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企业战略管理重点

多选10*2简答4*6案例分析：

1题5问=30论述13*2

第一章战略管理概论

1、战略的构成要素p7

经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用

2、战略是什么——“5P”p8

战略是定位、观念、计谋、计划、模式

3、战略管理者是什么p11

战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。

战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。

4、战略管理者的构成p12

董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等。

5、竞争优势的概念p13

竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：

以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。

企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。

“胜人者有力，自胜者强”

6、竞争优势的类别p14

组织内部优势：

企业系统内部的内生优势

外部市场优势：

企业所处的行业环境的竞争优势

7、企业家精神p17企业家使命

（书）企业家精神是一种心理特征，包括果断、机制、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。

企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。

战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。

企业家精神的维度：

创新精神——灵魂

冒险精神——天性

合作精神——精华

敬业精神——动力

学习精神——关键

执著精神——本色

诚信精神——基石

第二章愿景、使命与战略目标

8、企业核心价值观p36

是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；

企业文化的核心；

是企业完成使命，实现愿景的保证。

9、愿景的含义p38

愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。

10、愿景的构成内容p38

企业方向：

表达宜简单直率，简洁明了。

同时，有相对持久且富有说服力的效力。

企业前景：

揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。

企业优势：

不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式

10、使命p41

使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。

使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等，都表明组织或个体存在的理由和价值追求。

10、有效使命陈述

公司使命的合理性、公司的使命是否真诚。

●反映对未来增长方向的判断

●为战略的选择提供标准

●为产生和甑别备选战略提供基础

●是动态的

●有助于产生多种可行的备选战略

●内容宽泛，不过分具体

●有效地调和企业的不同利益相关者

●达到具体性和一般性之间的平衡

12、企业社会责任p48

广义：

指企业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。

狭义：

指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。

企业社会责任的四个层次（卡罗尔）：

经济责任、法律责任、伦理责任、美德责任

13、战略目标的内容（了解）p54

战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。

企业战略目标体系：

（1）经济目标

（2）能力目标（3）社会目标（4）环境目标（5）地位目标

第三章外部环境分析

14、外部环境分析的目的p63（了解）

就是要明确“我们可做什么”

