10503 组织间销售 总复习资料 各章节.docx

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10503组织间销售总复习资料各章节

组织间销售总复习资料

第一章组织间销售概论

1.组织购买品：

由组织购买者为用于发展公共服务、研究、开发以及生产、销售等目的而购买的产品或服务。

2.组织购买品与最终消费品之间的区别：

购买对象、目的、产品不同。

3.组织购买品的分类及特点：

●生产性原料：

初级原材料、二级原材料、零部件

●基础设备：

企业的资产、生产设施

●辅助性产品：

辅助材料、服务

4.工商企业类顾客按照购买产品和服务的需求不同，分为：

●使用者：

购买目的：

为了生产并向组织市场或消费品市场提供产品和服务；关注重点：

产品质量、价格、运送情况、设计是否能够满足生产的需要、售后服务等方面的情况。

●设备制造商：

购买目的：

用所购产品组成自己的产品；关注重点：

产品质量、价格、物流能力等。

●分销商：

购买目的：

通过大批量的买进卖出之间的差额来获取利润；关注重点：

供应商所能提供的交易折扣、交货能力、品牌形象以及提供的市场支持如广告等促销手段。

5.政府采购的特点：

●政府采购一般是按照年度预算进行的，年度预算具有法律效力，不会轻易变动。

●政府采购往往通过竞争性的招标采购、有限竞争性采购和竞争性谈判等方式来选择合适的供应商。

●已经被列入政府采购准供应商名单的企业必须能够提供完全符合这些标准和细则的产品和服务才有资格进入竞标阶段。

●政府往往采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等方式来选择供应商

●倾向于保护民族产业

6.机构类组织可以分为：

●营利性机构：

类似于工商企业，比较注重成本和利润的控制。

●非营利性机构：

类似于政府部门，其支出受到公众的关注和有关法律及财政预算的制约。

7.机构类组织与工商企业和政府的显著不同为：

●采购的多样性。

在机构市场上，供应商面对的顾客从性质上看千差万别，既有学校又有医疗机构等，每一类顾客的采购要求也千差万别。

而且即使是同类顾客，其采购的差异性也比较明显。

就医疗保健部门来说，在一些小的医院，尽管有专门的采购部门，但关于食品的采购如果没有营养师的认可，采购人员就没有签订有关合同的权利。

●采购的影响因素多。

在众多的机构组织中，存在着一些专业人员，他们对采购有着相当重要的影响力，且往往与采购人员关于采购的看法不尽相同，甚至存在着矛盾冲突。

例如，专业人员更注重产品的品质，而采购人员则倾向于产品的成本控制。

●团体采购将成为机构市场采购的一个重要的发展趋势。

所谓团体采购，是指几家甚至几十家机构组成一个联合采购单位或委托专门的采购组织进行组织购买品的采购。

8.团体采购的优点：

1、获得低价、质优的产品和服务；2、削减管理费用；3、采购专业化、规范化；4、讨价还价能力强。

9.对于同一个产品，当它被组织用户购买的时候，我们称其为组织购买品；而当它被家庭或个人用户购买的时候，我们又称其为最终消费品，比如电脑、汽车等。

概括地说，组织购买品来自于最终消费品的派生需求。

10.派生需求：

指对组织购买品的需求是由组织购买者组装、生产或制造最终消费品的需求拉动的。

因此，作为组织购买品的上游供应商，不仅要关心其直接顾客的需求，同时也需要关心其最终顾客的需求。

11.派生需求的意义：

●上游供应商要关心直接顾客的需求，同时也要关心顾客的顾客的需求;

●派生需求可以指导上游市场对下游市场的拉动，一般通过引导和影响顾客的顾客或最终消费者的偏好，来增加其产品的市场需求量;

