管理方法标杆瞄准法.docx
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管理方法标杆瞄准法
第1章标杆瞄准法介绍
成为强中之强
今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。
组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提高。
我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。
他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。
如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？
组织是否应该采用下面的一种或多种行动：
●流程标准化
●流程重整
●流程再设计
●压缩成本
●开发新系统
●建立服务中心
●购买新技术
●机构精简
●集权
●分权
●员工培训
●业务外包
●重新选举CEO
●变革管理
●组织再造
●自动化
●采用更多的信息技术
●宣布破产
组织常犯的错误是什么也没做。
之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。
大多数的经理人员都沉迷于过去的由于冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。
为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。
美国电话电报公司（AT&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（EdwardTracy）说：
“自公司资产重组（译者注：
指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：
与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？
”
美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（DarelHall）先生说道：
“AT&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：
提高组织业绩，改善组织文化。
”
世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。
最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。
今天，管理层开始认真反思：
“组织究竟需要何种变革？
变革进行到什么程度为宜？
变革成功的概率如何？
”一言以蔽之，就是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。
组织通常会问以下一些问题：
“我们的流程与产品可以更优秀吗？
如果可以，那我们应该做些什么？
我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？
在组织绩效改进的漫漫征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。
”
正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。
为了找到这种方法，眼下你要做的不仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织类似的产品、服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准。
实施标杆瞄准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：
在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还是机器设备。
）的绩效水平提高60％（见表1－1）。
Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（TomCarter）先生说道：
“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。
”
在任何一个领域致力于成为行业第一都极为艰辛，同时，这又往往是孤独者的旅程。
一旦接近或达成这一目标，前进的方向只有一个：
下降。
当你成为最优秀的组织的时候，你将造人妒忌，有人将暗中使坏，有人恶语相讥，并期望你陷于各种残酷的竞争与拼杀之中。
然而，为什么还有那么多的人、那么多的团队、那么多的组织希望自己成为最优秀呢？
原因很简单，因为优秀将带来：
●顾客
●员工与管理者的满意
●认同
●高额的回报
●尊敬
●权利
●金钱
下面就是你想成为最好所应当遵循的几个步骤：
1、认识自己，了解自己的长处与不足。
2、鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行为动态。
3、运用可能的最优秀的流程与方法。
4、基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。
5、持续改进，永不停歇。
标杆瞄准将有助于你了解自己的组织，认清竞争对手，确定最优流程，并且有效整合到组织的经营活动当中。
本书不仅对标杆瞄准活动的一般实施流程进行考察，并且就组织如何运用标杆瞄准法致力于成为其他组织竞相模仿的世界一流组织的实际问题展开了充分讨论。
任何组织或个人成功的关键在于：
●设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标
●把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况
●研究并理解为什么他人比自己做的更好
●鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距
大多数组织都面临着竭力改善诸如资产回报率、市场份额、顾客满意度、净利润等等经营指标的现实要求，尽管这些衡量指标对于驱动经营业绩的改善十分关键，但多为结果性的考核指标，因而未能反应出问题的真正根源。
一旦这些经营指标开始恶化，绝大部分经理人员通常是采取纠错式的行动使组织回归原位。
组织的经营目标少有能被证明是正确和恰当的。
