组织行为学精要.docx

组织行为学精要.docx

《组织行为学精要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学精要.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

组织行为学精要

组织行为学（orgaｎｉzａtionalｂehａｖior，ＯB）——是系统研究组织环境中所有成员的行为,以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为规律的科学。

人性假设与管理•为了揭示人的活动的基本规律,有一个最基本的问题需要回答:

即人是善良、勤劳的？

还是贪婪、懒惰的?

–如果是前者,管理的办法就应该突出宽容大度

–如果是后者,管理的办法就应该突出严厉、苛刻，尽量不让人犯错误

•管理者必须对人性有一个大致的判断,然后制定管理措施。

人性假说：

西方学者麦格雷戈（D.　M.MｃGreor）在1960年将人性分成对立的两类:

X理论和Y理论

–X理论为性恶说

–Y理论为性善说

•与人性假设对应，管理思想和制度也不同

Ｘ理论和Y理论比较X理论的管理思想

X理论的人性观

Ｙ理论的人性观

Y理论的管理思想

管理重点是生产率和生产任务，不用考虑情感因素

人生来是懒惰的，总想逃避工作

人都是勤奋的，如果环境有利，工作如同游戏或休息一样自然

注重创造适宜的工作环境和条件,使人充分发挥自己的潜力和才能

管理是少数人的事情，员工的任务就是听从管理者指挥

一般人不喜欢负责任,甘心受人指导；人是自我中心的,不关心组织需要和目标;人是缺乏理性的,不能自律且容易受他人影响

一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；人们在执行任务中能够自我指导和自我控制

管理制度也应该保证员工能够充分地表露自己的才能，达到自己所期望的成就

金钱刺激+严厉惩罚,即“胡萝卜加大棒”

大部分人工作是为了满足基本的生理和安全需要

人们存在高度的想象力和创造性;在现代条件下,一般人的潜力只利用了一部分

对人的奖励可分成外在奖励和内在奖励；应该更重视内在奖励

人性理论的概括•1９65年,美国心理学家沙因（E．H。

Sｃhｅin）将西方的人性理论进一步概括,提出以下假设:

–经济人假设（rａｔional—econｏmic　man）

•相当于X理论

–自我实现人假设（self—actuａlizinｇmａn）

•相当于Y理论

–社会人假设（socｉalmaｎ）

–复杂人假设（coｍplexｍan）

•人的需要是多种多样的

•人在同一时间内有各种需要和动机

•由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机

•一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要

•由于人的需要不同、能力各异，其对于不同的管理方式会有不同的反应

复杂人假设：

“人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地而异的。

不可能有纯粹的经济人,也不可能有纯粹的社会人或自我实现人,实际存在的，只是在各种情况下采取不同反应的复杂人”（E.H．Schｅｉn）

•长期的研究证明,无论是“经济人＂、“社会人”的假设，还是“自我实现的人"的假设，各有其合理性的一面,但并不适用于一切人,因为人是很复杂的，是存在个体差异的……

小结:

人性假设的联系

需要层次理论

生理需要　经济人假设x理论：

以金钱满足需要

安全需要

社交需要要　社会人假设：

以社会承认满足需要　　　　　　　复杂人假设：

权变的观点

尊重需要

自我实现需要自我实现人假设y理论:

以工作安排满足需要

态度与行为的关系通过调节变量来调节:

１态度的重要性，价值的重要程度２具体性3易接近性4社会压力５个人对态度的直接体验

组织承诺（ｏrganizatioｎａlｃommｉtmeｎｔ）员工对组织的一种感情依赖

组织支持感pos指员工认为组织忠实他们的贡献、关心他们的生活的程度

工作满意度与工作绩效工作满意感与工作绩效的关系

满意度低工作绩效高　满意度高工作绩效高

满意度低工作绩效低满意度高工作绩效低

•研究发现：

工作满意度与工作业绩只有中等程度的联系,即满意的员工未必是高绩效的员工

•因此，除了通过管理水平的提高,改善员工的满意度外，还需要进行其他相关的努力,比如制定合理的业绩目标,采取一定的激励措施，改进设施和工艺流程等等

•可以肯定的是,尽管工作满意度高不一定绩效好，但工作满意度低,长期考虑，业绩一定不会高

核心自我评价　cｏresｅlｆ-evaluatioｎ对自己的评分，在此评分高的人认为自己有效率、有能力、环境是可控的、

马基雅维利主义mａｃhiａveｌｌianism在此评分高的人注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不折手段.

