企业价值评价体系设计.docx

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企业价值评价体系设计

第一单元  如何思考企业价值评价体系问题

    一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理    

    二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑

    三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬

          问题

第二单元  企业价值评价体系设计

    一、考核评价的理念与策略

    二、以素质模型为核心的潜能评价系统

    三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统

    四、战略导向的KPI指标体系

    五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系  

    六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统

第三单元  价值评价体系的有效运作

第一单元  如何思考企业价值评价体              系问题

一、人力资源管理的核心是  人力资源价值链的管理

人力资源管理的核心——价值链管理

二、新经济条件下考核  薪酬管理的困惑

人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题

人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题

知识型员工的特点与考核薪酬管理

人才价值与价格的背离

跨职能、跨团队的绩效评价问题

个人绩效和团队绩效

人才的个性化需求和服务

分层分类的考核薪酬系统

报酬水平与内在报酬差异的确定

价值创造与分享对薪酬体系产生的影响

报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）

考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性

人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求

沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求

现代组织的新特点对考核薪酬的新要求

速度型组织

服务型组织

创新型组织

学习型组织

三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题

基于战略的考核薪酬策略

不同企业发展阶段与考核薪酬策略

第二单元  企业价值评价系统设计

没有考核评价，就等于没有管理！

一、考核评价的理念与策略

理念与策略

1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。

2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。

3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。

  ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位

  矩阵图是企业评价的基础平台

  ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角

  色的关键行为或关键业绩（KPI）

4、考评分离，个体与实体考核评估模式。

5、考核是一个系统，是一个管理过程。

以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）

以任职资格为核心的职业化行为评价系统

以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）

以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）

以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。

（将绩效评价作为一种有效的管理工具）

二、以素质模型为核心  的潜能评价系统

素质冰山模型：

素质的层级：

技能：

指一个人将事情做好所掌握的东西。

知识：

指一个人对一个特定领域的了解。

社会角色：

指一个人留给大家的形象。

自我形象：

是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：

指一个人持续而稳定的行为特征。

如能通过似乎无关的因素认识模式。

动机：

指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

素质模型的作用：

招聘筛选：

提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和

      交易成本

培训开发：

为培训提供依据和导向。

帮助员工按岗位要

      求改进工作行为。

人员配置：

人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工

      作效能。

晋升管理：

提升具有高绩效潜能的员工。

职业生涯设计：

帮助员工了解个人需求与工作行为特征，

          设计个人特征的职业规划。

素质内容：

成就导向                灵活性              组织意识

演绎思维                影响能力            献身推动

归纳思维                收集信息            关系建立

服务推动                主动性              自信

培养人才                诚实正直            领导能力

监控能力              人际理解能力      亲和力

影响能力

1、陈述意图但不采取行动：

打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。

2、采取了单项行动去说服：

在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。

没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3、采取了多项行动去说服：

采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：

调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。

对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。

或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。

对他人的反映有期待和准备。

影响能力

5、运用非直接影响：

运用非直接影响的因果链：

“由A到B，再由B到C等等”。

或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。

动用专家或第三方施影响。

6、运用复杂的影响策略：

有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

不同职类人员的特征：

如何建立高绩效的员工素质与行为模型：

1、高绩效素质与行为特征研究：

如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。

何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。

高绩效员工素质与行为模型

识别高绩效的员工潜能方法与手段

员工胜任特征研究

2、高绩效团队的员工组合特征

3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效

建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型

案例：

A公司优秀开发人员素质模型

素质内容      等级        行为标准

思维能力      4            恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效

                                    的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的

                                    经验或已掌握的知识  和技术分析问题产生的原因，或最

                                      终找出解决问题的方法。

成就导向      3            想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战            

                                    性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

在工作中采

                                    取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质

                                    量、加快产品开发速度。

团队合作      3            愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保

                                    留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

选择科学的潜能的评价工具

1、个人需求量表。

本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。

本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。

2、个人行为量表。

本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。

3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。

三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统

任职资格评价系统

任职资格管理的目的

1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。

2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。

3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。

4、加强职业经理人队伍的建设。

5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

秘书任职资格标准：

秘书任职资格

秘书任职资格标准：

行为模块七：

会务工作

会议前准备

1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。

2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求

3.准备满足个人特殊需要的设施

4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；

5.确认与会人员准时到会

协助会议进行

1.检查会议所需的各项资源正常运作

2.根据会议议程确保会议如期进行

3.为与会人员提供及时准确的会议信息

4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理

5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处

会务工作（    续）

会议后整理

1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用

2.根据要求整理会议相关资料

3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门

4.保持信息安全和机密

四、战略导向的KPI指标体系

建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义

KPI（关键业绩）——KeyPerformanceIndicators

使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；

通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。

是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：

战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别  

