懂心理学建设企业文化DOC.docx

懂心理学建设企业文化DOC.docx

《懂心理学建设企业文化DOC.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《懂心理学建设企业文化DOC.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

懂心理学建设企业文化DOC

懂心理学建设企业文化

一、什么是愿景

1.如何使愿景具有感染力

愿景是有感染力的，如马丁·路德·金的演讲《IHaveaDream》（我有一个梦想），感召了很多美国黑人甚至美国白人投入美国民权主义运动中。

此外，印度甘地的非暴力不合作运动，也是非常著名的愿景。

要想让一个愿景具有感染力，有三个方式：

断言

愿景要简短、明确，直指本质，如“共产主义就是土豆烧牛肉”。

简短、明确的愿景，会令人印象深刻。

重复

拿破仑说过：

“最重要的修辞方法只有一个，就是重复。

”要一遍一遍地、变着花样地重复，通过重复就可以让人们记在心里。

传播

愿景的传播需要技巧：

首先，愿景必须富有画面感。

比如，“我有一个梦想”这个愿景中，可以让人们想到，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子能并肩而坐、亲如手足。

其次，即使没有画面感，愿景也要能够调动听众某一种熟悉的记忆或体验，比如“土豆烧牛肉”在人们的记忆中就是好吃。

在上述三个方式中，前两个方式是《乌合之众》的作者古斯塔夫·勒庞提出的，第三个方式是催眠术的心理学中的要求。

2.愿景的价值

说明和名片

愿景有说明和名片的价值。

比如，麦当劳的愿景是“进军全球食品服务业”，柯达的愿景是“只要是图片，都是我们的业务”，福特的愿景是“汽车要进入家庭”，微软的愿景是“个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件”。

这些愿景都起到了名片和说明的作用。

感染力和凝聚力

愿景具有感染他人的价值。

愿景是关于未来的，表达的是未来要干的事情。

因此愿景感染别人时就要告诉别人：

我期待你们和我一起，在未来干点什么。

具有感染力和凝聚力，愿景才有存在的价值。

需要注意的是，愿景是不具体的，它只告诉别人要做什么，希望和谁一块做，却不涉及到底应该如何去做。

所以，一个愿景即使再务实，也是模糊的。

二、组织愿景和组织文化的关系

1.愿景需要落实，形成制度

组织提出愿景后，就必须想方设法将其落实。

比如，柯达的愿景是“只要是图片，都是我们的业务”，落实愿景的办法是卖胶卷、冲印等。

直接落实在行为上的愿景缺乏制度的保障，很难长久，长久的愿景一定要落实在制度上。

2.制度是企业文化的开端

制度是企业文化的开端，一旦企业形成了愿景指导下的制度，企业中的员工就能体会到很多文化的个性。

3.企业文化的个性体现在制度上

企业文化的个性体现在制度上：

创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定。

开始执行制度时，每一个企业人都会体会到这些文化氛围。

杜拉克给“企业文化”下的定义是：

“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。

”这个概念很全面，也绝对正确，但没有意义，因为它缺乏感染力和流通的力量。

组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯给“组织文化”下的定义是：

“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

”这个定义很抽象，只有两个关键字——体系。

三、组织文化的四个层面

组织文化有四个层面：

精神层面、制度层面、执行层面和推广层面。

组织文化方面做得比较好的是中国人民解放军，以此为例，分析组织文化的层面。

1.精神层面：

愿景要明确

愿景始终如一、反复宣讲

中国人民解放军的组织文化一气呵成、鲜明生动、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，只要看到、听到、感受到这个组织文化载体中的任何一个，人们立刻就能意识到这是中国人民解放军。

例如，1927年建军时，中国人民解放军就反复强调：

我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。

明确提出了组织的目标。

1928年愿景发生改变，但还是主张为自己、为人民打仗。

1945年时提出：

紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务。

八十多年年来中国人民解放军的组织文化基本没有发生改变。

案例

——多变的企业文化——

某企业的企业文化是：

勇于创新、高效执行。

第一年，董事长对企业文化进行解释：

“创新不是创造，是创造出来；执行不是做，而是做大。

”

第二年，董事长继续讲企业文化：

“在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。

”与上一年相比发生了变化。

第三年，董事长和副董事长一起坐在台上，董事长说：

“创新不是让你不听话，执行也不是让你简单地听话。

”和上一年的相比，企业文化又发生了变化。

副董事长是一个南方人、海归，连他都没听懂董事长说的企业文化，更不用说普通员工了。

愿景突出，多角度强化

在精神层面，组织文化应该做到连贯一致，经常重复，但不能每次都说得一模一样，否则就会被听众厌烦。

因此，重复企业文化时，要从多角度强化。

案例

——多角度的愿景——

中国人民解放军的性质是：

中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石，是党的军队、国家的军队、人民的军队。

中国人民解放军的宗旨是：

紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。

中国人民解放军的任务是：

巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。

由此可见，成功的组织文化在精神层面就要多角度地突出同一个愿景。

在实际工作中，企业宣传组织文化时并不能做到多角度，而只是将口号罗列起来，这样并不能起到很好的宣传作用。

例如，某企业的信念是：

没有最好，只有更好；宗旨是：

一切为了客户需求，竭诚追求完美一流；理想是：

创世界名牌，建国际化大型集团；创业精神是：

自强自立，爱厂兢业，开拓进取，协作奉献。

可以看出，这个企业的企业文化就像口号罗列，信念和宗旨无关，宗旨和理想不一致，理想不靠着精神，不是进行多角度强化，完全没有突出重点。

2.制度层面：

要围绕愿景，重点要突出

组织文化要紧紧围绕愿景

企业文化的制度层面要紧紧围绕愿景，突出重点。

例如，中国人民解放军组织文化的制度层面就紧扣愿景。

其中三大纪律是：

一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。

八项注意是：

说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。

除了不虐待俘虏与老百姓没有直接关系，其余全部紧扣愿景——紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。