如果一个组织原来保持年均5％的增长率，突然出现增长停滞或经营下滑，管理层将努力把增长率恢复到5%，然后，正确而恰当的增长率事实上应当是15％，因为目标制定通常都是基于上一年的目标并考虑适当的通货膨胀率水平以及一丁点儿生产率提高的水平，然而，就现实来看，也许将增长目标确定为50％是正确的。
经理人员想方设法缩短产品导入期，一旦从18个月降至14个月，便沾沾自喜，而事实是这一周期完全可以降至6个月。
问题通常存在于三个层面：
1、管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以做到多好。
2、管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。
3、管理层不知道如何推动重大的改善活动在组织中获得成功。
解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。
标杆瞄准是一个强有力的工具，它为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；它让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营范式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；标杆瞄准同时为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画；它不仅为经理人员提供了确定极具挑战性而又切实可行的经营目标的方法，而且为他们实现这些目标增添了巨大的信心，因为标杆瞄准法让经理人员明白其他组织是如何实现这些目标的。
因此，我们认为标杆瞄准法已经成为世界上最有效的绩效改善工具之一。
但是，标杆瞄准法是否有背于行业准则？
《商业周刊》在1993年关于标杆瞄准法是一种“合法的抄袭他人思想的含蓄做法”的描述是否正确？
当然，只要执行恰当，标杆瞄准法是遵守行业准则的，也是合法的。
我们人类从来都是在吸收他人优秀思想的基础上走向现代文明和更高级的文明形态的，我们不能接受“没有发明就没有用处”这种论调。
创新固然伟大，也让人觉得有巨大的成就感，但过于耗时，况且也不是人人皆可为之。
如果某人或某一组织愿意与你分享一个好的想法和建议，你不妨收下这一免费的礼物。
难道教育不就是这样吗？
当我们以一种客观的眼光来审视标杆瞄准法的时候，我们发现它是一种简单而又系统的收集有关设备、产品、流程的绩效的各种信息，然后分析为什么他人在某些项目上会比自己做的更好，从而把这些知识运用到自己的组织当中，以改善组织绩效水平的一种方法而已。
标杆瞄准法适用于所有的组织吗？
安永公司LLP团队的研究结果表明，标杆瞄准法在那些被定义为“成功者”与“生存者”的组织中效果十分明显，而在那些被界定为“失败者”的组织中基本无效（表1－2）。
现有数据表明在被界定为“失败者”类型的组织中运用标杆瞄准法存在较大的风险。
事实上，优秀的管理实践与流程标杆瞄准活动对这类组织而言十分不利，因为这些组织更需化大力气关注基本的经营管理问题和眼前的现实问题，而不是一心想着如何成为国家一流和世界一流。
（脚注）
在表1－2中，国家一流的组织被界定为标杆瞄准活动所瞄准的组织在该国排名位列前10％的组织（例如，福特汽车公司就某一瞄准项目在全美范围内对所有组织进行瞄准），而世界一流的组织被界定为全球范围内排名在前10％的组织。
你将发现50％的组织都位于平均水平之下，这并不意味着这些组织未能满足顾客的需求，事实上，这些组织中的大多数都能做到这一点，而且还有一些企业甚至能够从现营业务中获取相当的利润。
表1－3向你展示了成为“强中之强”的10个步骤。
就每一个瞄准项目而言，只可能存在惟一一个“最优秀的组织”（第10步）。
大多数组织只要达到第六或第七步，便可认为自己是成功的，仅有少数的非常优秀的组织能够达到第八步和第九步，只有惟一的一家组织方可登上台阶的最高处——第十步。
标杆瞄准流程就是为帮助组织顺利登上“成功的阶梯”。
关键定义与缩写
在我们开始详细地考察标杆瞄准流程之前，首先应熟悉下面这些关键的定义与缩写形式，它们是按照在书中出现的顺序而编排的。
标杆（BMK）：
用以测量或评判一个项目的标准。
标杆瞄准数据库：
由各个标杆项目小组收集起来的关键数据以及分析资料。
一个典型的数据库包括：
●项目的特征性结果
●调研结果
●从内、外部公开发表物中收集的信息
●数据矩阵（译者注：
指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩阵）
●改进机会清单
●根本原因/纠正性行动与方案分析
●差距/趋势分析图
●现场参观总结
●模仿模型
●标杆项目的标杆瞄准实施流程图
●各种相互作用的成果测验表格
标杆瞄准（BMKG）：
一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织的实际绩效的系统方法。
标杆瞄准执行/实施小组（IT）：
在标杆瞄准流程的改进阶段负责执行由标杆项目小组所开发出来的改进措施的一群人。
标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：
由来自组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调，并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人。
有时也被称为标杆瞄准协调小组。
标杆项目（BI）：
标杆瞄准项目的核心焦点，标杆项目可能涵盖组织的业务流程、生产制造流程、产品、服务、设备或/计算机程序系统等。
标杆项目瞄准团队（BIT）：
对单个的标杆项目实施标杆瞄准活动的小组，有时也称为标杆瞄准小组。
标杆瞄准合作伙伴（BP）：
任何乐于通过与标杆瞄准活动的发起组织进行信息和资料交换，而开展合作或组织现场参观接待工作的内、外部组织或单位。
标杆瞄准计划：
一个用以界定标杆项目小组在开展具体工作时所必须遵循的详细流程的文档。
标杆瞄准计划包括：
●测评计划
●外部、内部资料收集计划
●外部专家清单
●标杆瞄准项目小组可以查阅的外部、内部公开发行物的清单
●内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴
●活动与任务的时间表或甘特图
●内、外部现场参观地点的清单
●组织变革管理计划
●关键合同清单
●所有的详细的工作计划
●所有可能的解决问题的方案
●解决方案的执行计划
标杆瞄准流程（BMKP）：
用以对标杆瞄准活动进行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决方案的执行情况的一整套方法。
