项目管理软技术教辅.docx
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项目管理软技术教辅
项目管理软技术教辅
（针对1510考期）
德鲁克（项目本）教研组
2015年6月
第一章项目管理软技术导论
1.1技术的基本理论
1.1.1技术的内涵
技术（Technology）,泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
1.1.2技术的特点
1.抽象性
抽象性描述了技术的本质，技术的抽象性体现在以下几个方面：
（1）技术是总结出来的一种方法，是一种抽象理论论述，而不是具体的活动过程或工具实物。
（2）技术作为一种抽象，源于实践活动又高于实践活动。
技术的抽象性决定了技术在用来指导实践时总是不充分的。
所以，在应用技术时必须有意识地把技术和实际联系起来。
（3）技术是随着人们认识的深化而不断深化的。
任何总结出来的技术都不是一成不变的，有待人类的进一步完善。
（4）技术的抽象性决定了技术可以作为知识以信息的形式进行传播，技术的学习者获得技术并不会导致技术传授者的损失。
2.目的性
目的性使技术区别于科学和知识。
技术是有目的的，是以人为本的，技术的价值也正在于此。
没有目的，技术就不成为技术了。
例如：
在地上挖一条沟，如果不清楚为什么要挖这条沟，单单是挖沟这个行为就没有技术意义。
3.环境性
技术发挥作用需要特定的环境要求。
技术是一种主观产物，而技术的环境性源于实践的客观性。
1.1.3技术的要素
技术的要素是指成为技术基本结构中的一个独立成分的因素，如经验、技能、工具、机器、知识等任何生产过程、任何技术都共同具有的基本构成因素。
自“技术一词产生开始，对技术的内在结构的理解是逐渐加深的。
根据对技术所持的观点（如能力说、工具说、知识说、劳动手段说等）不同，先后出现了“二要素说”“三要素说”和“软硬要素说”等。
1.“二要素说”分为实体要素和智能要素
实体要素：
如工具、机器、设备等；
智能要素：
如知识、经验、技能等。
2.“三要素说”将智能要素与实体要素相结合而形成的过程、方法、工艺看做结构性要素。
3.“软硬要素说”根据技术是否具有物质形态，把技术划分为软要素和硬要素。
硬要素是指具有物质形态的有形的技术要素，而软要素则指对物质要素进行操作的工艺、方法、过程以及技能等非物质的无形要素。
作为技术系统的子系统，软技术也有自己的构成要素，包括实体要素和智能要素。
（1）实体要素是指人们在社会经济生活、人文活动、思维活动的实践中发现、总结、掌握的解决问题的规则、制度、流程等。
实体要素具有规范性、反复可用性等特征。
（2）智能要素是指人们在处理人与人，以及自己思维活动中所掌握的技巧和经验。
智能要素具有很强的个体性特征。
1.2硬技术与软技术
1.2.1硬技术
（1）1.硬技术的内涵
（2）硬技术（HardTechnology）是相对软技术而言的，由计算机硬件与软件演变而来。
它是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产的技术，如产品设计技术、计量和测试技术、设备的制造技术等。
（3）硬技术的特点：
硬技术成果以产品的实体实现。
1.2.2软技术
1.软技术的内涵
软技术（SoftTechnology）是相对于硬技术而言的。
硬技术的“软化”，即软技术。
软技术是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“有意识”的利用和总结，转变成各种解决问题的规则、制度、机制、方法、程序、过程等操作性体系。
理解软技术首先必须明确：
软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，这是与科学的主要区别。
软技术具有“软”性，这是与硬技术的主要区别。
软技术所操作的知识根植于人的内在意识活动，包括人的心理思维活动以及由心理支配而体现出来的人的行为，即不直接体现在物的方面。
2.软技术的特点
软技术是围绕“人”的思维、思想、价值观以及人与组织的行为的技术，是围绕人类社会进行创造和创新的技术。
与硬技术相比，软技术具有如下特点：
（1）与人、文化的关系更密切。
软技术是有思想、有观点、有强烈个性的技术，它操纵硬技术应用的方向。
同时，软技术的形成、表现、创新由人的个体因素和社会文化环境因素所左右。
（2）硬技术中，技术的对象是针对“人体之外”是把人体作为“物”体。
而软技术中的人体是有意识、有感情、有思想、有价值观的生命整体。
（3）软技术是根植于意象世界的技术。
软技术所操作的是知识意象世界，包括抽象领域（概念、模式、系统等）、感知领域（感情、情绪、感觉本身）等内控行为系统，以及人的经济活动、社会活动等外显行为（受内控行为及价值观、道德观、情绪等支配而表现出来的）系统。
（4）软技术是“非中”性的，带有明显的“人”的好恶。
软技术的两重性决定其功能的两重性，既是生产力又是生产关系。
（5）软技术的作用和转化的结果，不一定都体现为有形产品和具体服务。
此外，它具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