●下游产品的需求波动会造成上游产品的波动

12.组织购买品与最终消费品的联系与区别

●联系：

组织购买品是最终消费品的派生需求

●区别：

购买对象的特点、目的、产品开发不同。

购买对象的特点不同。

购买者数量比较少、购买量大、供需双方关系密切、购买者在地理区域上相对集中、专业采购、集体决策、理性决策、采取直接采购、互购、租赁等。

购买目的不同。

组织购买品的采购过程中更加注重供应商的技术支持实力、付款条件、供货速度等方面的能力。

产品不同。

组织购买品注重关键客户的需求，而最终消费品注重对广泛用户的市场调查。

第二章组织购买行为

1.组织购买是指正式组织建立购买产品及服务的需要，然后确认、评估及选择各种品牌和供应商的决策过程。

2.组织购买类型：

●新购：

组织购买者第一次购买产品的购买行为；采购以前没有采购的产品和服务。

没有采购同类产品的经验。

对信息的需求量大。

决策比较复杂。

（营销重点：

全面研究购买决策过程及影响因素，制定策略）

●修正重构：

重新选择产品和服务的供应商。

采购者相信更改重购型能够带来更大的利益。

对旧供应商不很满意。

较新购简单。

（营销重点：

了解修正的原因，掌握新的标准，保护自己的份额）

●直接再采购：

向原来的供应商采购以前采购的产品。

决策比较简单。

（营销重点：

尽力维护产品和服务质量，降低客户重购成本）

3.购买决策过程

●问题识别（认识需求）：

【需求可以由2种刺激引起：

内部刺激、外部刺激】

●需要说明（确定需要）：

【组织购买者着手确定所需项目的总特征和需要数量】

●明确产品规格（描述需要）：

【说明所购产品的品种、性能、特征、数量和服务】

●物色供应商：

【组织采购者根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商】

●征求供应建议书；

●选择供应商；

●签订合约；【组织采购者根据所购产品的技术说明书、需求量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单】

●绩效评价。

4.不同购买类型在采购决策过程中的比较

情形阶段

新购型

修正重购型

直接重购型

问题识别

需要

可能需要

不需要

需要说明

需要

可能需要

不需要

明确产品规格

需要

需要

需要

物色供应商

需要

可能需要

不需要

征求供应建议书

需要

可能需要

不需要

选择供应商

需要

可能需要

不需要

签订合约

需要

可能需要

不需要

绩效评价

需要

需要

需要

5.各类组织购买中的销售策略

●新购型组织购买中的销售策略

1、在问题识别阶段：

潜在供应商应该利用其为其他组织提供同类产品的经验和相关技能敏锐地捕捉机会，准确预测、认识和理解采购组织的问题和需求，并在合适的时机提供支持和帮助。

2、在需要说明和明确产品规格：

外在和内在供应商的首要任务是积极提供信息、技术帮助或者建议指导，以此获得参与解决组织问题的机会。

1）内部供应商：

通过保证其原有产品质量和服务标准来建立良好记录并且做出提高的尝试，以证明自身的能力水平。

2）外部供应商：

重点强调他们的综合能力、可靠性以及解决问题的技术能力，并且提供有别于原有供应商或者其他竞争对手的特殊信息和服务。

3、在物色供应商和征求建议书阶段：

潜在供应商与原有顾客的合作历史以及信誉可能会影响组织采购者的决策。

供应商可以提供能够很好满足组织新型采购需要的证明和有关自身产品、服务的详细信息。

外部供应商必须展现其解决问题的能力。

4、在选择供应商阶段：

潜在供应商应该准确了解细节问题，并可能提供包括成本研究、产品检验、系统评估的合作、技术援助等相关行动，为组织购买者提供可行性方案，最终使得组织确信他们有卓越的处理问题的能力，增强组织对供应商实力的认可并建立对其解决组织问题的信心。

5、在签订合约阶段：

内部供应商应该信守对组织的承诺，一如既往地积极协助组织解决自身问题，包括及时地供货、可靠的质量保障、优质的服务等，遵守合同的规定，确保圆满的实施；外部供应商则应该随时关注组织的进展状况、内部供应商的完成情况，等待时机介入组织购买，转化为内部供应商。