最优价值的未来状态的解决方案：
项目相关利益主体公认能够产生最大受益的解决方案，它是综合考虑成本与受益的结果，例如投资回报率、顾客满意度、市场份额、风险以及单位员工的经济附加值等。
比较分析（CPA）：
它是标杆瞄准活动的前半段，在此期间，组织考察内部某一项目的实际绩效水平并将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进行对比，寻找两者的绩效差异。
许多组织模糊地认为比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部，事实上，这仅仅是标杆瞄准活动的开端。
未来状态的解决方案（FSS）：
对其他组织既有的行动方案加以必要的修订，能够适用于本组织某一项目的未来发展要求，从而可为该项目的相关利益主体创造价值的方案。
组织变革管理（OCM）：
用以对整个组织范围内关键的、主要的变革活动进行管理，从而增加变革实施的效率和效果的一整套方法。
第2章标杆瞄准法概览
什么是标杆瞄准？
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。
具体包括：
●不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比
●将组织的业务流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程
●将组织的生产流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程
●将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较
●根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备
●实施和执行业已确定的最佳经营管理实践
●对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对
●满足并超越顾客/客户的预期
通过标杆瞄准，将
1、有助于组织博采他人之长为己所用。
谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。
2、有助于组织正确的认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做的怎么样，究竟处于什么位势。
3、有助于组织确认自己的优势与劣势。
4、有助于组织明智的排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。
5、为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。
罗伯特C·坎普（RobertC.Camp）在他的专著《标杆瞄准——寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》一书中，将标杆瞄准的流程定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践。
”施乐公司的首席执行管（CEO）——大卫T·柯恩斯（DavidT.Kearns）认为，标杆瞄准就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。
”韦氏大辞典（第九版）（Webster’sNinthNewCollegiateDictionary）将标杆瞄准（标杆）界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。
根据我们的理解，标杆瞄准实质上是指“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。
”
本书关于标杆瞄准的全新的诠释中重点突出了“实际绩效”的独特意义。
努力奋斗致力于“成为最好”的观点被对组织的“价值最大”的观点所取代。
即使一个标杆瞄准项目使周转时间从30天降至3天，但是对于市场份额、单位员工产出、资产回报率以及客户满意度等指标的改善毫无贡献，也不被认为是一个有价值的方案。
或许它的确能够促使组织在某一领域成为世界一流，而顾客对组织是否能够成为世界一流却并不关心，事实上，所有的一切努力都只是徒劳，而这些努力原本可以用在其他地方。
那些体现价值最大化的解决方案的标杆瞄准流程被认为是能为组织带来真正的绩效改进的方案。
标杆瞄准的方法
标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程——寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。
通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值。
竞争性标杆瞄准活动最初仅仅被认为是实施标杆瞄准的组织购买竞争对手的产品，将自己的产品与竞争对手的产品进行对比分析的一种过程。
这一过程（竞争对手产品测试与拆卸）仅仅是更广泛意义上的标杆瞄准活动的一小部分，本书试图考察标杆瞄准的全貌：
●业务流程
●机器设备
●生产（制造）流程
●产品与服务
事实上，从20世纪初叶以来，产品、制造、流程以及机器设备的标杆瞄准活动一直就在进行，我们早已习惯于运用这些标杆瞄准工具，只是当时被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购买分析而已。
最近对于标杆瞄准的高度关注起因于大多数美国企业的运营流程所存在的高额成本与低绩效这一突出的矛盾。
我们将详细考察究竟该如何界定并理解，什么是优秀的可以帮助组织在降低成本的基础上，提供质量更优产品与服务的标杆瞄准实践活动与流程。
标杆瞄准方法可以运用到任何事务当中，它是组织改进流程、产品、设备、组织结构、绩效水平以及运营系统的有效的方法。
简而言之，但凡组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。
标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准这一活动的主角恰似一名侦探。
他/她必须搜寻公开领域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他们之所以成为领袖的根本原因。
一旦所有的这些信息都收集完毕，可谓大功告成——把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来状态的解决方案。
