自考06091薪酬管理16年.docx
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自考06091薪酬管理16年
薪酬管理
第一章薪酬与薪酬管理
1.市场经济在本质上是一种交换经济。
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。
经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利。
非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。
经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。
内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。
3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：
①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：
①与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬②员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡
7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”
9.基本薪酬变动的主要依据有：
①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度②市场上同质劳动力的基本薪酬③员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化④企业所处的行业、地区以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。
10.可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
11.我们将可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期可变薪酬或长期奖金的目的则是在于鼓励员工努力实现跨年度或者多年度的绩效目标。
12.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。
但是两者之间存在两个重要的区别：
①绩效加薪是对员工过去工作的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比不需要也不可能与员工事先沟通；可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，奖金的多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过的基本薪酬的基础再加薪；可变薪酬不存在累积作用，它只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期。
13.间接薪酬。
员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
14.作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利这种薪酬支付方式有其独特的价值：
①由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，企业通过这种方式能达到适当避税的目的②福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障③福利也是调整员工购买力的一种手段，它使员工能以较低的成本购买自己所需的产品。
15.薪酬的功能：
员工方面：
①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：
①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本。
社会方面：
在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的形式体现出来的。
16.员工对于薪酬的需要在五个层次上都有所表现：
①员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要②员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者稳定的薪酬收入部分有所增加③员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待④员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定⑤员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入到一种更为自由的生存状态，充分实现个人价值
薪酬的概念经历了工资、薪酬、总薪酬以及总报酬四个阶段。
17.从激励的角度来说，员工较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大。
18.薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源职能共同构成了公司使命，愿景以及战略目标实现的重要基石。
19.薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系：
①企业薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素②通过企业的薪酬制度所传达出来的特定信息
20.员工的培训开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。
21.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。
22.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
23.报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础。
24.薪酬体系传递给员工的信号以及对员工的行为和绩效所起的作用，往往要比企业高层管理者呼吁和倡导的表面上的企业文化宣言大得多。
25.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
26.薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。
所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。
所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。
所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。
27.员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：
①减少个人的投入②以不正当的手段来增加个人的工作收益③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方
28.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：
①薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感）②薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）③绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）④薪酬管理过程的公平性
29.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。
薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。
薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。
30.所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。
其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。
31.对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：
①同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平②企业的支付能力和薪酬战略③社会生活成本指数④在集体谈判情况下的工会薪酬政策等
32.薪酬压缩，主要表现为在员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下，大家的薪酬水平却相差无几，结果导致从事重要工作的员工报酬过低，而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。
33.薪酬管理的真正目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，使大家理解组织对什么样的行为和绩效感兴趣。
34.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：
①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈（新的企业生产率和李润的公式已经变成了1/2*2*3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到三倍产出的方式来创造价值）②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高（这种关键能力表现为有形特征和无形特征两个方面：
有形特征是指企业中的员工所掌握的知识，经验和技能；无形特征是指员工以及员工群体的工作态度和工作价值观，工作动机，自我形象认知以及行为等）④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高
35.90年代前后的企业管理实践分别具有以下几个方面的特征：
①组织结构与工作设计②沟通方式③职业保障④对待风险和错误的态度⑤创新活动⑥经营战略⑦组织有效性的来源⑧对变革的反应⑨满足客户需要的方式
第二章战略性薪酬管理
1.战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。
2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：
①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价
3.选择薪酬工具和方法的主要依据是企业的总体战略以及相应的分阶段战略目标。
4.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
5.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：
①使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担人力资源管理的新角色
6.许多业务部门的人将人力资源部门看成是一个专业狭窄、跟不上变革，功能失常的破落机构，其中的管理者大都是一些知识面极窄而又目光短浅的人，造成这种状况主要有以下两个方面的原因：
①企业中的人力资源管理者，包括薪酬管理者，不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和业务流程，无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议②他们由于承担了很多本来应该是由直线工作者承担的事务性工作，消耗了大量的精力和时间，因而难以超越事务性的工作去进行战略性的思考
7.企业战略通常划分为两个层次：
①是企业的发展战略或公司战略②是企业的经营战略或者竞争战略。
8.公司战略与薪酬战略分为：
①成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型）②稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）③收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用）
9.竞争战略与薪酬战略分为：
①创新战略（是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为为导向的一种竞争战略）②成本领袖战略（实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）③客户中心战略三种（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）
