VANKEHRD016优才管理.docx
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VANKEHRD016优才管理
第十七章
优才管理
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04.12.20
A/0
王唯唯
周为
杨彦
优才管理
一、 优才管理制度
二、 职业生涯规划圆桌会议指导书
一、优才管理制度
1.目的
1.1.TPP/MPP优才管理制度是关注全集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。
1.2.优才人员分为TPP和MPP两类。
1.2.1.TPP人员：
又称潜力人员，是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、一线公司部门副经理以下（不含）人员。
1.2.2.MPP人员：
又称精英人员，是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门负责人以下、业务经理及以上或一线公司第一负责人以下、部门副经理及以上的优才人员。
1.2.3.集团总监以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入TPP/MPP优才计划的管理范畴。
2.适用范围
2.1.本管理办法适用于集团总部和各一线公司（含区域中心管理的公司）。
2.2.本管理办法的调阅权限为集团总部部门副总经理及以上、一线公司副总经理及以上人员，集团人力资源经理全体及获得集团人力资源部授权的各单位人力资源专职人员。
3.工作流程与权限
3.1.TPP/MPP优才人员确定和更新：
3.1.1.TPP潜力人员推荐
3.1.1.1.每年初，集团人力资源部向总部各部门、各一线公司人力资源部门发出推荐TPP潜力人员的通知，各一线公司人力资源部门转发本单位全体。
3.1.1.2.一线公司各部门负责人向本单位人力资源部门推荐本部门的TPP潜力人员，推荐时附上推荐理由和万科工作期间每年的年终评价。
3.1.1.3.总部各部门负责人向集团人力资源部推荐本部门的TPP潜力人员，推荐时附上推荐理由和万科工作期间每年的年终评价。
3.1.1.4.凡推荐为TPP的潜力人员，其最近连续两年年终评价不得为“需改进”。
按年终评价“优秀”计3分，“良好”计2分，“合格”计1分，“需改进”为0分，TPP潜力人员最近连续两年年终评价总分须在4分以上且上年评价必须为“优秀”。
司龄只有一年的职员，上年年终评价必须为“优秀”或“良好”，方可推荐为TPP潜力人员。
3.1.2.TPP潜力人员确认
3.1.2.1.一线公司人力资源部门汇总本单位所有被推荐的TPP潜力人员情况，根据业务发展需要进行平衡、甄选，确定最终的TPP潜力人员名单，附甄选理由依次报本单位第一负责人、区域中心第一负责人、集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。
各一线公司TPP潜力人员比例原则上不超过公司部门副经理以下职员总数的20%，各部门TPP潜力人员比例不得超过本部门副经理以下职员总数的40%。
3.1.2.2.集团人力资源部汇总集团总部所有被推荐的TPP潜力人员情况，根据业务发展需要进行平衡、甄选，确定最终的TPP潜力人员名单，附甄选理由依次报集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。
总部TPP潜力人员比例原则上不超过部门业务经理以下职员总数的25%，各部门TPP潜力人员比例不得超过部门业务经理以下职员总数的40%。
3.1.2.3.经集团总经理批准，各单位TPP潜力人员名单正式生效。
3.1.3.MPP精英人员确认