当然，这是一个令人激动和发人深醒的冒险的旅程。
为什么要用标杆瞄准法？
组织实施标杆瞄准活动有许许多多的理由，诸如：
●设定富有挑战性但现实可行的目标
●确定组织目标如何得以实现
●找出组织与竞争对手在绩效方面的差距
●为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破
●组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额
●组织的日常运营成本居高不下
●产品质量与竞争对手相比相距甚远
●竞争对手新产品推向市场的速度明显快于自己
●组织高层为了在组织中推广某一职能部门的有效的经营管理实践
●为了检验组织战略的有效性
●组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”的论调
●为了识别竞争对手未来的战略以及资源投资计划
●为了给组织的思想输入新的血液
●为了克服管理层的自满情绪
●因为马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖（MalcomBaldrigeAward）要求组织进行标杆瞄准活动
●为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大
●为了确定出组织急需改进的活动
●为了了解组织的优势与劣势
●有助于组织管理层正确实施改进计划
●洞察即将发生的技术变革与管理实践
●为了提高利益相关者的满意水平
●为了向世界一流组织学习
●在组织面临下滑之时及时提供预警
运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标。
世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让他亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。
任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标。
没有目标，人生将失去前进的方向，生活将变得茫然和毫无意义。
无论从个人来看还是就组织而言，我们都希望不断提高和前进，谁也不甘平庸。
在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量的商业世界当中，一般或平庸就像贫穷一样可怕。
请记住有50％的个人、组织、产品都低于平均水平，你确信你的组织不低于平均水平吗？
过去，目标的设定通常都是基于组织（或项目）过去的业绩水平，这一极具局限性的基于组织内部制定目标的方法，未能在组织目标与真正的优秀标准之间建立起有效的联系。
组织目标偶尔高出组织实际获得的成果，但是更经常的情况是组织目标远远低于应该取得的或是原本可以取得的成就。
大型的组织——从罗马帝国到IBM——由于乱伦（incest），都失败了或是曾经失败过，他们仅仅两眼朝内而不是汲取他人的经验和教训。
IBM在20世纪70年代是美国企业的领袖，20世纪80年代初期在《财富》杂志“最受欢迎和最受尊敬的企业排名”中仍位居第一，但是，在1993年对404家企业进行的排名中，已经降至第354位，使IBM沦为该排名中最后的13％的行列——真正的“从巨富到赤贫”。
IBM的高层管理者谨小慎微，洁身自好，生怕被外界“不好”的东西所感染，生怕受到其他企业的不良影响，因而尽量避免与其他企业发生关系，从而也就难以博采众人之长为己所用。
在公司高层这种思想观念的影响之下，IBM公司大部分的员工都从各大学校而不是通过社会渠道招募，他们认为只有这样员工才不会被其他组织所“污染”。
IBM公司的员工也笃信公司的口号——“思想的巨人”似乎是公司独家拥有的专利，别的组织难以做到，因此，在短短的3年时间内，IBM公司的冗员剧增50％，股价从每股150美圆暴跌至每股40美圆，每股红利下降80％，给IBM公司的退休人员带来了灾难般的损失。
IBM公司大多数的退休人员把自己终生收入的近10％投入到公司的股票当中，以期在晚年获得安全的经济保障，殊不知公司根本无法保障自己。
IBM公司最近所采取的从组织外部聘任具有宽广视野的新人来担当组织的领导者，取以前一味从内部挑选领导者的做法而代之，这在很大程度上说明了任何一个优秀的组织都应该不断从外部吸收新鲜血液以保持组织健康、持续成长的重要性。
下表显示了过去“两眼朝内”的IBM公司与最近的“两眼朝外”的IBM公司所发生的巨大变化。
（表第21页）
在同样的12各月当中，正式雇员人数从256，207人下降到219，839人。
在前总裁约翰·阿克斯的领导下，公司股票价格跌至每股45美圆，成为二战以来的最低点，而在新任总裁路易斯·乔斯蒂纳的带领之下，公司股票在一年之内又回升至每股85美圆。
正如上表中的总财务收入指标所反应的一样，这一重大的变化是在保持市场相对稳定的基础上实现的，IBM公司内部最大的变化就是在同样的问题面前委任了两位不同的CEO——约翰·阿克斯，一位从IBM公司内部成长起来的领导者；路易斯·乔斯蒂纳，一位从组织外部聘任的带着全新视角来看IBM的领导者。
今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。
通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。
实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。
倘若我们为自己设定的目标不具挑战性，稍稍努点力或是根本不用费心就能完成，就会使自己产生一种错误的成就感。
当我们不知道自己究竟能做到多好，那么，组织的改进速度肯定快不了——因为我们很容易就能达成自己设定的目标。
结果，许多的个人、组织都没有充分发挥自己的潜能，未能以最快的速度前进。
标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸的症状的“良药”——因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标的方法。
尽管标杆瞄准法的核心要旨是为我们提供了一种发现、理解，进而加以必要和适当的创新从而有助于组织绩效改进的方法的思想，但是，这一方法的独特价值在于它不仅让我们明白，我们自己究竟能够做到多好，而且使你认识到如何改变和改进你目前的行为方式与经营管理模式，从而真正达到你应当达到的水平。
在实施标杆瞄准项目时，首先应当弄清楚标杆
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