有关HR外包的国有化及民营化分析.docx

有关HR外包的国有化及民营化分析.docx

《有关HR外包的国有化及民营化分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有关HR外包的国有化及民营化分析.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

有关HR外包的国有化及民营化分析

有关HR外包的国有化及民营化分析

　　摘要：

HR外包是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

而新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土，为我所用，需要解决其国有化和民营化的问题。

本文对HR外包国有化和民营化过程中出现的问题及解决方案进行了深入剖析，旨在给出解决之道。

关键词：

HR外包国有化民营化

HR外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

人力资源外包能帮助公司实现真正的、长远的战略规划。

在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。

但大多数中国企业在HR外包方面却裹足不前，原因在于：

一是担心核心机密泄漏；二是内部人员因害怕外包的竞争而产生抵触心理；三是企业缺乏外包意识。

很多人就此认为，HR外包根本不适合国内企业。

随着全球经济一体化的大趋势发展，HR外包势必是中国企业保持成本领先的选择。

同时，随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。

然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？

一、HR外包国有化的制约因素分析

由于HR外包在我国发展较晚，再加上很多人崇洋媚外，迷信国外的人力资源管理，就盲目地找外国咨询公司来重建体系、规范管理，实际上不结合实际的照搬照抄肯定会出问题的。

业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。

但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。

　目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。

对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。

2、“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；

3、一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。

要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。

4、目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。

5、我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。

服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。

二、HR外包国有化的对策分析计划的完善性及可行性。

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析，确定哪些部分最适合外包出去。

人力资源管理外包项目要顺利实施，有两点必须注意：

一是外包合同要详细。

首先，在合同中必须明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理等条款；其次，要指定相应的外包工作负责人及联系方式，明确合作期间的定期联系和相互报告体系；再次，明确相应的违约责任，加入双方约定的相应条款。

2、选择合适的外包服务供应商。

企业在选择外包供应商的时候，首先，当然要考虑服务的价格，某项人力资源工作外包后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较高，甚至大于由企业自己来做的成本，还不如不外包；其次，注重服务公司的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。

以薪酬福利的外包为例，一旦信息泄露给了竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，关于找国际外包服务公司的问题，很多企业盲目选择国外的合作者，当然，如果公司有钱也未尝不可，但要注意以下几个要点：

①必须要有详细项目计划、目标，越具体越好。

②让你的经理参与，经理的外语水平和专业素质要高，因为新建的体系要由国际外包服务公司与人力资源部及部门经理来共同运作。

在选择供应商时，最重要的是看其服务怎么样，项目管理进程怎么样，应该有很详细的计划提供给企业。

3、执行力。

每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。

所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

4、沟通。

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。

为了更好地管理人力资源，增强员工满意度，保留的人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。

内部员工沟通和协调

对于需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。

一般总经理和HR经理要多与他们沟通，从战略角度介绍外包的方方面面，同时更要听取他们的意见，并营造一个轻松活泼的沟通环境。

关于他们的安置，要充分征求他们的意见，并做好辅助工作，使他们通过承包合同的形式转为外包服务公司的专业化员工。

对于余下的员工，他们会觉得晋升受到了很大的限制，所以要与余下的员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色，以便更积极地投入到本职工作中去。

租赁员工的沟通和协调

租赁员工的归属感是企业HR最为关注的问题之一。

因为工作时间、地点、内容的经常性变化，很容易产生不稳定感，并最终影响工作绩效。

通过定期对外派员工进行职业素质培训，举办各种联谊活动，在节假日进行员工慰问等方式增强外派员工的归属感。

平时客户服务人员很注意与员工沟通，及时了解员工需求，反馈给用人单位。

也对用人单位进行政策法规上的辅导，帮助用人单位和租赁员工进行磨合，让租赁员工身心愉快地工作，为用人单位创造最大的效益。

外包服务公司的沟通与协调

对于外包服务公司，要

　　对他们的服务质量进行“满意度"调查，并随时向外包服务公司反馈员工的问题和建议，协助他们改进工作方法。

另外，为了更有效地激励外包服务公司，提高他们的服务质量，企业必须保持对外包业务的随时监测和评估。

可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务公司跟踪调查和间接接触。

依照以上方案实施，可以加快加深HR外包国有化的进程，使洋玩意真正能够为我所用，这种新型的人力资源管理方式也能够真正发挥其提高运作效率，降低成本的作用。

这种新鲜的果实也应为民营企业或中小企业所用，只有这样，在人力资源管理方面，民营或中小企业才能赶上大型企业前进的步伐，从而取得更大的竞争优势。

三、HR外包民营化的现状分析

民营企业、尤其是中小民营企业，大多规模较小，资金等方面的实力较弱，象联想、华为那么优秀的民营企业，毕竟是极少数。

由于对人力资源管理的认识仍处于模糊状态，这些企业要么没有人力资源部门，要么是，即使有了，也没有系统的人事管理制度，更不用说如何去开展人力资源外包业务了。

并且，由于高级人力资源人才的极度匮乏，招聘优秀员工困难重重，关键职员又流失严重，员工满意度极低，这些都是制约民营企业顺利发展的“瓶颈”。

更为可笑的是有些民营企业，即使有了高级人力资源管理人才，由于根本不懂得如何去利用，结果却给白白地浪费或流失掉了。

如果这些企业能够导入或采用人力资源外包业务，这样，就可以借助于外部的优势资源，及时地识别出自己优势的人力资源管理人才来。

而且，通过与外包服务商的合作，还可以形成良性循环的状态。

这样一来，不但能够大幅度地提高自身的人力资源管理水平了，而且还能够增强企业参与市场竞争的核心能力。

四、HR外包民营化的可行性分析

在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

中小企业做人力资源外包时需要从以下几方面着手：

正确判断企业的核心能力。

首先要判断到底哪些功能适合外包，哪些不适合外包。

作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，考虑每一项活动的战略意义。

然后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2、细化所要外包的职能。

企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3、在企业内部进行充分的沟通。

将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。

所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

4、管理好与外包商之间的关系。

企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。

企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

5、监控和评价外包商的业绩。

企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。

综上所述，HR外包这种新型的人力资源管理模式要想真正做到为我所用，游刃有余，还必须在国有化和民营化上多下功夫，可以通过多种方式的试运行，找到解决问题的捷径。

只要对症下药，可以预见，真正中国化的HR外包的出现已为时不远。

【参考文献】

《现代企业人力资源》，安鸿章主编，中国劳动社会保障出版社，2003年4月第二版[M]

《劳动经济学》，杨河清主编，中国人民大学出版社，2002年5月第1版[M]

《人力资源外包是双赢的管理模式》，李言，中国人力资源网[J]

《人力资源外包的现在与未来》，王志刚，中国人力资源开发网[J]

《HR外包能否适合中国企业》，中国人力资源外包网[M]

《民营企业的人力资源外包分析》，陈涛，亚太人力资源网[J]

《人力资源外包管理：

企业发展的推进器》，于军，亚太人力资源网[J]