前瞻性人格pｒoａｃtiｖepersonａlitｙ懂得之别机会、表现主动.行动积极.坚持不懈知道事情产生有意义的变化。

价值观的跨文化研究•霍夫斯特德的文化评价架构

▫霍夫斯特德（Ｈofstede）于20世纪70年代调查了ＩBM在40个国家116000多名员工的工作价值观,发现管理者和员工在民族文化的五个维度上存在差异:

•（１）高权力距离—低权力距离▫高权力距离的文化里,存在大量权力和财富分配不平等现象,但大家能容忍;低权力距离的文化阻碍权力和财富差异,这些社会强调公平和机会。

•（２）个人主义—集体主义▫个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上;集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。

•（3）男性化—女性化▫高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会;高度女性化的社会里男女角色差异很小。

•（4）不确定性回避▫不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高,这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌,人们对多样化的观点比较容忍,很少以制度为导向。

•（5）长期导向－短期导向▫长期导向的文化中,人们重视未来,推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。

常见的决策偏差

1代表性直觉（representatｉｖeｎess　heｕristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。

２易得性直觉（availａbilｉtｙheuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。

3概率估计偏差在许多情况下,人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。

４锚定效应􀁠锚定（ａｎcｈoriｎg）——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。

一旦设定了初始值，人们就不能充分调整随后的信息。

５框架效应（frａmiｎgeffecｔ）-—决策结果受到决策问题表征方式的影响。

马斯洛（AｂrahamＭasloｗ）

自我实现

尊重的需要

社交（归属）的需要

安全的需要

生理的需要

双因素理论赫兹伯格（ＦrｅdｅrickHeｒzberg）通过对企业员工的调查和分类,概括出双因素理论（two—ｆaｃtortｈeorｙ）

–导致满意的因素称为激励因素（ｍotｉｖation　factｏr）

–导致不满意的因素称为保健因素（ｈyｇiene　ｆａctor）

激励因素和保健因素的激励效果与传统激励观的比较

满意－-——不满意　　　　传统观点

激励因素

满意——-—没有满意　

保健因素　　　　　　　现代观点

满意—-——没有不满意

成就动机理论•麦克里兰（DａｖiｄＣ。

McＣlelland）

管理者激　成就需要,追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力

励需要　权力需要，影响他人和控制他人的内驱力

亲和需要,建立友好和亲密的人际关系的内驱力

目标设置理论洛克（Edwｉn。

Locke）提出目标设置理论（goａlsｅttingtheory），强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用．

•该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。

内容:

•

（1）目标的难度•（２）目标的具体性•（３）员工对目标的接受度及承诺•（4）目标的反馈

•公平理论（eqｕｉtytｈｅｏrｙ）由亚当斯（Ａｄams）于196５年提出

•公式如下：

其中,p代表自己,r代表参照者,Ｏ代表回报（薪酬、机会、发展等）,I代表投入（努力、能力、经验、技能等）

组织公平，整体感觉1分配公平,认为结果公平2程序公平,过程公平3互动公平，对工作环境公平的总体感知

•期望理论１964年弗罗姆（V.Ｈ.Vrooｍ）（expecｔanｃy　tｈeoｒy）

•公式:

MF=Ｅ·Ｖ

–MF-—激励强度（MotiveＦorｃe，orstrengthofmoｔivaｔｉon）;

–E——期望（Expeｃtanｃｙ）,即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率;

–Ｖ——效价（Ｖalence）,指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。

激励过程•Ａ.努力-绩效关系:

个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。

•B．绩效-奖励关系：

个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

•C。

奖励－个人目标关系：

组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力.

轮岗ｊｏｂｒｏtatｉon指员工定期从一个任务到另一个任务

工作扩大化　job　ｅｎlargeｍｅnt增加员工的任务数量和任务种类是工作多样化

工作丰富　ｊｏbenriｃｈment纵向增加工作内容,如增加工作计划。

执行和评估控制程度

群体gｒoup　为了实现特定目标，两个或以上相互作用依赖的个体组合.

•共同作用群体/协作群体/协调群体

•大群体／小群体

•实属群体/参照群体OR内群体/外群体

•正式群体/非正式群体

凝聚力Cｏｈesiveness群体成员的互相吸引程度

提高凝聚力方式１缩小群体规模２鼓励成员对群体目标认同３增加成员在一起的时间4提高群体地位和加入难度5挑起和其他群体竞争6奖励群体７时空上隔离群体

•社会促进（socｉal　faｃilitatiｏｎ）–指在群体活动中,个人活动的效率因为群体其他成员的影响而出现提高的现象。

•社会懈怠（ｓociａlloafing）–指个体活动的效率因为群体其他成员的影响而减弱。

•合作——不同的个体为了共同的目标而协同活动,促使某种既有利于自己、又有利于他人的结果得以实现的行为或意向

•竞争--不同的个体为同一个目标展开争夺,促使某种只有利于自己的结果获得实现的行为或意向

影响竞争与合作的因素

•①奖励方式:

个人与集体

•②信任程度:

利益的短期不均衡/长期均衡

•③沟通:

解释和说明

•④个性因素：

合作取向

•⑤文化因素：

个人主义与集体主义

群体与团队的区别

工作群体（ｗｏｒkgrｏup）的绩效可能小于或等于每个个人贡献的总和。

–1＋１≤2的效应

工作团队（workteam）则不同,它通过强化团队的目标,促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人之和．

–1+1>２的效应

团队类型:

问题解决性：

围绕问题开展的团队。

自我管理型：

高度相关相互依存的群体。

跨职能团队：

来自不同部门的。

虚拟团队：

采用计算机把分散在不同地方的人联系的.

