第十二章 组织理论与设计.docx
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第十二章组织理论与设计
第十二章组织理论与设计
第一部分本章概要
1.1重要概念
1.组织（organization）：
动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2.组织结构（Organizationalstructure）：
是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
3.工作专门化（jobspecialization）:
是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。
4.控制幅度（spanofcontrol）：
是指一个管理者可以有效指导多少名员工。
5.命令链（chainofcommand）:
一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
6.正规化（formalization）:
又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点
1.组织理论
按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
表11－1不同阶段的组织理论
古典
行为
现代
时代
手工业时代
（工业革命前时代）
机器生产时代
（工业革命时代）
系统时代
（现代化大工业生产时代）
理论基础
经济人
社会人
决策人
组织特点
独断
从小到大的分解
从个别转向整体
主要理论
泰罗的组织理论
法约尔的组织理论
韦伯的组织理论
厄威克的组织理论
社会系统学派的组织理论
行为科学学派的组织理论
经验主义学派的组织理论
系统管理学派的组织理论
权变理论学派的组织理论
新组织结构学派的组织理论
2．组织结构及设计
组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化（jobspecialization）、部门化（departmentalization）、控制幅度（spanofcontrol）、命令链（chainofcommand）、集权与分权（centralization－decentralization）、正规化（formalization）。
表11-2在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题
关键问题答案提供
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
工作专门化
2.对工作进行分类的基础是什么？
部门化
3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？
命令链
4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？
控制幅度
5.决策权应该放在哪一级？
集权与分权
6.应该在多大程度上利用规章制度？
正规化
3．基本组织结构
（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。
在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。
（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。
（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。
在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。
公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。
（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。
（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。
（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。
4.新型组织形态的类型
（1）无边界组织
无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
无边界组织的主要特点有：
①通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。
②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
（2）虚拟组织
虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。
管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。
（3）横向组织结构
横向组织结构是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。
这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。
例如研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。
横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。
（4）混合型组织
大型组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。
其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，它实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。
5.跨组织设计
一种跨组织设计的类型是一些业务非常多元化的企业集团。
如三星既生产家电产品、通讯产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。
在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。
另一种跨组织设计的类型是战略联盟。
战略联盟指两个或两个以上的独立的公司为运作新业务而合作的组织类型。
战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。
模块化组织（modularorganization,也叫组织模块化）也成为了不少学者研究的热点，与传统竞争时代相比,新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化,大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成,而是由网络组织中的成员企业跨越各自边界来共同完成一项生产职能,这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。
2.2案例分析参考
一、案例简介
2012年，中兴做出了战略调整，变身为解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。
中兴为此成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等，以确保新体系的顺利运转。
其中一个重大的结构调整是将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构，并借此实现方案经营的新思路。
新架构不仅满足了中兴的经营战略调整，而且减少了许多内部沟通成本，一切面向客户需求。
根据评估，新架构已经基本达到第一阶段的两个目标，一是业务平滑过渡，结束了十几年的产品线经营方式，克服了许多内部效率低下的问题；二是实现了综合方案能力，包括在运营市场、政企市场等。
二、案例分析要点
对此案例的分析，可以根据各种事业部结构、矩阵结构、混合型组织结构的特点对中兴的结构调整、华为的组织结构进行展开分析。
简单分析如下：
1．中兴组织结构调整的目的
（1）变身为解决方案供应商，定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标
（2）将面向全球市场的产品线变为更加聚焦区域市场
（3）减少内部沟通成本
（4）给用户带来最佳的体验，实现从发掘需求到满足需求的准确快捷，把用户的需要变成研发人员的需求
2．中兴组织结构调整状况
（1）成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等；
（2）将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构
（3）在全球设立15个联合创新中心，与市场和用户一起，开发满足客户需求的产品
（4）设立了政企网方案经营部
3．影响中兴公司组织结构变化的因素
（1）组织环境因素发生变化：
a.互联网的加入导致通信业的商业模式已被颠覆，造成产业发展的路径改变，单一的技术变革无法驱动产业升级
b.外部环境的激烈变化和竞争加剧，中兴感受到来自前端市场和客户越来越大的压力
c.日益暴涨的流量需求却未带来运营收入的增长，使得运营商投资更加谨慎，连带包括中兴在内的设备供应商陷入低谷
d.电子行业发展的整体经济环境不佳，巅峰不再
（2）公司战略变化：
公司进行战略调整，从最初的产品销售型公司转变为解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。