6、绩效评估：

内部供应商应该坚持实施原有供应计划，保证完成的任务符合组织的要求甚至超过组织的期望，以得到较高的评估结果，保持与组织之间的良好合作关系，当内部供应达不到组织的期望时，组织存在更换供应商的可能；外部供应商仍旧积累实力，等待机会的出现。

●修正重构组织购买中的销售策略

原有供应商：

努力保持所提供的产品与服务的质量与标准，加强与组织相关人员的沟通和交流，发现问题。

新供应商：

寻找合适的介入时机和方法，展示解决问题的能力。

●直接再采购组织购买中的销售策略

原供应商：

与组织购买者保持密切联系，提供完全符合其要求的产品和服务。

新供应商：

同组织购买者保持接触，证明自身能够为其带来更大的利益。

6.组织的采购决策组织：

称为采购中心，它是一个非正式的跨部门组织，通过获取、传递、分享和处理有关组织购买的信息来运作，共同决策并共同承担决策风险，最终做出购买决策并实施。

7.采购中心：

产业采购中做出决策的是一个团体，这种团体称为采购中心。

8.采购中心的组织成员具备的条件：

●对采购具有正式的职称，例如：

使用者、决策人员；

●掌握着重要的有关采购信息，例如：

营销人员、采购人员。

9.采购中心的构成：

●生产部门；是采购中心的关键成员，生产部门是所采购产品的使用者，一般负责生产产品的可行性、生产产品的经济效益、零部件及原材料的数量和特征描述、考察配套的设备、成本、采购产品对现有生产可能发生的影响等。

参与发现问题，需求描述和和购后反馈。

一般情况下，不欢迎技术变革。

●研发部门；新产品所需物的采购。

参与需求识别

●工程部门；在购买新材料或新部件早期，包括：

定义技术指标、识别潜在供应商，而且经常需要选择确定最终的供应商。

●营销部门；发掘顾客的需求，让顾客了解组织的产品和服务，并将组织的产品和服务送达顾客。

●管理层；是采购中心的主要成员，管理人员并不是一定参与采购，通常在以下情况下，会参与采购。

1）组织面临着与日常采购不同的采购任务。

2）采购决策对组织的生产影响重大

3）对组织具有战略意义的采购

●采购部门。

负责同供应商的联系、完成合同的签订，组织采购活动的实施。

10.影响组织购买行为的因素：

●环境因素：

1）宏观因素（经济水平状况、政治制度、法律环境、市场需求水平等）

2）微观因素（个人购买力情况、供应商）

●组织因素：

目标、政策、程序、组织结构、制度

●人际因素：

职权、地位、志趣、说服力

●个人因素：

年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响

11.营销人员应注意的采购领域的变化：

采购部门升格、交叉职能角色、集中采购、小额项目权力下放、网上购物、长期合同、采购业绩评价和买方专业化发展、精益生产。

12.人际因素：

●使用者/发起者：

使用产品和服务的组织成员，首先提出购买建议；对采购决策可以施加不同程度的影响

●影响者：

协助决定产品规格；提供评价信息（技术人员的影响作用尤其大）

●决策者：

有权决定产品需求及供应商，有权批准决策者或购买者所提方案

●购买者：

有权选择供应商并商定购买条件

●控制者：

控制信息流向采购中心的组织成员

•要学会判断谁是采购中心具有影响力的人物、辨别采购中的主要风险承担者、注意信息的流动方向、确认专家、充分理解采购人员的角色、追寻与高层的联系

第三章组织间销售的关系战略

1.关系营销：

从系统、整体的观点出发，对企业生产经营活动中涉及的各种关系加以整合、利用，来构建网络并以此为基础展开的营销活动。

2.客户关系管理：

是狭义上的关系管理，客户关系管理是各种关系管理的核心和基础

3.某企业为建立买卖双方之间的约束和信赖，或者说为了保证关系营销的成功，除了创建一种支持性的企业文化，新的企业组织结构和奖励制度，还应该重点考虑的因素是（理解顾客期望）。