●揭示或利用关键机会

●回避或减少重大威胁

首先，需要充分考虑并了解企业所处的外部环境，对其作出正确的判断；其次，通过调整相关策略来适应外部环境的变化，并通过对外部环境加以利用来获取竞争优势。

15、外部环境分析p66

外部环境分析的影响因素：

宏观因素（PESTEL扫描、监视、预测和评价）、行业因素、竞争对象（“五力模型”）、利益相关者。

环境分析的层次：

PESTEL分析p67

PESTEL所代表的是六个主要环境因素：

•政治（Politics）

•经济（Economic）

•社会/文化（Social）

•技术（Technology）

•生态（Environmental）

•法律（Legal）

政治环境：

政治体制、政治形势、政局态势、政府态度方针政策、相关法规

经济环境：

经济周期、GDP规模、可支配收入、价格水平、经济基础设施

社会文化环境：

人口因素、社会阶层、文化因素

技术环境：

新技术的应用、互联网的普及、技术研发的影响

生态环境：

绿色环保的理念、低碳经济、循环经济、绿色经济、企业公众形象和厂区选址、可持续发展

法律环境：

国家和地方的法律规范、经济法律法规、专利权

16、行业环境分析p75

市场？

行业？

对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场

提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）

17、行业环境分析的内容p75

●行业的经济特性

●竞争的激烈程度

●行业变革的驱动因素

●行业未来的利润前景

●……

18、行业环境主要经济特性p76（了解）

19、行业环境分析中的预测方法与技术p79

定性技术：

销售人员预测法、德尔菲法、头脑风暴法、情境预测法、关键事件分析法

销售人员预测法：

将不同销售人员的估计值综合汇总起来，作为预测结果值。

优点：

迅速、成本低缺点：

有偏差，对于长期预测的有效性十分有限

德尔菲法：

一种匿名群体的预测方法。

匿名后将答案给专家征询意见。

优点：

迅速、成本低

缺点：

专家意见未必反映客观事实，经验判断有其固有的局限性；由于估计值的权重值相同，决策责任也较为分散。

20、行业生命周期分析p80

市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；

只是一般规律；

行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；

同样适用于产品、企业、个人。

21、波特的“五力模型”（五要素竞争模型）p83

（1）潜在竞争对手进入的风险

（2）产业内现有企业的竞争强度

（3）购买者讨价还价的能力

（4）供应商讨价还价的能力

（5）产业替代性产品的相似度

Ppt：

行业结构与行业竞争强度、潜在加入者、代用品生产者、供应者、购买者、行内现有竞争对手

22、五中竞争能量的影响因素p84

①行业内企业的竞争②购买方的谈判力量

③供应商的谈判力量④替代品的威胁⑤潜在加入者的威胁

“五力模型”的局限

静态分析，不是动态眼光

还有相当多的要素没有考虑：

其他利益相关者：

如政府监管

互补品

但依然是一个很好的分析行业结构的模型

a）行业内企业的竞争。

其竞争程度取决于以下因素：

1.行业内企业的数量和力量对比（书）

2.行业市场的增长程度（书）

3.行业内企业的差别化程度（书）

4.战略赌注

5.行规

6.行业的分散与集中程度

7.投入与退出壁垒（书）

8.市场增长率

9.固定成本/附加价值（书）

10.产品差异（书）

11.商标专有（书）

12.转换成本（书）

13.集中与平衡

14.信息的复杂性

15.竞争者的多样性（书）

16.风险性

b）购买方的谈判力量。

决定购买方力量的因素：

1.买方的集中程度

2.买方数量

3.买方转换成本相对企业转换成本

4.买方信息

5.后向整合能力

6.替代品

7.克服危机的能力

8.价格敏感性

c）供应商的谈判力量。

决定供方力量的因素：

1.投入的差异

2.产业中供方和企业的转换成本

3.替代品投入的现状

4.供方的集中程度

5.批量对供方的重要性

6.与产业总购买量相关的成本

7.投入对成本和特色的影响

8.前向整合的能力

d）替代品的威胁。

决定替代品的威胁的因素：

1.替代品相对价格表现（书：

替代品性能——价格表现）

2.顾客转换成本（书）

3.客户对替代品的使用倾向

4.替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）（书）

5.替代品相对价格表现

6.转换成本

7.客户对替代品的使用倾向

e）潜在加入者的威胁。

决定潜在加入者威胁的主要因素：

1.潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒

2.进入壁垒：

企业为进入某一个新行业所要克服的困难（或风险）

3.退出壁垒：

企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障

23、竞争态势矩阵（CPM）p92

竞争态势矩阵（CPM：

CompetitiveProfileMatrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

第四章内部环境分析

24、价值链分析的意义p109

从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。

从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。

25、核心能力p122

核心能力又称核心竞争力，（美）普拉哈拉德和（英）甘瑞·哈默，《企业核心竞争力》，1990。

核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。

26、核心能力的基本特点p123

价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性

三个根本要点：

●给顾客的更大的“消费者剩余”

●核心价值观

●系统整合

27、核心能力三个相关概念

核心竞争力:

技术、知识和组织学习能力。

终端产品：

企业最终产品.

核心产品:

核心竞争力的有形的体现,在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品

28、持续竞争优势p134

持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。

第五章战略分类与基本战略

29、常用的总体战略p148

一体化战略、多元化战略特点会分析

一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略、战略联盟

一体化战略：

包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。

前向一体化是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。

后向一体化是获得供方公司（原材料或者零部件厂商）的所有权或随其加强控制。

前向一体化和后向一体化统称为垂直一体化。

横向一体化又称为水平一体化，通常是把性质相同或生产同类型产品的企业合并起来，已获得这些企业（同行竞争者）的所有权或加强其控制。

多元化战略：

又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的。

多元化战略包括集中多元经营、混合多元经营和横向多元经营等。

集中多元经营是增加新的但与原业务相关的产品或服务；混合多元经营是增加新的与原业务不相关的产品或服务。

横向多元经营则是对现有用户增加新的不相关的产品或服务。

加强型战略：

包括市场渗透、市场开发和产品开发。

市场渗透是通过更大的营销以提高本企业现有产品或服务的市场份额。

防御型战略：

包括收缩、剥离和清算。

剥离和清算的重要目的是止损。

战略外包：

指企业从战略角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务转移到企业之外。

30、竞争战略：

p150

竞争战略，亦称业务层战略或业务单元战略，是指公司某一项业务的管理策略规划。

竞争战略的制定者是各事业部、战略业务单元或子公司的经理。

竞争战略的实质是经营单位通过采取恰当的行动，开发和建立各种能力和资源优势，以获取超越平均水平的盈利。

竞争战略的核心是如何建立和加强公司在选定行业或市场中的竞争优势，并最终将这种优势体现为市场上的竞争地位。

竞争战略的主要内容：

权变：

对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。

运筹：

制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。

铸能：

建立、铸造有竞争价值的核心能力。

协同：

协调和统一各职能部门的战略行动。

竞争战略的分类：

（1）低成本战略

（2）差异性战略

（3）最优成本供应商战略

（4）基于低成本的聚焦战略

（5）基于差异性的聚焦战略

低成本战略：

低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。

格兰仕…

差异性战略：

差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。

“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；

差异化可实现的方面：

工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。

最优成本供应商战略：

通过综合低成本和差异化二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对与竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。

换言之，就是以较低的价格提供和竞争对手质量相当的产品。

基于低成本的聚焦战略

低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。

细分市场

小型专业化企业的竞争力

大型成本领先企业的威胁

基于差异性的聚焦战略

差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。

联邦快递公司

31、职能战略p153

职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。

研究开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务投资战略、人力资源战略、公关战略

职能战略的特点：

支持性、具体性、时效性、参与性、弱一致性

32、低成本战略p155

低成本战略亦称成本领先战略（Overallcostleadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。

传统成本管理与现代成本控制

广义成本既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

从成本节省到成本避免。

在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。

时间成本。

不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。

规模化定制。

既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。

33、成本领先战略的优势p159

就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。

就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额；

就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。

34、差异化战略p163重要

差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。

35、差异化战略的实施精要p166

（1）研究顾客

（2）研究竞争对手

（3）清晰直白地向客户传递产品的价值和特色

（4）切忌过度差异化

（5）集中稀缺资源于关键性的经营职能

（6）创新思维

（7）持续差异化

（8）加强组织工作和环境建设

36、聚焦战略的适用条件p170

●具有需求完全不同的用户群；

●在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；

●企业的资源不允许追求广泛的细分市场；

●没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；

●行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；

●小市场具有很好的成长潜力；

●拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；

●产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；

●服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。

第六章扩张战略

37、扩张战略p180

（1）兼并收购战略

（2）一体化战略

（3）多元化战略

（4）多元化战略的实施

（5）需要澄清的几种说法

（6）全球化战略

一体化战略：

包括前向一体化、后向一体化和横向一体化（水平一体化）。

前向一体化是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。

后向一体化是获得供方公司（原材料或者零部件厂商）的所有权或随其加强控制。

前向一体化和后向一体化统称为垂直一体化。

横向一体化又称为水平一体化，通常是把性质相同或生产同类型产品的企业合并起来，已获得这些企业（同行竞争者）的所有权或加强其控制。

（29）

38、水平一体化的战略优势p197

（1）规模经济。

规模扩张

（2）通过收购可以获取无形资产

（3）减少竞争对手（书：

降低竞争强度）

（4）较容易的生产能力扩张（书：

跨越式发展）

39、垂直一体化战略的优势p201

书：

可控性、经济型、稳定性、防卫性、机会性

（1）经济性：

内部控制和协调经济、信息经济

（2）节约交易成本的经济

（3）提升差别化

（4）稳定性

（5）可控性

（6）统筹性

（7）防卫性

多元化战略：

又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的。

多元化战略包括集中多元经营、混合多元经营和横向多元经营等。

集中多元经营是增加新的但与原业务相关的产品或服务；混合多元经营是增加新的与原业务不相关的产品或服务。

横向多元经营则是对现有用户增加新的不相关的产品或服务。

40、集中多元经营战略p204

集中多元化：

增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场