职业生涯规划.docx
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职业生涯规划
比较项目
人力资源管理
人事管理
管理视角
视员工为第一资源
视员工为负担、成本
管理目的
组织和员工利益的共同实现
组织短期目标的实现
管理活动
重视培训开发
重使用、轻开发
管理内容
非常丰富
简单的事务管理
管理地位
战略层
执行层
部门性质
生产效益部门
单纯的成本中心
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理方式
强调民主、参与
命令式、控制式
管理性质
战略性、整体性
战术性、分散性
⏹四、组织文化
⏹组织文化是指组织在发展过程中逐步形成的组织成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。
⏹组织文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等，不同的组织文化背景下，人力资源管理的具体活动也不同。
⏹组织文化描述与人力资源管理实践：
⏹
（1）、控制程度：
对员工直接监督控制的程度。
控制程度较高，管理者对员工有更多地直接监督和控制，这大大降低人力资源管理的复杂程度。
⏹
（2）、开放程度：
对组织外部人员以及新事物的接纳程度。
组织的开放程度越高，员工接受新事物的愿望越强烈，为了满足这种愿望，必须加大培训开发工作的力度。
⏹（3）、个人—集体意识：
在工作中，是更强调个人的作用还是更重视集体的力量。
在更强调个人的组织中，人力资源管理要以个人为基础来设计；而在重视集体的组织中，人力资源管理则要以团队为基础，突出团队的作用。
⏹（4）、结果—过程倾向：
管理中更看重员工工作的结果还是工作过程。
如果看重员工的工作的结果，人力资源管理就要以结果为导向，组织就不会太多地重视对员工的培训开发；如果倾向员工的工作过程，在考核中要设置与之相关的指标，来引导和约束员工的行为。
为保证工作过程的有效性，组织必须提供相应的培训和开发。
（5）、风险容忍程度：
鼓励员工开拓、创新和冒险的程度。
风险容忍程度高，人力资源管理倾向于对员工创新的激励。
⏹（6）、冲突宽容程度：
允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。
冲突容忍程度高，人力资源管理注重民主制度的建设，鼓励员工积极参与组织的各项活动。
⏹（7）、人本程度：
对员工的关注程度，管理是从人的角度还是从事的角度出发。
如果以“事”为出发点，人力资源管理活动的重点就是强“人”要匹配“事”；而如果以“人”为出发点，人力资源管理的重点则是强调“事”要适合“人”。
⏹（8）、公平观念：
对待公平问题方面，是绝对主义倾向还是相对主义倾向。
如果组织文化以绝对的观点看待公平，管理就会更多地追求结果的平等；如果以相对的观点看待公平，管理就会注重过程的公平，强调付出与获得的平等。
⏹（9）、奖励导向：
是以员工的工作业绩、工作能力等绩效因素为基础，还是以员工的资力、领导的好恶等非绩效因素为基础来决定报酬。
这是对人力资源管理影响最明显的因素。
⏹（10）、管理关系导向：
组织实行的是单向命令式的管理还是双向互动式的管理。
单向命令式管理中，管理者居于指挥地位，员工不能参与人力资源管理的决策；而双向互动式的管理则侧重于管理者与员工的互相沟通，员工可以参与管理决策，各项人力资源管理的决策都要在充分沟通的基础上进行。
第十章培训与开发
⏹第一节学习型组织
⏹一、学习型组织与学习型文化
⏹1、组织的学习智障
⏹
（1）、局限思考。
当组织中的人只注重于自身的职位和职务时,他们会忽视自身的其他能力,不会对所有职位和职务所产生的结果有责任感.
