管理的实践读书心得.docx
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管理的实践读书心得
<<管理的实践>>读书心得
摘要
“如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。
”这是德鲁克在1985年提到的有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属的话。
初看到这位大银行董事长的这句话，感到有些不可思议。
殊不知《管理的实践》一书于1954年就已面世，通过草草阅读《管理的实践》的一些章节，深为自己对管理知识的无知而感到惭愧。
一部发表了58年影响全球经济发展的管理学著作，却被我们这些所谓的“管理者”的前半生所忽略。
这对如我不爱主动读书之辈也是一种讽刺。
开展《管理的实践》读书活动，可算是迟到的一个学习机会。
其实，我们如今所接触的企业管理实践活动，自始至终无不被58年前的德鲁克这位伟人的管理理念所包含，或者说我们现在的管理行为是来源于德鲁克的理论。
德鲁克对管理企业、管理管理者及管理员工和工作等三个概念的讲述，提出的“我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
”三个经典提问，以及管理必须同时需要考虑三个方面的问题，即成果和绩效、企业内部共同工作的人所形成的组织和社会责任，充分地说明了企业管理的原理和意义。
美国人为什么比我们先进和发达，在这里已经找到了答案。
我们在管理工作过程出现的种种弊端，似乎也找到了解释的理由。
关于管理，管理是一种实践而不是一种专业，……如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不能从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
管理决不能成为一门精确的科学。
管理的技巧、能力和经验是不能照搬运用到其他机构的。
德鲁克对管理的本质做出了精准解释。
我们对管理的认识多少有点偏差，很难突破传统观念。
很多人把管理当作权力的象征，由不太尊重知识而转变为过分唯文凭论，不太注重对下属的能力培养，认识到问题的严重性却失去了时空的机遇。
客观上注定了赶超欧美所需的转变观念的时间和实践过程。
詹文明对管理这样描述：
“管理是观念而非技术，是自由而非控制；管理是实务而非理论，是绩效而非潜能；管理是责任而非权力，是贡献而非升迁；管理是机会而非问题，是简单而非复杂”，这个描述十分精彩和贴切。
关于管理层，管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。
管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中却缺掉任何一项，就不再有管理可言。
这与人体的器官是否健全健康是同理的。
因此，我们在尽力强调管理团队的合作，维持每一个器官的健康，及时医治不健康因素，使这个经济器官为企业发展目标的实现提供保证。
关于管理者，管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权力不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。
权力和职权是两回事，它需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能多要一点。
CEO要承担责任，而不是享有“权力”。
书中对权力和职权的描述十分到位。
我们有相当部分管理人员一贯对职和权是搅在一起的，不能区分职权在企业管理中的定义，把自己的管理职务当作行政权力使用，注重的是为官之道和中国特色的人际关系，有的藐视打压下属，有的工作不负责任，时有瞎指挥现象，有的为个人利益争权夺利、损人利己，甚至弄虚作假、虚报经营业绩，完全违背企业管理的本质，给企业的健康发展留下诸多病原。
眼下管理者当务之急就是要克服这种不健康心态，摆正职责位置，真正履行自己的管理责任而不是权力。
关于管理企业。
因为企业是经济机构，管理企业是综合性管理，有别于家庭性质小公司的管理。
管理企业、管理管理者及管理员工和工作，在这三项职能中，管理企业居于首位。
管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。
管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
书中第5章《企业是什么》通过对企业的利润、企业的目的、企业的主要功能、企业是实现经济增长点器官、有效利用一切创造财富的资源和利润的功能等等阐述读来也是使人耳目一新，值得我们深刻地去理解。
如从企业的生存发展和企业的责任来看，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。
利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。
但是，即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。
因为只有获得充分的利润，才能应对经济活动的风险，避免亏损。
利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果，也是对企业经营绩效唯一的检验方式。
这些讲述阐明了利润的性质和功能，与我们目前所追求的利润最大化并没有矛盾。
关于管理管理者，书中讲了老福特的故事。
老福特密密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治，否定或贬低管理的功能，频繁更换管理者，缺乏管理者是导致老福特衰败的主因。
因为在企业管理的本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
当事业成长到一定规模，发生量变之后，管理就必须产生质变，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能——即将自己无法负荷的工作授权给助手来完成，从而产生了企业必须要有管理者及管理层的必要性。
老福特的孙子接手福特公司后，完全改变了老福特的做法。
将管理者的管理者的工作动机和愿景导向企业的目标，将他们的意志和努力贯注于现实目标上。
通过目标管理与自我控制的管理方式来取代强制式的管理，让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉，实现了福特公司的第二次大发展。
目标管理与自我控制理论值得我们深入去学习，书中对此有长篇的论述。
管理者必须管理，这个意思表述的不是如何对管理者进行管理，而是要求管理者应该懂得如何管理。
管理是实质性的工作，因此，管理者的工作应该以能够达成目标任务为基础，应该受到绩效目标的指引和控制。
因为上下级管理者之间的关系的实质都是一种责任——是一种义务而不是一种权利，所以管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，让决策权尽可能掌握在实际行动者手中，而管理者对凡是不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，从而使企业分目标能够及时高效的得以实现。
我们目前的企业管理仅是很初级的，何况管理技术是不能复制的，因而在现有的企业中存在体制机制问题、制度不完善问题、管理知识欠缺问题、管理过程发生的新问题等等不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，且尽心尽力的去履职。
关于管理员工和工作。
德鲁克就人具备独特的生理特质、能力和限制，将企业的员工视为资源——人力资源，应像处理其他资源一样，给予同等的关注。
但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，因为每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作绩效的好差，因此管理员工过程需要激励、参与、满足、刺激、领导、地位和功能，因为员工只有通过身属企业的各种职务才能满足这些要求。
虽说总经理以下都是企业员工，且都归属为企业资源，但在人力资源使用过程要注意基层员工和物质资源的区别，还要注意基层员工与下属管理层的区别，管理层中的技术性人员与其他管理人员的区别，这些都在书中可以找到答案。
以上是《管理的实践》文中提到的一些内容，以及自己的粗浅的认识。
《管理的实践》是一本好书，还有待进一步的研读和理解，以吸取更多的管理知识运用实际工作中。
【关键词】管理教育；管理要素；管理原则
1作者评价
“彼得F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。
《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。
”——《哈佛商业评论》
“这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。
”——《图书馆杂志》（LibraryJournal）
一位美国公司的经理写信向彼得•德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结该企业可以从中得到的教益。
对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。
事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。
从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：
⑴正确地提出问题；⑵提出切实可行的解决之道；⑶与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。
德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。
不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。
例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。
这样的例子在企业界里可谓比比皆是。
人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。
治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。
但是，是不是可以让思维再发散一些呢？
德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。
一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。
它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。
成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。
然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。
20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。
然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。
这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。
今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。
我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自AT&T50年前为自己规定的使命。
当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。
在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。
通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克•韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缪，引人了新的事业理论。
现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。
韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。
德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。
GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。
对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。
德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。
这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。
这可不是德鲁克的风格。