现实中很多企业的愿景和制度是脱离的。

有些企业已经建立了完善的制度，但为了赶时髦，也提出企业文化，但往往他们的企业制度不体现文化、愿景，精神层面和制度层面完全割裂。

“简洁、通俗”优于“全面、细致”

中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，共有一万九千多字，叙述得很详尽、很严明，但难于记忆，于是中国人民解放军纪律条令中明确规定：

执行三大纪律八项注意。

也就是说即使有纪律条令，三大纪律八项注意也要执行下去。

中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的制度，只要穿上军装，大家就是一个集体。

所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他，因为大家都记得住三大纪律八项注意。

这就是简洁的价值。

可见，简洁、通俗的制度优于全面、细致的制度。

3.执行层面：

人人能做到，人人能看到

组织制定制度之后，就要将其执行下去，执行的过程要紧扣精神层面，紧扣组织愿景。

军民共建：

紧扣愿景

1981年2月，中国人民解放军总政治部提出将“四有三讲两不怕”作为部队建设精神文明的要求。

当时河北省保定驻军跟当地的群众组织了一次军民共建活动，中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动，于是在次年11月把它作为全军思想政治工作的一项重要内容，一直持续到现在。

这一行动直接体现了“中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务”的愿景，在执行层面紧扣愿景。

认知强化

中国人民解放军有200万人，它的组织文化可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中体现出来，靠的就是认知强化。

认知强化即组织文化建设要贯彻到基层，及时总结、及时批评和自我批评。

比如，每天训练结束后，班长组织班务会，指导员给大家做思想政治工作。

指导员是中国人民解放军中的一个职位，它的主要工作不是战斗，而是指导，确保并督促组织文化的执行。

现在企业文化最大的问题是：

一讲企业文化就喊口号，开会的时候只说同意，讨论的时候上网拷贝思想汇报。

很多企业的企业文化只有管理层每天在讲，基层根本不知道，企业文化变成了一段写在白纸上的文字。

与中国人民解放军的组织文化相比，缺乏的就是认知强化的力量。

去个性化

个性在执行层面和愿景没有太大的关系，组织文化在执行层面就要去个性化。

去个性化是一个非常有价值的执行技巧，中国人民解放军就是用去个性化的方式实现了内部的团结。

例如，中国人民解放军的去个性化训练是：

练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。

当这七项都执行到位以后，每一个士兵就都被去个性化了。

去个性化是一个心理学名词，代表着团结。

这种团结就像《诗经》中所说的：

“岂曰无衣？

与子同袍。

”大家动作一样、着装一样、口令一样，每个人在行为模式上都完全一致，就成为了一个整体。

落实到第一反应

制度是愿景的体现，中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。

长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，就成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。

案例

——梦断蓝天——

2010年5月6号，济南空军航空兵一架飞机坠毁，当时飞机上有两名飞行员，一名叫冯思广，一名叫张德山。

当天，飞机刚起飞，他们就发现有故障，师参谋长沈树范果断发出命令：

跳伞。

这两名飞行员发现机头下方是一个居民区，有老百姓，如果立即跳伞，飞机就会砸到老百姓头上。

因此他们的第一反应是不跳伞，而是坚持把这架出故障的飞机又往前开了很远，确保不会砸到老百姓身上时，两名飞行员才选择跳伞。

但这时已经错过了跳伞的最佳时机，最后张德山跳伞成功，冯思广壮烈牺牲。

4.推广层面：

载体要丰富，有利于传播

每个士兵、连队都是载体

当所有的士兵身上都执行着一套简洁、严明、统一的制度时，当每一个连队在军民共建活动中都紧紧地跟中国人民站在一起时，愿景就以每个士兵、每个基层连队为载体，在群众中推广。

载体丰富：

仪式、歌曲、事迹

《三大纪律八项注意》这首歌几乎人人会唱，歌曲就是推广组织文化的一种载体。

除此之外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详，这些也是推广的载体。

能做到口耳相传，而且免费

很多成功的组织都在内部流传一些故事，如公司的创始人当初是怎样艰苦奋斗，企业通过故事的讲授传递着企业文化。

每天发生在我们身边的事迹，都可以在口耳相传中推广组织文化，这种推广还是完全免费的。

优秀的组织文化要做到“两个连贯”：

一是在内容上不断裂；二是在发展上不断裂。

优秀的组织文化要做到“三个体现”：

一是制度要体现愿景（制度为了远景的实现服务）；二是执行要体现制度（好理解、可执行、立竿见影）；三是推广要体现执行（每一个细节都是组织文化的载体）。

四、组织文化的战斗力和感染力

1.瓦解对手

在解放战争期间，冯玉祥、吉鸿昌都是国民党的高级将领，为什么他们最后不能成功，反而被人民解放军争取过来了？

因为“三民主义”执行到最后的结果是四大家族控制经济，物价飞涨，不得民心。

2.获得支持

当时侵华日军的组织文化是武士道精神，具体表现是肉身炸坦克、拼刺刀等，一旦失败，就剖腹自杀。

这种组织文化非常恐怖，可能起到内部团结、内部激励的作用，但完全没有起到外部团结作用。

中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外获得了支持。

中国人民解放军永远都是中国人自己的队伍，中国人民解放军不拿群众一针一线，还替群众出头，于是获得了人民的支持。

在组织文化之间的对抗中，最终胜利者是中国人民解放军。

3.弥补力量不足

在朝鲜半岛作战的时候，志愿军在朝鲜缺衣少枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是对内