4.关系营销的定义：

●巴利：

关系营销就是在各种服务的组织中有吸引地保持和改善顾客关系。

（最早提出者，从服务业的角度）

●佩恩：

关系营销是市场营销、顾客服务和质量管理的综合。

●摩根和亨特：

关系营销是旨在建立、发展和保持成功的交换关系的所有营销活动

5.利维特借用婚姻比如关系营销：

买方和卖方的关系很少随着买卖成交而结束，成交仅仅完成了求婚，婚姻将随之开始。

6.佩恩认为：

关系发展具有梯级性，依次为顾客、委托人、支持者、拥护者。

关系营销的任务就是把企业的关系推进到拥护者地位。

7.关系营销的理论依据：

●保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用（三分之一）。

●企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图。

8.关系营销致力于发展健康、持久的关系，特征：

关注、信任和承诺、服务。

9.关系营销与传统营销的差异：

理论基础不同、核心不同、关注的焦点不同、着眼点不同、风险大小不同、对顾客服务的态度与认识不同。

关系营销

传统营销

理论基础

4CS

４PS

核心

关系

交易

着眼点

营销链

目标市场

重点

保持顾客

获取顾客

对顾客服务的关注度

关注顾客服务

不大关注

主要质量指标

交流质量

产品质量

决策过程重点

所有过程

售前

长期或短期

长期

短期

风险

低

高

总结：

关注营销链、以信息沟通为基础、强调多赢、更加强调以顾客为中心

10.关系营销的核心：

与组织顾客、供应商、分销商、内部员工的关系。

11.关系营销的核心是正确处理好企业与消费者、竞争者、供应商、经销商、政府机构、社区及其他公众之间的相互关系。

12.关系营销成功的必要条件：

创建一种支持性的企业文化、企业必须理解顾客期望、建立新的企业组织结构和奖励制度。

13.战略联盟：

两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。

14.战略联盟能够为其成员带来的利益：

●进入市场或获取技术；

●以联合进行生产、研究开发以及营销活动的方式获得规模效益；

●确保新产品迅速进入市场；减少风险，又能实现组织目标。

15.战略联盟面临的挑战：

联盟协议的谈判、核心资源的保护、组织和组织结构的联结

16.战略联盟建立的前提条件：

●“双赢”的经营成果

双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术

双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。

合作双方的实力、规模不能存在特大差异。

合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。

●多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。

●员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。

●建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。

17.决定联盟成功的因素：

发展联盟成员的共同理解、联盟成员之间的联系方式整合。

18.成功的战略联盟需要五种层次的整合：

战略整合、战术整合、操作整合、人际关系整合、文化整合

第四章组织市场细分

1.市场细分：

是企业根据顾客需求的不同，把整个市场划分成不同的顾客群的过程。

2.组织市场细分产生的客观基础：

市场的异质性、市场竞争中企业资源的有限性

3.组织市场细分的意义：

发现和利用市场机会、使企业资源得到有效利用、增加企业营销努力的有限性。

4.有效市场细分的原则：

●可测性（必须保证能够获得细分所需要的一些必需信息）

●可及性（企业能够以自身的资源，通过营销组合策略比较有把握的进入和取得竞争优势的细分市场；消费者知道企业能给他带来的独特的利益。

）

●可偿性（细分市场具有足够的盈利性）

●差异性（细分出的子市场之间应当有足够的差异性）

5.企业在先把变量时要遵循哪些标准？

●可测性（细分变量具有可测量性）

●相关性（细分变量与相当数量的顾客群体对于企业营销策略反应的重大区别相关）

●可操作性（被选择的细分变量应当与营销策略的操作有关）

6.宏观市场细分的依据？

●购买组织的特性：

行业：

应该将重点放在哪个或哪些行业上

规模：

规模是大是小？

应该以多大规模的公司为重点顾客？

地理位置：

有哪些地理区域？

应该以哪些地区为重？

采购职能结构：

是集权化的采购安排还是分权化的采购安排？

使用频率：

是不使用、偶尔使用、经常使用还是频繁使用的用户？

●产品用途；主要应重视哪些方面的使用？

●购买类型：

购买类型：

新购型、更改型还是直接重购型？

所处购买阶段：

初级购买阶段还是成熟的购买者？

7.微观市场细分的依据？

●关键的采购标准：

质量、信誉、价格

●采购战略：

满意战略、最优化战略

●采购的重要性：

风险大小、重要性

●组织的革新性：

乐于革新还是跟随者

●采购中心的组成：

人员构成

●个人因素：

性格、资历、风险偏好、价值观

8.市场界定：

一个企业或经营单位的核心市场战略的总括性陈述，设计顾客需求、顾客群体、技术等方面。

9.阿贝尔的三维模型（市场界定的起点）：

顾客群体、顾客功能、技术。

10.文思登的五维模型（市场界定的完善）：

顾客功能、技术、竞争、顾客群体、产品

11.影响目标市场策略选择的因素：

企业的实力（人力、物力、财力、管理能力）、产品的同质性、市场的同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争者的目标市场策略

