前为止，已经开业万米以上购物广场36座，便利店800多家，大型物流中心3处，星级酒店9家，连锁药店50余家，网点遍布青岛各市区以及烟台、潍坊、威海、日照、淄博、东营、连云港等地，总经营面积近百万平方米。

形成了以百货零售连锁为主，集物流配送、酒店连锁、药店连锁与药品物流、房地产开发五业态于一体的集团化发展格局。

[5]

3.2行业状况

进入90年代以来，中国的零售业正经历着一场深刻的变革，它不仅使零售业成为经济发展的热点行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了积极影响，这种变化和影响主要表现在几个方面：

[6]

（1）国内零售市场容量迅速扩大。

社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2011年的18.12万亿元，这意味着中国的零售市场规模每隔几年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。

⑵连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷。

近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。

⑶新的经营理念、营销方式、管理手段和管理技术被零售业率先采用，并向整个流通业传播。

POS系统、电子订货系统的应用，使业务流程、管理方式发生了变化，引发了国内以流通社会化、现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的流通革命。

⑷零售业作为流通的最终通道对上游产业的拉动作用和主导化趋势日益明显。

2000年以来，我国消费品市场的增长已连续三年超过同期的国民生产总值的增幅。

国内市场对国民经济增长的贡献率稳步提高，经济增长由原来的投资驱动、生产导向逐渐转向消费驱动和市场导向，流通产业对国民经济和产业结构调整的相关作用增强。

零售业态融合化的趋势是指零售企业不再束缚在一种零售业态上，而是根据自身发展以及社会现实环境的需要，将多种零售业态集中企业于一身。

零售业态融合化趋势有两种表现形式：

一是内涵型融合；二是外延型融合。

内涵型融合是指当某个零售店面积足够大时，它把多种零售业态集中在一个店内，使之相互融合、相互促进，增加企业效益。

外延型融合是指企业对外进行资本扩张，在其它地方开设不同于自身业态的新店，从而分散经营风险，促进企业发展。

外延型融合的表现形式很多，既可以企业自己投资，可以与其它企业合资。

外延型融合有利于整个行业资本结构的合理化，从而提高整个行业的资本运行效率，促进社会经济的发展。

随着人们生活水平和文化素质的提高，消费者购物不仅是为了满足物质生活的需要，而且视购物为休闲、娱乐、获取信息为一体的一种物质与精神享受的形式。

因此，为适应并引导这一消费潮流，原来的大型百货公司或购物中心，向功能多元化发展成为一种必然趋势，目前综合性的购物中心正在全球各大城市悄然兴起。

[7]

3.3SWOT分析

3.3.1.优势分析

3.3.1.1历史积累的信誉优势

经过多年的诚信经营，利群集团在老百姓心目中已经建立起“货真价实、童叟无欺”的形象。

2002年10月，“利群”被山东省工商行政管理局评为山东省著名商标，“利群”品牌在山东省内得到了权威部门的认可。

2006年10月，利群集团旗舰店利群商厦荣获商务部首批“金鼎百货店”荣誉称号；利群集团荣获商务部“中华老字号”称号。

如今，许多消费者在生活节奏加快，没有足够的时间、精力去挑选商品的情况下，更是钟情于到“信得过”的商店购买。

另外，青岛人素有爱买“本地货”的本土情结，强化了本土零售企业的信誉优势，其信誉在青岛已深入人心。

在洋巨头纷纷抢滩青岛的情况下，利群仍连年保持销售额第一的地位。

所以，本土零售企业“老字号”这笔信誉财富是洋巨头所望尘莫及的。

[8]

3.3.1.2区域销售规模优势

零售企业必须达到一定的规模，才能有效的控制成本，在竞争中处于有利地位。

2003年6月美林公司的一项调查报告显示，除了家乐福有盈利以外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不例外。

利群在青岛的连锁店就有12家，以及上百家便利店，而且有自己完善的物流配送中心，不但能满足自己的商品配送，还可以为沃尔玛、家乐福、佳世客等外资企业配送商品，区域规模优势非常明显。

3.3.1.3二三线城市及农村市场优势

中国13亿人口中70%以上分布在农村地区，而青岛市为871.51万人，其中市区人口为371.88万人，500多万分布在5个县级市，且都地处沿海，经济相对发达，人口密度大，有消费的经济基础，交通方便，经营成本低，因此二三线城市及农村市场潜力无限。

现在洋巨头虽攻城掠地，但是几年内其触角还伸不到农村市场。

[9]

3.3.1.4成功企业的人才优势

青岛利群集团在洋巨头纷纷抢滩青岛的情况下，仍连年保持销售额第一的地位说明其领导班子更加了解国情、市情，积累了丰富的经验和购销渠道。

只要虚心学习，将成为“克敌制胜”的最宝贵资源。

应爱惜使用，并注意对其工作积极性的保护和激励。

3.3.1.5政府支持优势

为了保护民族企业，减轻洋巨头对本土企业的冲击，政府在政策法规上对外资零售服务业有一定的限制，如：

市场准入和资本准入，以及外商投资商业分级管理等，同时对本土零售企业有一定的支持。

另外，由于本土零售企业与政府有着千丝万缕的联系，政府亦会给予一些变相支持，如：

媒体软文广告，政府采购等。

3.3.2.劣势分析

3.3.2.1专业化程度低

尽管利群集团拥有一系列的优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

因为利群集团的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

[10]

3.3.2.2管理水平低

本土零售企业与外资零售企业相比，较明显的弱势是管理水平低。

如管理系统落后，冗员过多，机构膨胀，经营管理者素质不高等。

在激烈的竞争中，利群商厦常用的办法一是降价促销，把零售价降到成本价或成本价以下，但这样做必然加大了经营的难度，而且难以持久。

而打折这种方式长时间使用会让消费者对商家形成不良印象，认为商家在走下坡路。

3.3.2.3配套设施的延展性已达瓶颈

台东利群其主体建筑是在94年设计建造的，当时是按传统百货商店式经营业态设计的，而后来由于经营面积不足等原因，将地下停车场改建为超级市场。

虽然解了一时之需，但却造成今天两面受困，不仅经营面积严重不足，小得可怜的露天停车场连员工的私人车和送货车都放不下，真有点“捉襟见肘”的感觉。

3.3.2.4职工队伍不合理

目前，利群集团所拥有的职工队伍，大多是从商贸、财经学校毕业的，学历以中专、高中较多。

从企业长远发展看，尽管队伍中青年较多，易接受新事物，但是由于知识层次较低，使企业难于长足发展。

同时，同强大的外资对手相比，在激励机制上存在很大缺陷，不能很好地吸引人才和留住人才，这使得企业的职工队伍中，大学、大专学历的员工仅占10%-15%，而与其规模相当的外资零售企业中，这个数字为60%。

（见表一）

表一：

青岛利群集团职工结构表[1