⏹
（2）、归罪于外。
当工作出现问题时，往往倾向于把原因归罪于外界。
这是局限思考的副产品，看不到自身行为的缺陷及其对整体工作的影响。
⏹（3）、缺乏整体思考的主动积极。
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，发现行动中所存在的问题，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。
⏹（4）、专注于个别事件。
对组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法觉察的过程所形成。
如果人们的思考只专注于短期的事件，我们只能有效去处理时间，而无法消除问题产生的根源。
⏹（5）、煮青蛙的故事。
导致组织失败的原因，常常是在安逸之中对缓缓而来的致命威胁习而不察。
⏹（6）、从经验学习的错觉。
从经验学习有其时空极限，当行动超越时空的范围时，就无法根据经验采取行动。
⏹（7）、团队管理的迷思。
组织的管理常常把时间花费在争权夺利上，为了颜面，人们之间貌似团结和谐，实则充满争斗和压制；为了保全自己，疾贤妒能，不允许别人提出质疑和问题。
⏹2、学习型组织的含义
⏹学习型组织：
是指一个能够不断拥有知识并能有效对其管理和运用，从而不断增强其创造性能力的组织。
⏹（学习型组织鼓励所有员工积极为自己的进步承担责任，并通过管理提供清晰和有效支持。
）
⏹3、学习型组织的主要特点
⏹
（1）、为员工创造学习机会。
只要工作得法，每一位员工都能为自己学习和发展承担责任。
⏹
（2）、对组织结构和文化进行再设计。
建立一种鼓励员工对现有的规章制度和实践活动提出疑问，尝试新的创意，为各种决策作出自己贡献的组织结构和文化。
⏹（3）、重视管理人员的开发。
培养管理人员努力促进组织的学习，以开明和参与的态度进行日常决策。
⏹（4）、容忍出现错误。
将错误看成是工作中不可缺少的环节，才会鼓励员工努力地学习和创新。
⏹（5）、系统化实施。
组织制度要由使用者而非专家来设计，制度本身要形成完整的系统体系，各个环节之间要相互协同和促进。
⏹（6）、形成开放性系统体系。
加强组织系统与外部环境的交流。
⏹（7）、战略性的学习方法。
在各种经验尝试中，找到适合个人的最有效的学习方式和方法。
⏹4、学习型组织的基本构成要素
⏹
（1）、员工能不断对自己的工作经验进行总结。
⏹
（2）、员工能不断在工作中创新知识。
⏹（3）、知识在组织内部得以分享。
⏹（4）、组织中的学习和组织的目标息息相关。
⏹5、学习型组织的基本原则
⏹
（1）、自我超越（PersonalMastery）.是指突破极限的自我实现。
是学习不断认清并加深个人的真正愿望；学会集中精力，培养耐心，并不断观测现实，引发向上的张力。
.
⏹
（2）、心智模式（ImprovingMentalModels）。
是指人的思想方法、思维习惯和心理素质的综合反映。
我们要不断发掘自己的内心世界，并加以审视；有效地表达自己的想法以开放的心灵容纳他人的想法；以积极、乐观、豁达的态度对待世界。
⏹（3）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）。
是指组织中人们所共有意向和景象,它创造出众人一体化感觉,遍布到组织各方面的活动,并使各种不同的活动融汇在一起.它的建立主要在于四个方面:
一是建立共同愿景;二是建立共同的价值观;三是建立组织的共同使命;四是确定实现愿景的阶段性目标.
⏹（4）、团队学习（TeamLearning）。
是指一个团体的所有成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。
是在“深度会谈”是基础上，使众多人的智慧转化为团体的力量；把潜在的团体智慧转变成实在的团体智慧。
⏹（5）、系统思考（SystemsThinking）。
是指通过整理单项事物寻求整体性结论的能力。