作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。
在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。
单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。
这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。
尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。
众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下（60年代），他在论文中使用了“知识工作者”（knowledgeworker）的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。
在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？
在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：
前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。
在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。
但是，在知识经济中，受过专业训练的（其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训）知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？
提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。
“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。
正如他的同事乔治•哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。
在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种思维的乐趣。
这正是德鲁克所希望的。
培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。
德鲁克在《管理前沿》中提出：
“领导人员花在人的管理和人事决策上的时间，远甚于花在其他事情上的时间，也理应如此。
因为没有任何别的决策所造成的后果和决策及影响，会如此持久而难以消弭。
”可以看出领导在管理实践中的重要作用。
在法约尔的管理要素里多出都提到了道德素质的要求。
“在一个领导人身上，人们应该把属于智能规定的权利。
和由于自己的智慧、学识、经验、精神道德、指挥才能，所做的工作等等决定的个人权利区分开来。
作为一个出色的领导人，个人权力是规定权利的必要补充。
”可以看出领导具有两种权力：
规定性的职能权利和个人权力。
后者一种权力在中国可以叫做个人威望，这种威望就是领导魅力和道德素质的具体体现，在企业正式组织和非正式组织中发挥着重要的作用。
权力与责任在管理中最重要的应用是实施奖惩，但是不易实现。
但是奖惩是一种惯例、性质和传统的问题，对他作出判断的人必须考虑行为的本身、周围环境和可能的影响。
“判断要求具有高度的精神道德、大公无私与坚定性。
制止一个重要领导人滥用权力和其他缺点的最有效保证是个人的道德，特别是该领导人高尚的精神道德。
”无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于领导人的道德状况个人利益服从集体利益，成功的方法之一就是领导人的坚定性和好的榜样
以上全部都是法约尔在管理十四原则中提出的关于领导人道德素质的观点，强调了在领导人选择上对其道德素质考察的重要性。
在中国也有句话叫做“上梁不正下梁歪”，这就是个人权力中道德的集中体现。
领导人也许没有高超的技术技能和相应的关系技能，但是必须拥有高超道德素质和用人技能，以此来提升自己的个人权力。
汉高祖刘邦毫无才能，带兵打仗他不如韩信，治理天下不如萧何。
但是刘邦就是会用人之所以能够打败不可一世的楚霸王项羽，即使在把合适的人放在合适的位置上。
在群雄逐鹿的年代以此建立个人威望，吸引了多少仁人志士投奔而来。
这是领导高尚精神道德具体实例。
2书籍内容
1.管理层必须以经济绩效作为首要尺度。
在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能会产生大量的非经济性成果：
为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
P.6
2.最终检验管理的是企业的绩效。
唯一能证明这一点的是成就而不是知识。
换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。
P.8
3.新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。
管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。
绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。
P.19（每个人都应懂管理）
4.市场是由企业家创造的。
企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。
顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。
每一次都是企业的行动创造了顾客。
P.30（企业的目的：
创造顾客）
是顾客决定了企业是什么。
企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。
顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
（想到了“定位”）
5.企业的主要功能
（1）：
营销。
P.31
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。
任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
6.企业的主要功能
（2）：
创新。
P.33
对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。
企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。
创新发生在各个领域中。
创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
7.顾客购买的是什么。
P.43
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？
换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？
8.任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
P.47
9.无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。
P.79
10.在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。
但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
P.100
11.在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：
有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠回答：
“我在养家糊口。
”第二个石匠边敲边回答：
“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：
“我在建造一座大教堂。
”第三个石匠才是真正的管理者。
P.103
12.真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
P.103
13....这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。
我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
...除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。
P.104
14.高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
P.106
15.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
...如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。
因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。
P.107
16.压力不是完成目标的方法。
...靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。
但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。
P.108
17.共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
P.110
18.运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。
...现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。
P.111
19.每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。
但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。
P.112
20.企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。
意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。
而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。
P.114
21.企业需要的管理原则是：
能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。
管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。
他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。
换句话说，他以自由人的身份采取行动。
P.114
22.管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。
管理者必须能够指着企业最终成果说：
“这部分就是我的贡献。
”P.115
23.团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。
他的权威是根源于知识，而非阶级。
P.116
24.许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。
管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。
再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
P.120
25.组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。
没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。
良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。
我永远忘不了一位大学校长说过的话：
“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。
当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。
”P.122
25.当管理者说：
“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。
这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。
对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。
管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督
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