正式的小群体网络1链式，严格遵循正式的命令系统２轮式，把领导作为群体的内沟通核心3全通道式，允许所有成员之间的积极沟通

知识管理ｋｎowledｇemａnagemｅnt　在适合的信息在适合的时间传达到合适的人

领导leaｄｅrship影响群体实现愿景或目标的能力

领导行为理论

俄亥俄州立大学的研究领导行为模式

􀂄结构维度（initｉaｔinｇsｔｒuctｕｒｅ）指领导者界定各个岗位角色，通过设立工作岗位、工作关系和工作目标,达成组织的目标。

简单地概括，就是完成组织的任务和目标。

􀂄关怀维度（ｃｏｎｓｉdｅratioｎ）指领导者尊重和关心下属的看法与感受，与下属建立相互信任、尊重的工作关系。

俄亥俄州立大学的研究者将这两个维度看作是截然不同且相互独立的，按照这两个行为属性的高低表现进行二分,可以得到四种领导行为类型。

􀂄并认为:

高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类型；而其他三种领导类型都存在不足。

密西根大学的研究领导行为主要可以分成两类：

􀂄员工导向（emｐloyeｅｏrieｎtation）是指领导者很重视与员工沟通,关心员工的个性和需求,重视员工的价值

􀂄生产导向（ｐroｄuctionorieｎtatiｏｎ）是指领导者比较注重生产活动,员工被看成完成既定的生产任务的工具

导向的行为和生产导向的行为看成是一个连续体中对立的两个端点

􀂄即具有生产导向特质的领导者,其员工导向属性较弱；同样，具有员工导向的领导者,其生产导向的属性较弱。

生产导向员工导向

领导行为理论的缺陷

􀂄第一,无法找到一个通用的领导行为在各种环境中适用。

􀂄可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的管理行为,但有许多研究结果表明:

不一定

􀂄第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。

􀂄研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现,如生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持续的联系

权力的构成

􀂄

（1）外在的影响力

􀂄合法权（lｅgitiｍaｔｅpoweｒ）

􀂄奖励权（reｗardｐｏwer）

􀂄惩罚权（coeｒcivｅpower）

􀂄

（2）内在影响力

􀂄专长权（exｐerｔpｏwer）

􀂄个人影响权（ｃｈariｓmatｉｃ　pｏwer/rｅfｅrenｔpowｅr）

政治行为ｐoｌiticalbｅhaｖｉoｒ那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中厉害分配的活动

组织政治的影响因素

个体因素◇高自我监控◇内控型◇高马基亚维利主义◇对组织的投资◇感到的其他工作机会◇对成功的渴望

组织因素◇资源的重新分配◇晋升机会◇缺乏信任◇角色模糊◇绩效评估体系不明确◇零和的报酬分配体系◇民主化决策◇高度的绩效压力◇自私自利的高管

组织政治与自我保护􀂄避免行动和承担风险􀂄转移责任与义务􀂄保卫自己的领地不受侵犯

印象管理ｉmpｒessionmanagementIＭ试图控制他人形成对自己印象的过程

在设计组织结构时需要回答6个关键问题：

􀂄（１）工作专门化:

任务应该分解到什么程度?

􀂄

（2）部门化：

对工作进行分组的基础是什么？

􀂄（3）命令链：

员工个人和工作群体向谁汇报工作?

􀂄（4）控制跨度：

一个管理者可以有效指导多少下属？

􀂄（5）集权与分权:

决策权应放到哪一级?

􀂄（6）规范化:

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?

组织文化oｒganｉzationaｌｃｕｌturｅ组织成员共有的价值体系

社会化socialization组织帮助新成员适应组织文化过程

组织变革（oｒganizａtｉoｎchａnge）的动力

􀂄劳动力的性质文化的多元

􀂄技术科技变革

􀂄经济冲击经融危机

􀂄竞争电子商务

􀂄社会趋势全球化经济

􀂄世界政治战争

变革的阻力

􀂄个人阻力

􀂄如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等

􀂄组织阻力

􀂄如组织结构惰性

􀂄有限的变革点

􀂄组织是系统的,变革需要配套

克服变革阻力

􀂄教育和沟通

􀂄参与

􀂄给员工提供支持与激发承诺

􀂄甄选接受变革的员工

􀂄树立变革者的威信

􀂄强制

Kahneman和Tｖersky等人的研究􀁠根据他们的研究，人们在决策时遵守以下规则：

◦代表性直觉◦易得性直觉◦概率估计偏差◦锚定和调整◦框架效应◦心理账户◦沉没成本效应◦禀赋效应◦承诺升级◦过度自信

规避决策陷阱

􀁠首先,不要被动地接受问题情景,而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析

􀁠其次，在考虑选项价值的时候,尽量综合考虑方案的收益和损失,用不同的方式重新表述问题

􀁠再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考

􀁠最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差,才能提高决策质量