3.软技术的分类
1.根据知识来源划分：
1）来自社会科学知识的技术；
2）来自自然科学但具有“软性”特点的技术；
3）来自思维科学知识的技术；
4）来自非传统科学知识的技术等。
2.根据服务领域划分：
技术是以实践为目的的，为社会的发展提供服务。
根据服务领域，技术可分为商务技术、社会技术、文化技术、体验技术、生命软技术、工程软技术、军事软技术和政治软技术等。
3.根据软技术的功能划分。
依据其提供的服务功能，软技术可分为管理技术、组织技术、智力开发技术、智力提供技术、协调合作技术、财产增值技术、关系技术、宣传诱导技术、市场技术、设计技术、社会技术、文化技术、美丽技术、环境创新技术等。
4.据技术软硬度与产业化程度关系划分的类别，如图1-2所示
图1-2：
1.2.3软技术的价值
1.2.4软技术的发展
1.2.5软技术与硬技术的关系
1.软技术与硬技术的联系
不论软技术还是硬技术，它们都是技术，所以在技术的属性上是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。
2.软技术与硬技术的区别
但是，作为一种特有的技术范式，软技术与硬技术在多方面存在着问题：
1.知识来源2.操作对象3.操作目的4.创新模式
软技术与硬技术的区别还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
但在高技术时代的今天，软技术与硬技术相互渗透，结合得越来越紧密，因此，只有将两者结合起来协调发展，技术系统才能不断创新，国家技术竞争力才能不断创新，国家技术竞争力才能不断提高。
1.3项目管理软技术概述
1.3.1项目管理软技术的内涵及特点
1.项目管理软技术的内涵
项目管理软技术（SoftTechnologyinProjectManagement）是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据“人”的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征研究人手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
2.项目管理软技术的特点
①项目管理软技术能够顺应项目的特征；
②项目管理软技术重视直接用户、有关的行规惯例、环境以及企业文化。
1.3.2项目管理软技术的价值分析
任何项目都包含五大不确定因素，决定了项目的成败。
五大不确定要素是：
①项目范围
②项目持续时间
③项目质量
④资源数量
⑤资源质量
软技术的风险包括：
1.当需要项目赞助人在项目的关键时刻签字确认时，他却出差在外。
2.项目小组的成员本应开始进行某一项目时，却还因别的项目脱不开身。
3.项目小组成员在从事项目的同时，还得为他的直接上司交办其他任务花费时间，不能全力为你的项目推进。
4.项目计划或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内。
5.为应付范围变更的要求而需要花费大量的资源和时间来进行商业和技术评估，间接影响到项目的进展。
6.项目小组成员在你的项目中增加了一些与项目无关的活动所花费的时间，为了避免另一个项目超时。
7.政府的有关规定变更导致范围变更，但项目的最后期限并不能因范围改动而延长。
8.会计部门通常都会在月底忙于账目结算，而客户培训却被安排在月底最后一周举行。
9.由于缺乏一种共同语言，与某一海外供应商/外包商的沟通时间比预期更长。
10.项目小组士气不高，因为项目的完成时限已定死，人人都在为几乎无法企及的目标疲于奔命。
第二章项目利益相关者管理
2.1项目利益相关者的基本理论
2.1.1利益相关者
按照米切尔等人的归纳，利益相关者（Stakeholder）的定义可以分为三个层次：
第一层次是指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。
这些利益相关者可能是内部的（如股东），也可能是外部的（如供应商）。
这一定义包括了既定的受益人和中间人、组织的支持者和反对者以及决策层和非决策层。
一般都包括股东、债权人、管理层、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。
第二层次是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者。
该定义排除了政府部门、社会传媒、社会组织、社会团体、社会成员等。
第三层次是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
这一定义直接与经济学中的“资产专用性”概念相通，即凡是在组织中投入了专用性资源的人或团体才是利益相关者。
2.1.2项目利益相关者
1.根据利益相关者与项目的不同影响关系，项目利益相关者分为：
主要利益相关者，即那些与项目有合同关系的团体或个人，如业主方、承包方、设计方、供货方、监理方、信用机构等。
次要利益相关者，即那些与项目有隐性契约，但并未正式参与到项目的交易中，受项目影响或能够影响项目的团体或个人，如政府、社会公众、环保部门等。