3.1.3.1.集团人力资源部负责在总部范围内组织部门负责人以下、业务经理及以上的人员，在一线公司范围内组织第一负责人以下、部门副经理及以上的人员，进行360度行为反馈评估和MAP管理才能评估，分别形成对个人的《行为反馈报告》和《管理才能报告》。
3.1.3.2.每年初，集团人力资源部向总部各部门、各一线公司人力资源部门发出推荐MPP精英人员的通知，由总部各部门和一线公司第一负责人申报本单位候选人，集团人力资源部负责综合360度行为反馈评估和MAP管理才能评估的结果以及最近连续两年年终评价，与第一负责人共同确认初步的MPP精英人员名单，人员总数不超过50人，各单位人力资源部门提供协助。
3.1.3.3.集团人力资源部推荐的MPP精英人员名单，依次报集团人力资源部负责人、集团分管副总经理、集团总经理审批。
3.1.3.4.经集团总经理批准，各单位MPP精英人员名单正式生效，该名单为公司机密，原则上MPP精英人员的数目不超过30人。
3.1.4.TPP/MPP优才人员评估与更新
3.1.4.1.每年初集团人力资源部发出更新TPP/MPP优才人员名单的通知，总部和一线公司各责任人（部门）在上一年TPP/MPP优才人员名单的基础上进行必要的增加和删减后，再按3.1.1至3.1.3所述流程进行推荐和确认，年内其他时间不再安排资格的评估。
3.1.4.2.MPP精英人员由集团人力资源部进行统一评估和名单更新。
3.1.4.3.当TPP/MPP优才人员发生职务变动时，其TPP/MPP优才资格需重新审定，由集团人力资源部掌握。
3.1.4.4.TPP/MPP优才人员在集团内部平级流动（不发生职级变化）时，其当年TPP/MPP优才资格保留。
3.1.5.TPP/MPP优才人员建档及调阅
3.1.5.1.各单位TPP潜力人员由本单位人力资源部门负责建档，集团人力资源部不定期进行抽查。
3.1.5.2.MPP精英人员由集团人力资源部负责建档。
3.1.5.3.集团内各级优才档案的调阅权限为：
3.1.5.3.1.集团总监及以上领导可调阅集团范围内全部优才（包括TPP和MPP）档案；
3.1.5.3.2.集团总部部门负责人可调阅本部门全部优才（包括TPP和MPP）档案和集团本专业系统内全部优才（包括TPP和MPP）档案；
3.1.5.3.3.区域中心总经理、人力资源部门负责人可调阅本区域全部优才（包括TPP和MPP）档案；
3.1.5.3.4.一线公司总经理、人力资源部门负责人可调阅本公司全部优才（包括TPP和MPP）档案。
3.2.TPP/MPP优才人员管理
3.2.1.TPP潜力人员公示
3.2.1.1.经集团总经理批准生效的TPP潜力人员名单，由集团人力资源部在适当时候统一公布。
3.2.1.2.人力资源部门负责向职员解释TPP潜力人员含义。
3.2.1.3.公司优才名单确认后一个月内组织TPP潜力人员座谈，一线公司由人力资源部门协助第一负责人组织，总部由集团人力资源部协助集团总经理组织，通过座谈和TPP潜力人员沟通公司的发展战略，向他们提出期望，了解需求，鼓励他们长期服务。
3.2.1.4.每年集团“目标与行动”活动期间，各单位人力资源部门安排集团高层领导与本单位TPP潜力人员专门座谈一次。
3.2.2.TPP潜力人员培养和发展
3.2.2.1.一线公司由人力资源部门安排TPP潜力人员的分管领导（总经理、副总经理、总监或总经理助理）与其进行面谈（或圆桌会议），深度了解其在工作方面的期望与要求，以及个人未来的发展目标，人力资源部门专人列席并记录。
3.2.2.2.总部由集团人力资源部安排TPP潜力人员所在部门的总经理与其进行面谈，了解其在工作方面的期望和要求，以及个人未来的发展目标，人力资源部专人列席并记录。
3.2.2.3.各单位人力资源部门负责对面谈记录进行整理存档，并根据面谈记录向TPP潜力人员提供个人发展服务，在培训、交流、走访、出国考察和岗位轮换方面予以优先安排。
3.2.2.4.各单位TPP潜力人员一经认定，其部门经理（总部业务经理）自动成为其教练，负有为其提供职业心态、管理经验和业务能力方面指导的责任和义务，同时应重点考虑为TPP潜力人员提供岗位轮换或者扩大工作职责和范围的机会。