（3）企业文化的转变：
公司文化转型为重视用户体验效果
（4）原有结构导致内部矛盾突出，效率低下
4．借鉴与启示
（1）组织结构的调整应与公司发展阶段和战略相匹配
（2）对市场环境的变化保持敏锐的洞察力，随时据此改进组织结构
（3）组织结构的设计要尽快反映出客户的需求，以快速满足客户的需求为前提
（4）没有永远适用的模式，当原有的组织结构弊端凸现之后要尽快调整
第三部分：
教学拓展
3.1延伸材料阅读
中国文化特征与组织设计
在一个特定的文化背景中，人们秉承特有的价值观和行为方式。
而旨在提高企业经济效益而进行的组织结构调整，往往建立在西方文化价值观基础之上。
比如授权、使用团队、强调自主管理等观念，常常与较低的权力距离、较弱的不确定性回避和较强的个人主义有关。
当所有这一切应用到传统中国文化和共产主义公有制历史悠久的社会，而个人的作用又不突出时，问题和麻烦就接踵而至。
重新塑造和改变行为模式的尝试通常会对根深蒂固的观念构成威胁，此种社会观念往往具有依赖性、家长式统治，采取随遇而安以及埋没自己态度的特征，而不具有那种过分自信的人生价值观。
根据权变组织理论的观点，组织设计，要适应环境特征而改变。
适应的目的，是为了通过组织结构的作用，更好地实现组织的追求。
因此，组织设计需要考虑文化因素的影响。
一、组织形态与背景
政府和公共部门的组织设计采取了典型的官僚组织结构，有一整套严格的程序和办事制度。
从组织形式来看，与韦伯的官僚组织设计很相似。
但是，中国的政府和公共部门与西方传统的官僚设计相比有一个很大的不同，那就是党务部门对权力的控制。
在中国的政府和公共部门当中，除了行政管理组织之外，还有一个党务管理系统，根植于行政管理系统之中。
党务管理系统中的工作人员工资，由国家财政支付。
更重要的是，党务管理人员的职权大于行政人员职权。
所有科级以上的公务员，均由党务部门认命、考核、晋升或者辞退。
国有企业的组织设计，最初完全参考公共部门的组织设计，经过20多年的改革，逐步向现代企业组织设计靠拢，但仍然带有传统国有企业的烙印，保留了党团管理系统，相关管理人员的工资由企业支出。
企业内管理人员按照公共部门的方式授予行政级别，科级以上管理者由党务管理部门负责认命、考核、晋升和辞退。
私营企业的发展是最近20多年的事情。
民营企业从无到有，从小到大，在发展的过程中，其组织形态比较多样，主要有家族企业、合伙制企业、有限责任公司和上市公司，其中家族企业占据主导地位。
二、中国文化背景下的组织特征
1．专业化程度低
中国历史上工业基础差，科学落后，是专业化程度低的主要原因。
但是，组织设计上的文化考虑，也是原因之一。
企业组织设计，要考虑组织内部的专业分工，考虑企业组织的边界，哪些由企业自己提供，哪些从组织外购买。
中国企业组织设计普遍存在“大而全”、“小而全”状况。
主要表现在企业盲目追求自成体系，企业间专业协作化程度低，大、中、小企业间缺乏有效的分工协作。
以汽车为例，汽车工业是一个专业化要求较高的行业，在日本，一个汽车厂的零部件协作厂就有上万家，而中国一汽、二汽的协作厂尚不足200家，多数零部件靠汽车厂自己生产，而不是由有专业水平的零部件协作厂去生产，这样势必严重影响企业的竞争力和社会资源的有效配置，降低劳动生产率，从而产生低水平的过度竞争，造成交易成本的增加，最终阻碍了企业技术进步和制度创新。
加之汽车工业厂点分散、管理多头、相互封闭、地方保护主义严重，缺乏专业化分工与协作，在一定程度上造成了中国汽车工业专业化程度的低下。
中国汽车零部件生产企业仍然主要是围绕某一集团发展的，规模较小，尚未形成面向全行业甚至国际市场的大汽车零部件生产集团。
目前国内汽车厂的自制率仍在50%一60%左右，而国外大公司最多只占到20%左右。
同时国外目前已出现大量专业化的设计公司、咨询公司，但在中国汽车工业中还是新鲜事。
2．缺乏规范
制度不健全，缺乏管理规范是中国企业的普遍现象。
个体员工不知道如何管理自己的工作，公司也不提供这方面规范的培训。
员工间的协作缺乏规范，信息交流、汇报渠道不正规。
比如Emall不是正式规定的沟通标准，各人都认为自己有权保持“独特”沟通习惯的权力。
若要推行标准规范，则被员工视为“没必要”，视为对自己权力自由的限制，推行阻力很大，往往是过了一段时间就不了了之。
缺乏协作规范导致扯皮，例如防火墙产品说明书，很多商家就写得很差，从技术上讲很容易解决的一件事，但就是解决不了。
面对顾客询问，回答都是一副此事不好办的麻木心态。
3．任人惟亲
①家族企业中的亲情关系。
在小型的家族企业当中，几乎所有管理职位均由家族成员或者亲戚关系担任，随着企业规模扩大，有血缘关系的家族成员仍掌管所有的重要岗位。
家族企业通过放大的家族原则来整合社会关系、扩大组织边界，在关系处理中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