由于不同利益相关者拥有的信息、谈判地位不同，其在控制权、掌握权的拥有上存在不平衡。
根据利益相关者对项目控制权和掌握权的不同，项目利益相关者分为：
（1）强利益相关者，对项目控制权及掌控权较强的利益相关者。
（2）弱利益相关者，对项目控制权及掌控权较弱的利益相关者。
根据不同利益相关者在项目中得益与受损的状况，若得益大于受损，则是受益利益相关者；反之，则为受损利益相关者。
以项目为界限，项目利益相关者可以分为项目内部利益相关者和项目外部利益相关者：
（1）项目内部利益相关者，包括项目经理和项目成员。
（2）项目外部利益相关者，包括项目发起人、总经理、职能经理、项目客户（内部客户、外部客户）、分包商、供应商、政府等。
以企业为界限，项目利益相关者可以分为企业内部利益相关者和企业外部利益相关者：
（1）企业内部利益相关者，主要包括项目发起人、项目经理、职能经理、总经理、内部客户以及项目内部成员等。
（2）企业外部利益相关者，主要包括政府、分包商、供应商、外部客户、项目外部成员等。
2.2项目内部利益相关者及其职责
2.2.1项目经理
1.根据项目经理职责和权利，以及项目规模的不同，将项目经理分为项目经理、大项目经理、多项目经理等。
（1）项目经理。
项目经理是项目的负责人，有时也被称为项目管理者或项目领导者。
项目经理负责项目的组织、计划以及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。
成功的项目无一不反映了项目经理的卓越项目管理才能，而失败的项目同样从另一个角度说明了项目经理的重要性。
所以，项目经理在项目及项目管理过程中起着极其重要的作用，把他们称为项目的“灵魂”一点也不为过。
（2）大项目经理。
简言之，就是管理大型项目的项目经理。
除了与项目经理一样负责整个项目的计划、组织、控制和领导外，大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格、建立项目组织并配备人员、全面领导项目计划的实施和项目利润、发展新业务。
（3）多项目经理。
简言之，就是管理多个项目的经理。
多项目管理分顶目集管理和项目组合管理两种。
其中，项目集管理是战术战略级，项目组合管理是战略战术级。
和项目一样，项目集有幵始和结束，而项目组合管理是一个长期管理行为。
和项目对应项目目标一样，顶目集对应的是项目群目标，而项目组合对应的是企业营运目标。
多项目经理与单项目经理最大的区别在于：
多项目经理关心的是企业在某一时期内的多个项目，而单项目经理关注的则是其所负责的单个项目。
多项目经理要负责各个项目之间的协调发展，协调项目之间的冲突，以及各种资源在各个项目之间的最优配置，确保各个项目都向着企业的总体目标方向发展。
多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力以外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。
2.项目经理的主要职责
项目经理对整个项目的成功负全面管理责任，为了很好地履行职责，项目经理应该与项目发起人密切合作，以确保需要的资源充分到位。
同时，项目经理应当负责项目计划的编制，以保证项目在规定的进度、预算以及质量范围内顺利完成。
项目经理的任命在项目启动阶段进行，这样就可以保证有人对项目全过程承担负责。
项目经理应具备的能力主要包括四个方面：
（1）领导能力
（2）沟通能力
（3）人力开发能力
（4）决策能力
2.2.2项目成员
1.项目成员的角色划分
项目成员，一般包括项目领导小组、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组四个部分。
（1）项目领导小组，包括项目甲乙双方的项目组髙级领导人员、项目总负责人（执行小组组长），双方项目协调管理人员等。
（2）项目执行小组，包括项目技术人员、项目协调管理人员等。
甲乙双方项目总负责人任正、副组长。
（3）项目验收小组，一般由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。
在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。
组长由甲方担任，副组长由乙方担任。
（4）项目协调小组。
对于重大项目的协调，应该设有项目经理进行现场的协调管理，一般项目的协调，应设有专人进行项目跟踪。
项目执行过程中由项目支持、质量保障人员组成项目协调小组。
项目成员的主要职责：
2.3项目外部利益相关者及其职责
2.3.1项目经理
1.项目发起人的内涵
项目发起人（Initiator）通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。
项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人或集体。
他们以现金或实物形式，为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。