10.企业需要采用的薪酬方案应当是在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。
11.采用内部成长战略的企业可以讲薪酬管理的重心放在目标激励上，采取外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
12.传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征：
⑴基本薪酬（基本薪酬的决定因素主要依赖于以下三个方面：
①员工所从事的特定的工作②组织内维持员工薪酬公平性的需要③与市场上，行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要）⑵加薪（员工基本薪酬的增长主要取决于晋升，绩效加薪或生活成本加薪）⑶可变薪酬：
奖金⑷福利
13特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等职位评价方法来完成。
14.传统薪酬战略存在的主要问题：
①传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资②基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队③20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移④新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势。
15.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
16.与传统薪酬战略相比：
①全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性②是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪③是风险分担的伙伴关系而不是既得权利④是弹性的贡献机会而不是工作⑤是横向的流动而不是垂直的晋升⑥是就业的能力而不是工作的保障性⑦是团队的贡献而不是个人的贡献
17.与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。
18.全面薪酬（亦称总薪酬）战略的主要特征：
①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性
19.美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。
而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。
20.全面报酬，亦称总报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。
（达到理想经营结果的五种关键要素：
①薪酬②福利③工作和生活的平衡④绩效管理与赏识和认可⑤开发和职业发展机会）
21.满意度说明了员工对一个组织中的各种事务的喜好程度；承诺度说明了员工希望留在一个组织中的程度；敬业度则反映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。
22.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。
薪酬的四大核心要素：
①固定薪酬（基本薪酬）②浮动薪酬（风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬
23.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。
福利分为三大类：
①社会保险②集体保险③带薪非工作时间
24.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以及理念。
它主要针对的是员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点。
这类计划主要包括七大类：
工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。
25.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。
绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。
绩效执行是一种展示技能或能力的方式。
绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。
26.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。
27.赏识和认可的价值体现在：
①能够强化绩效改善的价值②促进绩效持续改进③提供积极和直接的反馈④促进对有价值的行为和活动的沟通
28.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。
职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面——可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标——取得进步为目标而制定的计划。
29.开发和职业发展的具体形式包括三种：
①各种学习机会②组织内或组织外得到指导和辅导的机会③组织内或组织外取得进步的机会。
第三章职位薪酬体系与职位评价
1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。
2.职位薪酬体系的优点：
①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：
①由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
3.实施职位薪酬体系的前提：
①职位的内容是否已经明确化，规范化，标准化②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制④企业中是否存在相对较多的职级⑤企业的薪酬水平是否足够高
4.职位薪酬体系的设计步骤主要有五个：
①了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作③整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书④对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作⑤根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构
5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。
工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。
职责，由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。
职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。
职位族，由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。
职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。
职业生涯，一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
7.组织通过职位分析可以得到两类信息：
第一类信息被称为职位描述，它是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。
第二类信息被称为职位规范，它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件。
8.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克·泰勒的动作研究和时间研究。
9.职位分析的意义：
①从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作，同时避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象②从招募甄选的角度来说，职位分析有助于确定某一职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或外部求职者是否具有该职位需要的能力和经验要求③从培训开发的角度来说，职位分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，制定切实可行的计划来培训和开发员工，使他们能够满足当前及未来的某些特定职位的要求④从绩效管理的角度来说，职位分析还能够帮助企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步挖掘对他们承担相关责任的情况进行衡量和评估的关键绩效指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及是否胜任本职工作的要求⑤从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源⑥从战略角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。
10.职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人员来说都具有重要的作用：
①它有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员工自觉主动地寻找工作并圆满地实现职位职位对于企业的贡献②它有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于使公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位③它有助于管理人员了解公司中的业务流程，在部门招募和甄选员工时能够协助人力资源部门确定合适的雇佣人选，同时有助于他们对下属员工的绩效进行有效的管理。
11.职位说明书通常分为职位描述和职位规范两个组成部分，职位说明书的构成主要包括：
①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息
12.在编写职位说明书的过程中，最重要的是需要注意以下三点：
①要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色②要尽可能揭示出工作流程以及信息的流向③要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果。
13.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。
14.职位评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序。
15.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。
所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。
非量化的评价方法有两种：
排序法和分类法。
量化评价方法有两种：
要素比较法和要素计点法。
16.排列法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。
分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。
要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。
最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。
要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。
17.职位评价工作的几个主要步骤：
①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会（评价委员会一般5-10人）④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制
18.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
19.排序法划分为三种类型：
①直接排序法（是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序）②交替排序法（是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后找出价值最低的一个职位，如此循环，直到所有的职位都被安排好）③配对比较排序法（首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较
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