12.目标市场选择的标准

●存在潜在需求，即使从有一定的规模和发展潜力

●市场有一定的购买力

●竞争者未完全控制的市场

●符合企业的目标和能力（发展目标和资源状况）

13.目标市场的营销策略

●无差异化营销（企业对整个市场只采用一种营销策略，这种策略针对的是市场上无差异化顾客的共性方面。

《给顾客所需要的任何东西，只要它是一辆黑色T型车》）

●差异化营销（企业对两个或多个经过仔细选择的细分市场，分别使用不同的营销组合和营销策略。

）

●集中化营销（只要做一件事，但把它做好）

第五章组织需求分析

1.营销情报：

制定企业经营决策和营销战略所需的资料和信息。

2.组织市场营销情报系统：

包含对营销信息从收集、整理、分析到解释的整个过程。

3.营销情报的内容：

市场情报、技术情报、竞争者情报、潜在顾客情报、渠道情报、销售情报

4.组织市场营销情报的作用：

顾客价值评估、竞争性战略、市场潜力分析和销售预测、新产品调研、营销控制

5.决策支持系统：

各种数据、系统、工具和技术通过一定的计算机软、硬件结合起来，为组织决策提供相关信息收集和解释的系统。

6.决策支持系统的内容：

数据库、决策模型、统计处理、结果显示。

7.营销信息系统：

能够为营销决策收集、整理、分析、评估和提供所需要的、及时准确的信息的系统。

8.营销信息系统的关键构成要素：

内部报告系统，营销情报系统，营销研究系统、营销分析系统。

9.数据挖掘：

从大量的、不完全的、模糊的和随机的数据中，提取隐含着其中而不为人们所知的、但却具有潜在应用价值的信息和知识的过程。

10.组织市场调研：

系统的收集、整理和分析与组织购买品及服务有关的信息和机会的活动。

11.组织市场调研的目的：

企业能够开发并推出符合顾客要求的产品或服务；企业能够制定出吸引顾客、使顾客接受的营销组合。

12.组织市场调研与消费品市场调研的区别在于：

调研对象、重点、方法不同

13.制定市场调研计划的步骤：

明确调查目的和内容；确定调查方法；调查程序及日常安排；质量控制措施；经费预算。

14.组织市场调研的方法：

二手资料收集、抽样调查、问卷调查和访问调查。

15.组织市场营销调研方法：

●深度访问法（适用于解决一些复杂和抽象的问题）

●座谈法（一对多，通常为8-10人；有访问提纲的座谈会；座谈会的两个阶段：

准备和实施阶段）

●观察法（由调查员通过直接或通过仪器在现场观察调查对象的行为、动态并加以记录而获取信息的一种方法）

●实验法（现场实验法；方法科学、能够获得较真实的资料，但研究费用高、周期长）

16.深度访问法的步骤：

确定访问主题—进行访前准备—选择访问对象—自我介绍—交谈—致谢

17.确定调查项目：

●市场调查的第一步：

确定调查项目，也就是要明确问题的范围和内容。

●调查项目的要求：

第一，调查项目切实可行，能够运用具体的调查方法进行调查；

第二，可以在短期内完成调查。

调查的时间过长，调查结果就会失去意义；

第三，能够获得客观的资料，并能根据这些资料解决提出的问题。

18.市场调研的主要内容：

市场容量、需求特点（产品/价格/促销/分销）、主要竞争对手及潜在竞争者、目标顾客、市场环境