3.2.2.5.集团人力资源部每月固定在总部安排一次集团高层座谈或管理培训（业绩管理、人力资源管理、情景领导等），在总部交流的一线公司TPP潜力人员必须参加，请假需经集团人力资源部负责人批准。
3.2.2.6.各单位人力资源部门负责定期或不定期对TPP潜力人员进行访谈，跟踪其情况变化。
3.2.2.7.集团人力资源部负责为TPP潜力人员安排网上课程学习和指定书籍阅读，同时不定期组织测试和检查。
3.2.3.MPP精英人员培养与发展
3.2.3.1.集团人力资源部和MPP精英人员就其《行为反馈报告》和《管理才能报告》作深度交流，共同拟定《行为发展计划》和《管理才能提升计划》。
3.2.3.2.集团人力资源部负责根据MPP精英人员的需求，在集团范围内为其推荐良师指导，为其提供职业心态、管理经验和业务能力上的指导和帮助。
3.2.3.3.集团人力资源部负责协助MPP精英人员制定每年的培训计划，并寻找合适资源推荐给MPP精英人员，每年至少安排一次费用在5000元以上的外部培训。
3.2.3.4.集团人力资源部视各单位业务需要，统筹安排全集团的MPP精英人员到集团总部或所在区域中心公司交流，交流期间每人至少和集团总经理、分管副总经理或人力资源部负责人其中之一单独面谈一次。
3.2.3.5.集团人力资源部每月固定安排一次集团高层座谈或管理培训（业绩管理、人力资源管理、情景领导等），在总部交流的MPP精英人员必须参加，请假需经集团人力资源部负责人批准。
3.2.3.6.各单位人力资源部门负责安排本单位MPP精英人员与当地大型优秀公司高层人物的交流走访，每位MPP精英人员每年至少外出交流走访一次。
3.2.3.7.集团人力资源部及各单位人力资源部门定期或不定期对MPP精英人员进行访谈，跟踪其情况变化。
3.2.3.8.当MPP人员准备提拔为总部部门或一线公司第一负责人时，应在区域中心公司轮岗一个月时间以上，向区域中心第一负责人学习公司经营管理，集团人力资源部负责落实。
3.2.3.9.集团人力资源部负责为MPP精英人员安排网上课程学习和指定书籍阅读，同时不定期组织测试和检查。
3.3.工作效果反馈和修正
3.3.1.每年一月，集团人力资源部会同各一线公司人力资源部门对上年TPP/MPP优才管理的情况进行总结，分析工作中的不足和弊端，形成《xxxx年度集团优才管理工作报告》，并纳入集团人力资源部年度述职报告在第一负责人述职会议上进行汇报。
3.3.2.集团人力资源部据此对TPP/MPP优才管理办法作出必要和及时的调整。
4.注意事项
4.1.TPP/MPP优才管理是一项旨在保有、激励、培养和发展关键人才，提高员工满意度的工作，各单位人力资源部门应注意宣传解释工作的方式方法。
4.2.关于MPP精英人员的选拔和培养，为公司机密，各单位人力资源人员及其他知情人员未经集团人力资源部总经理授权，不得泄露任何有关情况，包括相关的文件规定和MPP精英人员名单。
4.3.各单位人力资源部门应就TPP/MPP优才管理的情况与集团人力资源部保持经常的沟通，及时通报人员变动情况和其他情况。
5.本管理办法解释权归集团人力资源部所有。
二、职业生涯规划圆桌会议指导书
万科集团职业生涯规划圆桌会议是基于GAPS员工评价工具的针对万科员工召开的一场评价会议，它基于万科资质模型的要求对参与人员的职业操守、客户意识、结果导向等资质进行了解。
参加人员为受评人员的同事、直属上司、所在部门上司、人力资源顾问。
根据《TPP/MPP优才管理办法》要求，公司应当为潜力人员提供基于职业生涯规划的圆桌会议。
1.职业生涯规划圆桌会议目的：
1.1初步了解受评人员工作业绩和表现；
1.2对受评人员资质做出评价；
1.3帮助受评人员了解自己，帮助集团了解受评人员；
1.4对受评人员的职业发展做出判断及规划；
1.5为受评人员确定更加有针对性的培训内容；
1.6为受评人员提供更加有针对性的职业发展支持。
如调换工作、扩大授权等等；
2.职业生涯规划圆桌会议的原则：