一般来说，项目发起人负责保证项目预算资金的及时到位（整个项目融资都是由项目发起人来控制的），计划的可接受性以及资源的可获得性。
项目发起人必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。
2.项目赞助人的内涵
一般来说，项目赞助人（Sponsor）不是组织内的一个特定职位，而是项目里的一个角色。
2.3.2项目总经理
1.项目总经理的内涵
所谓项目总经理，就是项目的髙层主管。
项目总经理的主要职责是选择项目，根据项目编制项目计划，协调和综合项目子系统的任务，并根据项目的进展情况、进度计划和预算来预测分析项目的执行情况。
2.3.3项目职能经理
1.项目职能经理的内涵
项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。
2.3.4项目客户
1.项目客户的内涵
项目客户（ProjectCustomer）是使用项目成果的个人或组织，任何一个项目都是为项目客户服务的，最终产品都是供项目客户使用的。
所以，在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。
2.项目客户的分类
项目中总要面对多方面的客户：
（1）直接项目客户与间接项目客户；
（2）内部项目客户和外部项目客户。
2.3.5政府组织机构
1.政府组织机构的内涵
政府组织结构（Institutions）是指中央和地方的全部立法、行政、司法和官僚机关。
政府组织机构既为项目提供条件，也对其提出要求。
通过与供电、供气、给水、排水、消防、安全、通信、环卫、环保、道路、交通、运输、治安等管理部门的密切沟通与协调，达到相互支持和理解。
2.4项目利益相关者管理
2.4.1项目利益相关者管理的内涵及目标
1.通过对项目利益相关者管理：
①能够得到更多有影响力的利益相关者的支持，自然会得到更多的资源；
②快速频繁的沟通能确保对项目利益相关者需要、希望和期望的完全理解；
③从某种意义上来说，需求管理是项目利益相关者管理的一部分；
④能够预测项目利益相关者对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目利益相关者的干扰。
2.项目利益相关者管理的目标
项目利益相关者管理的目标，是实现对项目管理目标战略性转变的主动适应。
利益相关者是否满意，特别是终端客户是否满意成为衡量项目价值的重要标准之一，成为项目成功的最好标志。
这就促使项目管理目标从实现三大控制，转变为让利益相关者满意。
任何项目都要与其利益相关者合作，合作在项目资源的合理配置有效利用中发挥着至关重要的作用。
为了成功地实现这种合作，项目管理者必须充分认识和分析不同利益相关者希望获取的各种利益和价值，并在决策和管理活动中予以相应的考虑，以使利益相关者获得公平满意的感觉。
2.4.2项目利益相关者管理的过程
项目利益相关者管理的过程包括项目利益相关者识别、项目利益相关者重要性分析、项目利益相关者支持度分析和项目利益相关者综合分析四个阶段
1.项目利益相关者识别
项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色。
项目利益相关者识别必须做到“全面识别、不能遗漏”，可以选用的识别方法360度法和访谈法等。
2.项目利益相关者重要性分析
识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行分析。
3.项目利益相关者支持度分析
通过上面重要性的分析，可以分辨出很重要的项目利益相关者。
比较现实的做法是：
（1）充分利用首倡者和内部支持者；
（2）积极寻求中间力量（较积极者、参与者、无所谓者）的支持；
（3）争取让不支持者至少不要反对。
另外，利益相关者的支持度并不是一成不变的。
随着项目的推移，情况在不断变化，各利益相关者的支持度也必将发生变化。
项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
4.项目利益相关者综合分析
项目利益相关者的重要性、支持度等结果往往不是孤立的，一般都交织在一起，所以还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行综合分析。
项目利益相关者综合分析的常用方法是坐标格法。
项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程。
2.4.3项目利益相关者关系管理
项目利益相关者管理认为，从协同竞争的角度重新审视这些关系有助于建立新型项目合作纽带，解决项目规划及实施中的许多困难，有效推动项目顺利进行。
1.选择与项目适宜的合作伙伴
选择与项目适宜的合作伙伴需考虑以下两方面：
（1）项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，这是合作的基础，如果是一相情愿或各方的需求不均衡，就不会有稳定持续的伙伴关系。
（2）伙伴方是否有较强的合作能力。
这主要是指良好的伙伴应具有与项目相近的经营理念，拥有项目所需的优势资源，合作关系与其内部管理相协调，具备沟通协作、灵活处理问题的机制和能力，以及尊重伙伴、维系伙伴关系均衡的能力。