19.怎样进行实地调查和质量控制：

选派调查员；试调查；质量控制。

20.市场调研资料分类：

●一手资料：

通过实际市场调研，对企业及顾客的询问调查得到的信息资料；

●二手资料：

也称文献资料，主要通过收集一些公开的书籍、报纸、杂志、政府和有关行业提供的统计资料，了解有关产品及市场信息。

21.资料整理的步骤：

校检；输入；制表；数据分析；进行资料分析。

22.调查报告：

是对整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶。

23.完整的报告应该包括：

题目；目录表；调查结果和有关建议的概要；主体部分；结论和建议；附件。

24.市场潜力：

在某个市场、某段时期、某种产品潜在销售量或销售额的最大值。

（市场潜力意味着市场机会，而不是市场需求，因此比实际的市场需求要大）

25.销售潜力：

某个公司所能达到的最大销售量或销售额。

（销售潜力则往往超过公司的实际销量）

26.市场生命周期理论：

一种预测市场潜力的依据、可以用于指导企业是否应该引进新产品

27.市场生命周期潜力：

在特定的市场环境和营销努力下，某一种新产品在其整个生命周期中可能出现的最大的销售水平。

28.*通过市场生命周期潜力，企业就可以判别某一产品的真正价值，从而为是否引进该产品提供有效的依据

29.市场潜力在计划和控制中的作用：

潜力就是机会、通过市场细分进行计划和控制、生命周期市场潜力

30.市场潜力和销售潜力的分析：

确定顾客市场、选取解释变量、统计需求系数、预测解释变量和需求系数的变动情况、计算潜在需求

31.销售预测：

企业的某种产品在一定的营销投入下可以实现的合理的销售预期。

32.销售预测的作用：

企业进行资源配置、安排今后几年工作的主要依据。

33.销售预测以市场潜力和销售潜力为参照，以一定的营销努力为前提。

34.小结：

企业根据销售预测制定下一年度的生产计划、划定库存比例、调整销售队伍、确定原材料供应数量、安排供应链、各企业的资源配比和协同作业等。

35.销售预测的特点：

即时预测、短期预测、中期预测、长期预测。

36.销售预测的方法：

●定性预测方法：

经理人员判断法、销售人员判断法（短期预测）、德尔菲法（长期预测）

●定量预测方法：

时间序列法、回归法或因果分析法

第六章组织市场的产品管理和新产品开发

1.核心竞争力：

是企业获得竞争优势的前提和基础，是企业获得一定的市场占有率和品牌知名度的关键因素。

2.市场占有率：

一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。

3.核心竞争力的特征：

●企业核心竞争力在本质上说一个能力体系；（企业拥有的全部资源）

●核心竞争力具有独特性；（其他企业难以模仿或复制的）

●核心竞争力能够为顾客创造价值；

●核心竞争力能使企业获得持续竞争优势。

4.企业核心竞争力的构成：

●企业内部的生产技术水平（即制造能力，具有独特性、独占性、不可模仿性等特点，能够使企业生产的产品具有成本优势）

●卓越的营销管理能力（销售费用和销售时间长短）

●持续的创新与整合能力

5.企业核心竞争力的构成：

技术能力、营销管理能力和创新与