2.1为在集团范围内更好的推进职业生涯规划工作，公司应当集中精力主动为少数优秀员工提供职业生涯规划辅导。
从而带动其他员工主动思考自己的职业发展问题。
2.2职业生涯规划圆桌会议不是少数优秀员工的特权。
公司内的任何职员，均可向人力资源部门申请该项职业生涯规划辅导。
2.3职业生涯规划圆桌会议是对个人发展的辅导，帮助员工清楚自己的优劣势，树立合理、明确的发展目标。
2.4职业生涯规划圆桌会议是对员工发展意愿的征询，同时纠正不正确的发展意愿。
2.5职业生涯规划圆桌会议不是上级跟下级承诺发展资源。
2.6职业生涯规划圆桌会议不是绩效面谈。
3.指标选用说明：
3.1.测评指标源自万科资质模型中行为易被观察、描述的那部分境界。
3.2.测评指标因受评对象的职级、专业不同而形成多种组合；
3.3.当测评指标发生变动时，不影响职业生涯规划圆桌会议的组织程序。
4.GAPS员工评价工具说明：
GAPS员工评价工具是职业生涯规划圆桌会议的流程指导。
它通过与万科资质模型指标的灵活组合，完成对不同职级、专业员工的职业发展测评。
4.1.Ability：
对自己的个性、能力优劣势的认识。
由个人来谈。
通过员工自测完成。
4.2.Perceive：
让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。
通过圆桌会议完成。
4.3.Standard：
上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化。
通过职业发展面谈完成。
4.4.Goals：
最后，个人综合以上信息设计自己将来的发展目标。
通过职业发展面谈完成。
5.职业生涯规划圆桌会议流程：
5.1.员工自测：
员工在专用测评表单的引导下完成自己对自身状况的描述。
5.2.圆桌会议；通过与员工上级、同事进行座谈，完成对员工个人情况的初步了解。
5.3.顾问沟通；教练与人力资源顾问沟通员工的职业发展。
5.4.职业发展面谈；教练、人力资源顾问与员工本人进行职业发展面谈。
5.5.后续事宜：
整理测评数据，报集团入常模库；持续跟踪职业发展记录表。
6.职业生涯规划圆桌会议工具：
6.1.《职业生涯规划圆桌会议指引》
6.2.《万科集团员工资质评价表》（表1、表3、表5）
6.3.《万科集团员工评价表》（表2、表2.1、表4、表6）
6.4.《万科集团GAPS测评表》[电子表格]
6.5.《万科集团员工发展计划》（表7）
6.6.《万科集团员工发展记录表》（表8）
6.7.《万科集团员工资质评价报告》（表9）
7.职业生涯规划圆桌会议指引。
（见后附文档）
8.本指导书由集团人力资源部编纂，解释权归集团人力资源部所有。
附：
职业生涯规划圆桌会议指引
职业生涯规划是现代企业吸引人才，保留骨干的重要手段之一。
集团职业生涯规划圆桌会议作为一种员工发展工具，为公司识人、选人、育人提供依据；为员工准确定位、找准目标、加速发展提供支持。
第一步
员工自测
所需资料：
《万科集团员工资质评价表》（表1）
《万科集团员工评价表》（表2、表2.1）
填写人员：
本人独立完成
参与人员：
本人、HR顾问
时间要求：
圆桌会议结束前完成
操作指引
1.1
HR顾问或教练向本人发放《万科集团员工资质评价表》（表1）、《万科集团员工评价表》（表1）。
请本人在圆桌会议结束前独立完成。
1.2
本人在填写表1时，若感到某些指标描述的行为难以判断，则选择1分。
这说明他尚未在该方面有机会表现自己的资质。
表1的最后，需要本人在他认为自己目前最需要提升的项目后的标注栏中打√。
1.3
本人在填写表2时，将从四个象限描述自己的职业行为。
表格中央预有回答指引，本人可以选择参照回答。
回答表2的顺序建议为：
[自己-现在]→[别人-现在]→[别人-未来]→[自己-未来]，沿四个象限逆时针方向完成。
1.4
最后，请本人根据表2.1的提示，对自己未来三年的职业发展做出规划。
步骤说明：