2.确立共同目标
3.明确各伙伴方的责权利
4.建立完善的信息沟通网络
5.维护和推动良好的合作伙伴关系
6.实施相互协调的差异化管理策略
第三章项目团队管理
3.1项目团队的基本理论
3.1.1团队的内涵与分类
1.团队的内涵
团队的构成要素总结5P，分别为目标（Purpose）人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计戈（Plan）。
团队和群体有着根本性的区别，群体可以向团队过渡。
2.团队的分类
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
1.问题解决型团队。
问题解决型团队（Problem-solvingTeams）是团队刚刚盛行的时候出现的。
这种团队通常由来自同一个部门的一些人员组成，定期花一定的时间来讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。
但是，这种团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
2.自我管理型团队。
自我管理型团队（Self-managedWorkTeams）纠正了问题解型团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足。
它通常由10~15人组成，承担着前自己的上司所承担的一些责任，这些责任包括控制工作节奏、分配工作任务、安排作息时间，彻底的自我管理型团队甚至可以挑选成员并对其进行绩效评估。
3.多功能型团队。
多功能型团队（Cross-fUnctionalTeams）由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而走到一起。
因此，这种团队在项目管理中较为实用，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
任务攻坚队和由来自多个部门的员工组成的委员会就是多功能型团队的代表。
3.团队的曲线行为
通过团队的不同表现，可以把团队发过程分为工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队和高绩效团队五个阶段：
①工作群体。
强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。
因此，必须促使工作群体向团队转化。
②伪团队。
在工作群体向团队的转化过程中，存在着很多风险，其中之一就是成为伪团队。
伪团队是一群人被别人称为团队或者自称为团队，也具有团队的潜力，但在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。
③潜在的团队。
潜在的团队是介于工作群体和真正的团队之间的组织。
在有些时候，潜在的团队因为没有明确的方向，仍旧漫无目的地发展。
④真正的团队。
工作群体也有可能转化成为真正的团队。
真正的团队是指由一部分人组成，他们有共同的目标，为同一个目的工作，团队中每个成员共同对团队所需完成的项目负责，同时对项目团队采用的总的工作方法负责。
⑤高绩效团队。
高绩效团队是把团队的潜力发挥到极致的团队。
3.1.2项目团队的内涵和特征
项目团队的特征
1.目的性
2.临时性
项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，随着项目任务的完成而结束。
它是一种临时性的组织。
3.领导职能
4.合作性
5.灵活性
6.保障性
3.1.4项目团队的发展
项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：
组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。
1.组建阶段。
在这一阶段，项目团队成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
2.磨合阶段。
磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。
成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。
3.规范阶段。
在这一阶段，团队将逐渐区域规范。
团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成。
同时，团队开始表现出凝聚力。
4.成效阶段。
在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解到充分理解。
团队成员积极工作，为实现项目目标而努力。
同时，成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出较高的工作效率和满意度。
5.解散阶段。
项目团队是一种临
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