家族企业即使在股份合作制和股份化之后，也仍然保留了浓厚的家庭和家族色彩。
家族企业以血缘、亲情关系这一天然的人际关系为依托，靠家庭观念这个初级的社会规范来维系，使得企业组织结构的设计具有一定的封闭性、排他性和随意性，这种局限性在一些规模大、上档次的大公司中表现的尤其明显。
②政府公共部门中的人情关系。
在政府和公共部门中，任人惟亲是一种普遍现象，但具体表现与家族企业有很大差异。
在同一个组织中，由血缘关系担任重要职务的现象几乎看不到，与高层有血缘的关系的亲属往往被安排在另外一个组织当中担任要职。
在组织内部，被安排到重要岗位的，往往是比较亲密的友谊关系，由共同利益构成的小圈子成员，或者兼而有之。
如果组织成员工作能力和业绩十分突出，但缺乏与高层管理者的人情关系资源，则晋升到重要岗位的机会就很小。
③国有企业中的人情关系。
与家族企业和公共部门相比，国有企业中的人情关系又有其特殊性。
一方面，国有企业与政府和公共部门组织有相似性，比如严格的制度规范、根据人情关系安排重要岗位任职者。
但是，由于国有企业的领导也有追求经济利益的责任，任人唯亲的现象在一定程度上得以缓解。
一些有工作能力，但缺乏高层关系资源的员工，也有机会晋升到重要岗位。
④亲情和人情关系对组织的影响。
亲情和人情关系，能够促进人际交流和协作，提高群体的凝聚力和成员对组织的忠诚。
但是，过分重视人情而破坏基本的组织原则，会产生诸多严重的弊病。
根据一般组织原则，企业对岗位任职者的安排，应该任人唯贤，而不是任人唯亲。
把亲情和人情关系作为人员选拔的唯一标准，是人情和亲情关系导致的最严重的问题。
对家族企业来说，任人唯亲对企业获得重要的人力资源、保证组织的安全、促进发展都有积极的作用。
但是，任人唯亲的危害在于，当掌握重要职位的人能力不足以胜任工作时，组织的基本能力和公正性就受到严重损害。
在公共部门和国有企业，由于人情关系需要付出努力才能建立，因此，任人唯亲的做法除了伤害组织能力，还有一个很坏的导向作用。
多数岗位任职者会把相当多的个人精力和组织资源投入到关系建立活动中，目的是为了获得更多的晋升机会。
在裙带关系盛行的组织中，这种努力多半是有害的。
在所有形式的组织中，正式工作关系受到血缘关系或者人情关系的影响，岗位工作的职权大小、命令链、业绩评价、工作分配等都会在某种程度上被扭曲，根据严格规范、工作程序和层级组织起来的组织，其高效率运行的能力受到关系的侵蚀。
更糟糕的是，本来就没有建立起来严格的、标准化的工作程序，工作中的沟通、协作和问题解决主要通过人与人之间非正式的关系，这种情形必将导致严重的混乱。
而且，在这种环境当中，引进外来者非常困难，因为外来者缺乏组织内关系资源，难以开展工作，即使被委以重任的高层管理者也不能避免这一处境。
4．集权专制
孔子曰：
君君臣臣父父子子。
人是生而不平等的。
权力集中在君和父手中，作为下属的臣子只有服从的义务。
集权专制是中国文化的一个突出特征，独裁者对权力和资源的垄断，民众对权力和官位的追求，形成了独特的官本位和官文化。
在今天，这一特征仍然体现在各种组织设计当中。
①家族企业的集权。
家族企业未必采用家族式管理，判断一个企业是否是家族式管理的一个简单做法就是观察企业的重要决策权。
家族式企业最明显的特征就是集权，经营决策的重要权力都集中在“家长”手中，采取集权化领导。
有些家族企业也从社会招聘职业经理人，安排到高层重要岗位，但是，又不愿意把重要的决策权让出来。
家族企业的老板还会根据自己的想法，随时改变企业的组织结构。
甚至，有的企业老板刻意树立绝对权威，搞个人崇拜，听不进反对意见，导致企业管理水准下降、决策失误、活力减弱、效率降低、组织僵化、上下沟通受阻，由此带来一系列问题，企业走下坡路。
改革开放以来，许多企业获得了长足发展，涌现出一大批知名企业和企业家。
然而在很多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人的超凡权力。
他们因为自己的远见卓识、杰出的才能、非凡的人格魅力成为企业的绝对主宰和精神领袖。
“一人身系天下安危”，这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。
一旦企业家决策失误，或者企业家离开，必然陷入动荡的局面，企业的发展难以预测。
逐步向现代企业制度转化，形成以法定权力为基础的，集权与分权相结合的内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。
②政府和公共部门的独裁。
由于公共权力缺乏公众的制约，公共部门，尤其是政府部门的专权得到进一步强化。
组织的一把手大权在握，下属只能服从上级的决策。
民主决策的机制监督程序只停留在纸面上，无法落到实处。
集权最消极的后果是决策错误，对经济、社会发展造成严重影响。
由于缺乏真正的民主机制，组织一般成员甚至中高层管理者的自身发展都受掌权者制约，组织内唯上是从的情形蔚然成风。