⏹6、学习型文化及其作用
⏹学习型文化:
是指在组织中塑造不断追求学习、创新和进取，弘扬团队合作精神，不断追求卓越的文化。
它渗透在学习型组织内部并对组织起支撑作用的文化,它浸润着员工内心深处的价值观和基本信仰。
⏹作用：
（1）、学习型文化能够调动员工的主动性和积极性，激发员工学习的动力。
⏹
（2）、学习型文化能够在形成员工对学习的内涵、学习的价值体现及其功能、对学习行为的强烈认同等各方面产生强烈的内聚效应。
⏹（3）、学习型组织能够帮助单位及其员工形成良好的文化积淀，修正不利于单位知识创新和知识传播与共享的风气。
⏹（4）、学习型组织可以帮助职工自觉地将个人的目标和组织目标相统一，使学习型组织实现对员工持久的软约束。
⏹（5）、学习型文化能够有效弥补组织制度上的缺陷，防止出现人治倾向的过度膨胀。
⏹第四节职业生涯设计
⏹一、职业生涯设计的含义
⏹职业生涯设计：
是指对个人未来职业发展进行策划和准备。
它涉及择业、调整职业和更大的发展计划；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。
职业生涯设计是一门艺术，它让人与工作相匹配，其目的是为了满足个人的心理成就感。
⏹传统职业生涯和现代职业生涯的差异及其原因：
⏹原因：
（1）、组织结构发生了变化，现在公司结构趋向于扁平化。
减少管理层次，提倡适度分权，提倡以客户为中心来组织员工，要求员工拥有多方面的技能。
⏹
（2）、日益加剧的国际、国内竞争和兼并、收购等战略决策的实施，使公司无法提供工作保障但公司要确保员工有机会参与培训项目并获得工作经验
⏹传统职业生涯和现代职业生涯的差异
二、个人职业生涯的阶段性
1、成长阶段（growthstage）从出生到14岁。
个人通过对家庭成员、朋友和老师的认同，以及他们之间的相互作用，逐渐建立起自我的概念。
到这一阶段结束后，进入青春期的青少年已经形成对于兴趣和能力的某些基本看法，开始对于各种可选择的职业进行某些现实性的思考。
⏹2、探索阶段（explorationstage）属于15-24岁的高中、大学或技校中的学习阶段。
开始的时期，他们往往作出带有实验性质的较为广泛的职业选择，一旦找到自己感性趣的职业或工作就开始接受必须的教育和培训。
然而，随着个人对所选择职业以及对自己的进一步了解最初的选择往往被重新界定。
⏹3、确定阶段（establishmentstage）25-45岁之间。
它是大多数工作生命周期的核心部分。
个人在这一阶段会找到合适的职位，并为之全力以赴的奋斗。
这一阶段分三个子阶段：
A、尝试阶段（trailsubstage），这一阶段人们将会确定现在的工作是否适合自己。
B、稳定阶段（stabilizationsubstage）人们往往确定了较为坚定的职业目标，并制定明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及实现这些目标需要进行的努力。
C、职业中期危机阶段（midcareercrisissubstage），人们开始对自己半生的职业生涯开始怀疑开始面临一个艰难选择。
⏹4、维持阶段（maintenancestage），45岁到60岁左右。
人们开始关注技能更新，希望仍能成为对公司有贡献的人。
⏹5、离职阶段（disengagementstage）。
接受权利和责任减少的事实，开始新的职业或生活选择。
⏹三、职业生涯设计
⏹1、职业生涯设计的主要任务
⏹
（1）、帮助个体认识自我。
⏹
（2）、帮助个体认识职业环境。
⏹（3）、帮助个体确定职业目标。
⏹（4）、帮助个体确定职业发展道路。
⏹（5）、帮助个体确定择业或调整职业计划。
⏹（6）、帮助个体拟定工作计划、学习与培训计划。
⏹2、职业生涯设计的基本原则
⏹
（1）、具体性原则。
职业生涯设计必须因人而宜，具体分析个人特点和所处的环境状况。
⏹
（2）、清晰性原则。