综合记分卡的核心内容

综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

综合记分卡——财务指标

要回答：

我们应怎样满足股东？

财务指标具有双重涵义：

一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的财务指标。

综合记分卡——客户指标

要回答：

客户对我们的要求是什么？

客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。

客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的客户指标。

综合记分卡——内部经营过程指标

要回答：

我们必须擅长什么？

内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。

内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）  的内部经营过程指标。

综合记分卡——学习与成长指标

要回答：

我们如何持续提高能力并创造价值？

组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的学习与成长指标。

案例：

B公司（综合平衡记分法方法）

特点：

  1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激

    励约束手段，更成为战略实施工具。

  2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。

基于战略分解产生的全

    面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。

战略分解

    产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：

    1）提出当年的重点

    2）具有现实、要可操作化、易于统计

案例：

B公司（续）

设定绩效考核目标的基本模式：

制定明智的目标：

案例：

E公司

案例：

E公司（续）

E公司销售员绩效考核评价表

案例：

F公司

案例：

F公司

五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系

中期述职报告

目的：

经验与知识共享，学习型组织的学习方式。

持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。

能力开发，发掘潜能，提升素质与能力

寻找支持与帮助。

中期述职报告

方式：

撰写述职报告

登台进行述职（一般20-30分钟）

评委及听众提问（10-15分钟）

对述职报告及演讲行为进行评价

中期述职报告

述职内容：

目标承诺陈述（量化指标、完成情况）

主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）

主要问题分析（失败事例分析）

面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）

绩效改进要点与措施

能力提升要点及方法

要求得到的支持与帮助

目标调整及新目标的确定

案例：

G公司工作述职报告

案例：

G公司（续）

案例：

G公司（续）

案例：

G公司（续）

案例：

G公司（续）

案例：

H公司工作述职报告

1、工作成绩

    总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。

2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较

    通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。

3、KPI完成情况

    报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。

案例：

H公司（续）

4、核心竟争力提升的策略与措施

    核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务  进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。

支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。

5、客户/内部客户满意度

    客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。

业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。

6、组织学习与成长

    公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。

各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。

案例：

H公司（续）

7、预算与KPI承诺

    管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。

形成自我激励、自我约束机制。

8、意见反馈

    提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。

六、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统

目标——依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。

辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。

评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。

报酬——给予贡献者以合理回报。

管理者的绩效观念

对于管理而言,绩效包括三方面的含义

1、管理者本人的绩效

2、管理者所辖员工的绩效

3、管理者所辖部门的绩效

    其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。

绩效管理的含义

绩效管理就是管理者和员工双方

就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。

绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效考核在绩效管理中的地位及作用

从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。

从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。

从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。

因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。

绩效考核中各自的角色

管理者动用绩效管理追求什么

绩效管理的四大领域

（1）：

活动领域

管理者的作用：

保证员工有任务去做。

按要求的标准去做。

在规定的时间内完成。

使工作趋于熟练化。

管理者应具备的能力：

分析任务的要求和员工的能力。

分析个人能力是否达到工作要求。

向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。

检查工作过程，给予支持，评价最后结果。

绩效管理的四大领域

（2）：

绩效领域

管理者的作用：

保证目前的绩效令人满意。

分析绩效下降的原因。

激发员工提高自身技能和水平的动机。

为员工的学习和发展创造更多的机会。

管理者应具备的能力：

明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。

诊断员工在绩效上出现问题的原因。

通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。

和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。

绩效管理的四大领域（3）：

职业领域

挖掘员工个人职业发展的潜力。

对员工在职业生涯的抉择提出建议。

帮助员工做出最适当的选择。

支持员工达到预期目的。

了解员工内在的需求和动机。

现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。

在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。

绩效管理的四大领域（4）：

生活领域

弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。

协调员工个人与组织的利益。

策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。

在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。

倾听和了解员工的需求。

弄清楚你所能提供帮助的边界。

让员工思考他们所面临的问题。

帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。

指导思想

1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。

2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。

而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。

3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

基本程序

三步曲：

绩效计划阶段—主管做什么？

主管和员工：

  1、就绩效考核目标达成共识。

      绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！

  2、制订目标/符合SMART原则。

  3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。

绩效辅导阶段：

主管怎么做？

1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。

通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。

2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。

正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。

3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。

考核及反馈阶段：

主管怎么办？

1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。

反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

3、提示：

该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

绩效考核中的二难问题

1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。

2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。

3、评价结果与分配结果的关系。

评价侧重点（结果与分析）

绩效考核的内在矛盾

绩效评估中存在的问题

1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。

    上司——考核者和帮助者

    员工——坦白和隐瞒

2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估。

    常使用三明治法

3、自己机能反应

    上司要为自己的评价作出解释

    员工要为自己的缺点和问题辩护

4、对所提出的改进方法抗拒

    员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。

绩效考核心理误区：

1、晕轮效应：

对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。

2、近因效应：

对近期发生的事情及印象比较深刻。

3、集中趋向：

考核结果趋于中间而不能区别开来。

4、倒推法。

5、轮流法。

绩效考核果衡量准则

1、效度：

  评价测量的准确程度。

2、信度：

评价结果的稳定性和可靠性。

3、区分度：

根据表现区别出员工间的差距。

4、没有偏见：

让被考核者感到对他们的绩效提供了公正

                  准确的评价方法。

第三单元    价值评价体系的有效运作              —促进企业可持续成长

人力资源管理与公司战略实施

企业可持续发展的永恒主题—变革与创新

1、企业创新的天敌是思想僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后。

2、变革