表1由32个指标组成，它取自万科集团资质模型中行为易被他人观察、描述的指标，可以帮助我们按照万科的标准全方位的衡量一个人。
第二步
圆桌会议
所需资料：
《万科集团员工资质评价表》（表3）
《万科集团员工评价表》（表4）
《万科集团员工资质评价表》（表5）
《万科集团GAPS测评表》[电子表格]及电脑一台
填写人员：
表3：
参会人员，除HR顾问
表4、表5：
HR顾问
参与人员：
HR顾问、教练、本人的上级、同事至少6人以上
时间要求：
30分钟
操作指引
2.1
时间：
5分钟
HR顾问向与会人员发放表3，请大家独立匿名完成。
在得分栏打分，并在其认为本人目前最需要关注的项目后的标注栏打√，除此，无须做其它任何标志。
大家填好后将表3交予HR顾问。
开始填写前声明：
若打分出现1分或4分的评价分别超过20项，且该类答卷不超过与会人数1/3时，作废卷处理。
2.2
时间：
5分钟
HR顾问将陆续收到的表3数据（废卷除外，需要重新填写）录入《万科集团GAPS测评表》。
将测算出来的平均值填入表5。
HR顾问不得将各项分值及其平均值向与会人员展示。
2.3
时间：
20分钟
HR顾问结合2.2的数据及表4的指引有针对性的与参会人员进行访谈。
沟通的重点分别是2.2中数据分歧较大的项目，和表4的提示性问题。
会上就表4只做简单记录。
步骤说明：
圆桌会议是帮助本人获得他人、组织认识的一个评价会议。
它需要本人的上级、同事一同参加，但本人需要回避。
同时，为了保证组织流程的严肃性、保密性，会议需要HR顾问来进行组织。
会上HR做简要记录，会后再对表4进行完善。
第三步
顾问沟通
所需资料：
《万科集团员工资质评价表》（表1）
《万科集团员工评价表》（表2、表2.1）
《万科集团员工评价表》（表4）
《万科集团员工资质评价表》（表5）
《万科集团GAPS测评表》[电子表格]及电脑一台
《万科集团员工资质评价报告》（表9）
填写人员：
表4：
HR顾问
参与人员：
HR顾问、教练
时间要求：
10分钟
操作指引
3.1
请本人提供表1、表2、表2.2
3.2
HR顾问完善《万科集团GAPS测评表》。
3.3
HR顾问将《万科集团GAPS测评表》数据中[总分]、[平均分]两项导入表9，形成《万科集团员工资质评价报告》，打印。
3.4
HR顾问完善表4。
3.5
通过表1、表2、表2.2，了解本人自我认知及发展意愿
3.6
HR顾问与教练沟通员工职业发展。
步骤说明：
第四步
职业发展面谈
所需资料：
本人：
《万科集团员工资质评价表》（表1）
本人：
《万科集团员工评价表》（表2、表2.1）
《万科集团员工评价表》（表4）
《万科集团员工资质评价表》（表5）
《万科集团GAPS测评表》[电子表格]及电脑一台
《万科集团员工评价表》（表6）
《万科集团员工发展计划》（表7）
《万科集团员工发展记录表》（表8）
《万科集团员工资质评价报告》（表9）
填写人员：
表6：
本人
表7、8：
教练
参与人员：
本人、HR顾问、教练
时间要求：
30分钟
操作指引
4.1
将表1、表2、表2.1交还本人。
表4、表5、表9《万科集团GAPS测评表》由HR顾问、教练使用。
4.2
时间：
10分钟
由HR顾问主持，介绍表9数据，并一起沟通表1、表5。
4.3
时间：
10分钟
由HR顾问主持，一起沟通表2、表4。
建议由本人先介绍表1。
沟通结束后，本人执笔，一同完成表6。
4.4
时间：
5分钟
教练主持，与本人沟通职业发展目标。
教练执笔，一同完成表7。
4.5
时间：
5分钟
教练执笔，结合表5、表6、表7完成表8。
步骤说明：
第五步
后续事宜
公司存档：
表3、表9
交予本人：
表1、表2、表2.1、表4、表5、表6、表7、表8、表9
交予总部：
《万科集团GAPS测评表》[电子表格]
持续跟进：
表8需要持续跟进：
已填写的标单，需要定期复核效果；
出现新的需求，应及时填写新的表单。
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