个体所设计的职业发展目标以及接近和达到目标的措施必须清晰而明确。
⏹（3）、现实性原则。
个体可能设定的职业生涯目标以及实现职业生涯目标的途径都很多，但必须选择现实可行的目标和途径。
⏹（4）、连续性原则。
在职业生涯设计中要实现个体职业生涯的可持续发展。
⏹（5）、可度量性原则。
职业生涯设计不但应规划出总的职业发展目标，还应制定具体的阶段性步骤，要有明确的时间限制和标准，以便在达到职业生涯目标的过程中随时进行阶段性的度量和检查，随时掌握执行的情况，以便为职业生涯目标的调整提供信息。
⏹四、职业生涯设计的操作步骤
⏹1、自我评估：
指的是个人通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观和行为倾向的一个认识自我、了解自我的过程。
⏹2、实际检验（realitycheck）：
是指个人从公司获得有关信息，了解单位的职业环境和职业发展机会的多少，主要是分析内外环境因素对个体职业生涯发展的影响。
⏹1）、社会环境分析
⏹主要因素：
（1）、社会各行业对人才需求状况。
对各方面信息的分析可以使个体认识到自己目前所具备的知识和技能是否为社会所需要，需要程度如何，自己在哪些方面学习和提高才能适应社会的需要。
⏹
（2）、社会中各种人才的供给状况。
它是分析人才竞争状况，了解自己在竞争中的优势和不足。
⏹（3）、社会政策。
了解一些新的就业机会以便在职业生涯设计时充分利用这些机会。
⏹（4）、社会价值观的变化。
人从事社会职业时，需要得到社会的承认。
了解社会价值观，有利于在职业生涯设计时作出与社会价值观相一致的职业选择
2）、组织环境分析
⏹
（1）、组织特色分析。
它包括组织文化、组织规模、组织结构和组织中的人员状况。
⏹
（2）、组织发展战略分析。
包括组织未来发展的总目标和阶段性发展目标，以及组织目前所处的发展阶段。
⏹（3）、组织中的人力资源状况。
包括组织目前的人员年龄、专业、学历结构，以及组织中的人力资源发展政策。
⏹3、目标设定（goalsetting）：
指的是个人形成长短期职业生涯目标的过程。
职业目标选择，一方面应是切实可行的；另一方面，也应是具有挑战性和激励性的。
职业生涯目标的设定是职业生涯设计的核心。
一个人职业上的成败，很大程度上取决于是否确立了适当的职业生涯目标。
⏹4、职业生涯路线的确定：
是指对前后相继的工作经验的客观描述。
可以按职业生涯路线来安排个人的工作变动，从而训练与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。
⏹5、行动规划（actionplanning）:
指的是员工为实现长短期的职业生涯目标应采取的措施。
⏹6、评估与反馈：
指的是通过评价行动的效果，调整职业发展计划。
⏹下面介绍几种典型的职业生涯路线：
⏹五、提高职业成功概率的四个理论
⏹
（一）、马论——机遇概述
⏹马论是把人生的机遇比做一匹飞奔而来的马，谁能认识并能骑上机遇之马时，谁就能在职业发展中跋山涉水，克服困难，从而获得职业的成功。
获得机遇必须具备的三个要素：
⏹
（1）、识马——你能否识马？
⏹
（2）、跃马——你有勇气上马吗？
⏹（3）、驭马——你有能力驾驭这匹马吗？
⏹1、识马（马向你跑来，你向马走去。
靠知识、见识和眼光。
）
⏹识马必须具备的条件：
⏹
（1）、要有强烈的自我发展愿望。
⏹
（2）、要有长期的知识积累。
⏹（3）、要有对各种信息的分析力和感应力。
⏹2、跃马
⏹跃马必须具备的条件：
（靠勇敢和魄力）
⏹
（1）、要有跃马的勇敢和魄力。
⏹
（2）、要有承受落马的勇气和耐力。
⏹（3）、要有跃马的技术。
⏹3、驭马
⏹驭马必须具备的条件：
（靠技巧，靠借势，靠能力。
）
⏹
（1）、要有驭好马的决心。
⏹
（2）、要有驭马的本领。
⏹（3）、要进一步增强驭马的能力。
⏹（4）、要会审时度势，必要时换马。
⏹
（二）、球论——协作理论