集权专制的另外一个表现就是官位等级制度，资源掌控、利益分配与官位大小直接挂钩。
因为政府和公共部门缺乏科学、客观的考核奖励机制，贡献突出不如官位突出，工作正确不如政治正确，组织内对权力和官位的追逐愈演愈烈，而组织的使命、目标等等被置于次要地位。
③国有企业的专制与官本位。
国有企业的专权，比政府和公共部门有过之而无不及。
由于权力集中，国有企业经营状况，在很大程度上依赖于一把手的能力和良心。
在组织内部，领导者职责与权力不对称，只要不贪污、不受贿、不犯政治错误，国有企业老总一般不会因为经营失败而被解雇。
对国有企业员工来说，由于追求官位，组织内管理职业的发展是一条金光大道，而专业技术发展的道路却是羊肠小道。
这种设计在很大程度上制约了企业技术能力的发展。
国有企业在这一制度上的安排错误，导致中国整体科学技术竞争力的下降。
④总的来看，在不同类型的组织当中，集权是一种普遍性的事实。
在管理者当中，主要依赖高层管理者甚至一把手；在整个组织当中，主要依赖高层管理者，普通管理者和组织成员的主观能动性在很大程度上被忽视了。
而且，由于当权者对权力的贪恋，组织内责任和权力不对称的情况普遍存在，中下层管理者必须承担工作责任，却没有相应的权力，极大挫伤了工作积极性。
此外，高层管理者集权，不愿意分权给别人，还容易导致管理幅度过大，工作负荷超过个人精力或者能力。
5．缺乏约束机制
中国人重视德行在行为引导中的作用，历代统治者都提倡“以德治国”。
在各种形态的组织设计中，通常忽视通过制度设计来约束人的行为，而是强调任职者要成为道德楷模，通过自我管理实现行为约束。
在公共部门、国有企业和事业单位中，各种形式的思想道德教育，都是为了实现这个目的。
然而人的品行是靠不住的。
缺乏制度约束的结果是大官大贪、小官小贪，无官不贪。
孔繁森式的好干部，居然成为稀有动物。
即使普通的工作人员，也利用工作之便谋取个人私利。
腐败成为中国人的生活方式。
我们的腐败不仅成为官场的一种生活方式，而且成为老百姓的生活方式，深深地影响着我们民族生活的现在和将来。
大凡遇到涉及切身利益的事，国人首先想到的是找关系走后门。
从生孩子进医院到入托、上学读书、找工作、开拓事业、打官司、找医生、进火葬场，凡是有人类活动的地方腐败的生活方式不仅存在，而且畅行无阻。
什么同乡、同学、同事、上司、部下、朋友、熟人、邻居、师生等，皆成为巧取利益的捷径。
人人恨腐败，个个搞腐败，腐败成了民族生存的文化和方式。
强调自我修养自我控制，忽视制度约束，是中国式的组织设计，特别是公共部门、国有企业和事业部门组织设计中一大弊端。
总的来看，中国文化背景下组织设计更容易选择职能式结构。
因为职能式结构管理比较稳定，迎合了中国人稳健保守的性格，由于这种职能结构往往没有书面规范管理的支撑，往往采取个人化方式。
考虑到人情关系和亲情关系的影响，管理中的规范和规则通常遭到破坏。
在采取矩阵结构时，管理者和员工对多头领导带来的混乱局面缺乏容忍。
在采用事业部结构和水平组织形式的时候，高层管理往往采取过分集权的做法，事业部和项目团队得不到应有的权力和资源。
三、通过组织设计对文化进行管理
韦伯最初把规范化和效率与公平等同起来，根据合理的客观标准，每个员工按照相同的方式工作，每个顾客应得的服务都是一样的。
最理想的就是组织能按照“上好了油的机器”模式来运作。
在实际生活中，无论是公共或私人部门，组织倾向于受自己文化价值观的影响。
受其影响，这些组织的生产效率可能低下，或者生产率受到影响。
由于历史和文化的原因，民营企业、国有企业和公共部门组织设计不健全、不规范、不科学的情况比比皆是，组织的效率得不到保障。
同时，组织设计和运行又受到文化的约束。
为了克服上述问题，在组织设计和管理方面建议如下：
1．明确部门职能、岗位职责和权限
在家庭式的管理中，家庭成员之间不会有明确的责任分工，工作过程中凭借个人关系进行沟通协作。
受这个习惯的影响，再加上中国组织管理普遍缺乏科学的传统，部门职能和岗位职责不清，不同管理层次之间权限不明的情况在民营企业很普遍，在国有企业和公共部门也屡见不鲜。
由此产生的必然后果是混乱，组织的基本能力低下。
以书面形式确定部门职能、岗位职责和工作权限，并严格执行，是从根本上改善组织能力的第一步。
2．规范化和标准化
随着组织规模扩大，非正式的个人化管理和经验控制就靠不住了。
此时，必须利用规则和程序进行控制。
这也是企业由人制向法制转变的重要步骤。
近年来，很多企业纷纷引进现代企业管理制度和ISO管理体系，这对于企业规范化管理是很好的促进。
遗憾的是，在有些企业中，制度建设和ISO管理系统建设流于形式，没有得到实质上的落实，难以发挥应有的积极作用。
a）建立组织控制系统
组织控制通过三种途径实现：
人员控制、行为控制和结果控制。
①人员控制。
人员的能力、个性、价值观等方面，共同决定了是否能够执行组织赋予的职责和使命，是否能够按照组织设计所期望的目标和方式来行动。
通过挑选具有适当的技能、价值观和个人特性的人充实到相应岗位，来增加获得期望
升级会员 