⏹1、球论的启示
⏹在特定条件下和特定环境中，选择合作的一群人只能作强迫性选择，人们只能在这种强迫性选择中，加强彼此的理解、沟通、协调，寻求这一群体的相互信任和协作，从而使这一群体的协作效益最大。
⏹2、球论的主要观点
⏹
（1）、强迫性选择：
是在特定条件和环境中，选择者必须在有限的指标中作出取舍，并作出不完全符合个人意愿的选择。
⏹
（2）、主动性协调：
是在强迫性选择后，你必须采取各种主动的方式，改进强迫性选择给双方带来的心理压力和行为阻碍，减少彼此间不协调的因素，主动沟通并增进彼此的关系，使双方能够向和谐、快乐、合作的关系进展，使群体关系顺畅和富有弹性。
⏹主动对强迫性选择对象传递沟通信息：
⏹第一、对上级：
主动服从领导；第二、对同事：
愿意协调工作：
第三、对下级：
公平公正。
主动性协调必须具备的能力：
⏹第一、自我调试能力（学会控制自己的情绪）;第二、理解他人的能力（尽量理解和体谅对方）；第三、公关能力（在发送友好信息时要掌握一定技巧）。
⏹（3）、整体性决策：
是当职业生涯经历过强迫性失败后，必须对前一阶段的职业生涯进行慎重评价，对职业生涯的设计和实施作通盘考虑，从而作出适合下一阶段职业发展的决策。
⏹整体性决策必须注意的问题：
⏹第一、抓住关键事件；第二、注意整体目标和阶段目标；第三、注意适当妥协和让步；第四、注意与周边关系的协调。
⏹（三）、红叶子理论——人力资源开发理论
⏹1、红叶子理论
一个人职业的成功不在于红叶子数目多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子，成为引起社会特别关注的人力资本，这是最能帮助你职业成功的红叶子。
⏹红叶子理论的三个要点：
（1）、识别红叶子；
（2）、发展红叶子：
（3）、缩小绿叶子。
⏹2、识别红叶子：
是识别自己对社会的进步和发展做贡献的优点，这是个人成功的关键。
⏹
（1）、识别最具潜力的红叶子
⏹注意事项：
第一、在最大的红叶子中选择最具潜力的红叶子；第二、用未来的发展的观点，选择对职业发展至关重要的、最具潜力的红叶子。
⏹
（2）、识别最具价值的红叶子
⏹注意事项：
第一、识别社会最需求的；第二、识别与职业发展最密切的。
⏹（3）、识别最能取胜的红叶子
⏹注意事项：
⏹第一、识别自己的比较优势；第二、要与社会需求紧密联系。
⏹3、发展红叶子
⏹必须具备的三个条件：
⏹
（1）、百折不挠的坚强意志。
⏹
（2）、健康的心理素质。
坦然面对困难、压力；坦然承受委屈、责备、失败和挫折。
⏹（3）、智慧的技巧。
善于寻找助力，把握机遇，找准力点。
⏹4、让绿叶子变小、变少
⏹原因：
（1）、绿叶子障目，你的优点将被社会所忽视。
⏹
（2）、绿叶子和红叶子是一种此消彼长的关系；具有蚕食红叶子的能力。
⏹总之，不必追求完美，只要追求出色和卓越。
⏹（四）、交叉理论——职业成功理论
⏹1、交叉理论
⏹认真做好每一件事并获得有益经验，积累自己的人力资本，发展核心能力，在未来形成自己事业发展并获得成功的交叉点。
⏹理论要点：
⏹
（1）、看似无关的直线在未来可能会有交叉点，不可放弃任何一件事。
⏹
（2）、认真做每一件事，完成人生的每一次积累。
⏹（3）、每一个交叉点都是自己职业道路获得成功的新起点，是职业成功的重要积累。
⏹2、交叉点的产生是机遇，更是积累
⏹
（1）、交叉点是时间的积累。
⏹
（2）、交叉点是知识的积累。
⏹（3）交叉点是创新的成果，是综合思考的积累。
⏹3、有高成就需求的人，容易获取交叉点
⏹高成就需求人的特质：
⏹
（1）、善于汇集知识、经验、力量、新信息、新思想。
⏹
（2）、善于捕捉机会。
⏹（3）、善于自我激励。
⏹（4）在逆境中不气馁。
⏹（5）、在进取中不断完善自己。
⏹高成就需求人的工作特质：
⏹
（1）、对每件工作都积极思考，认真钻研，从而汇集知识。
⏹
（2）、对工作善于比较和思考，善于总结经验。
⏹（3）、在工作中积极与人沟通，善于汇集信息。
（4）、善于激励自己和他人，不断汇集各种力量。
⏹（5）、喜欢研究和创新，汇集创新能力。
⏹（6）、主动追求目标，善于把握机会。
⏹4、职业成功小结
⏹
（1）、失去机会与获得机会一样多。
⏹
（2）、心理健康是成功的基础。
⏹（3）、执著、坚韧是成功的条件。
⏹（4）、目标和信心是成功的指路明灯。
⏹職業興趣問卷
⏹說明
⏹一.這個測驗的目的在了解妳的興趣，以便幫助你將來選擇適當的職業。
⏹二.作答的方法很簡單，祇要在題前「是」或「否」的方格裏，劃上「v」或[X]的記號即可。
⏹三.這個測驗與你的學業成績或品格毫無關係，請你按照你真正的意思作答。
⏹是否
⏹口口1.飛行員（駕駛飛機）
⏹口口2.秘書（在辦公室中替人整理信件或打字）
⏹口口3.偵探（偵察犯罪的人）
⏹口口4.郵務人員（在郵局工作）
⏹口口5.電子技師（做電子技術工作）
⏹口口6.攝影師（做拍照工作）
⏹口口7.飛機修護員（修理飛機）
⏹口口8.氣象學家（研究氣候）
⏹口口9.神職人員（在教會工作，如牧師、神父等）
⏹口口10.簿記員（在機關裏記帳）
⏹口口11.詩人（寫詩歌）
⏹口口12.報社編輯（編印報紙）
⏹口口13.托兒所保姆（在托兒所照顧三、四歲的小孩）
⏹口口14.律師（在法院審判案件時，替人辯護）
⏹口口15.生物學家（研究動物和植物）
⏹口口16.中學教師（在中學教導學生）
⏹口口17.品質管制專家（管制貨物的品質）
⏹口口18.採買（採購公司貨物）
⏹口口19.交響樂隊指揮（指揮管弦交響樂隊）
⏹口口20.建築物拆除業者（拆掉古老破舊的建築物）
⏹口口21.醫生（替人治病）
⏹口口22.小學教師（在小學教導學生）
⏹口口23.校長（當學校的校長）
⏹口口24.小發電廠操作員（在發電廠工作）
⏹口口25.天文學家（研究星星、月亮、太陽等天上的物體）
⏹口口26.預算審核員（核對預備開支的帳目）
⏹口口27.音樂家（從事音樂工作）
⏹口口27.音樂家（從事音樂工作）
⏹口口28.起重機操作員（築路或造房子時，操作起重機）
⏹口口29.鉛管工（裝修下水槽、浴缸及其他鉛管設備）
⏹口口30.航空設計工程師（從事飛行設計工作）
⏹口口31.語言矯治專家（矯治說話有困難的人）
⏹口口32.交通業經理（經營交通業務）
⏹口口33.製造商代理（代理出售產品）
⏹口口34.作家（寫作文章或著書）
⏹口口35.救火員（失火時，參加救火工作）
⏹口口36.軍官（在軍隊裏帶領士兵）
⏹口口37.室內裝潢師（幫助人們設計傢俱或房屋）
⏹口口38.小說家（寫小說）
⏹口口39.人類學家（從事人類研究）
⏹口口40.婚姻輔導員（幫助人們解決婚姻問題）
⏹口口41.統計人員（統計數字）
⏹口口42.電視機製造商（製造電視）
⏹口口43.商業性藝術家（設計廣告、招牌等）
⏹口口44.外交官（出使外國的代表）
⏹口口45.政府官員（在政府機關工作）
⏹口口46.雕刻家（刻雕像）
⏹口口47.汽車技工（修理汽車）
⏹口口48.測量員（測量土地）
⏹口口49.動物學家（從事動物研究）
⏹口口50.體育教師（教導人們運動技能）
⏹口口51.速記員（迅速記事）
⏹口口52.旅館經理（經營旅館）
⏹口口53.運動選手（參加運動競賽）
⏹口口54.木匠（用木頭製造器具）
⏹口口55.建築監工（監督房屋的建造工作）
⏹口口56.化學家（做化學實驗）
⏹口口57.遊樂場指導員（在遊樂場所指導人們做遊戲）
⏹口口58.出納員（在公司或機關計算薪水並發放薪金）
⏹口口59.商業經理（商業主管）
⏹口口60.銀行職員（在銀行工作）
⏹口口61.電台播報員（在電台廣播新聞或氣象）
⏹口口62.科學家（從事科學研究）
⏹口口63.心理學家（幫助人們了解他們的能力和興趣）
⏹口口64.稅賦專家（從事稅賦的研究）
⏹口口65.餐館服務人員
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