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经营策略的论文
论文名称以平衡计分卡观点探讨商业实验室之经营策略-
以台湾检验科技股份有限公司-材料及工程实验室为例
目录
第1章序论
第一节研究背景与动机
商业营运的实验室在国外以行之有年，但在台湾发展的时间自民国79年国内推行ISOGuide25自发性实验室认证体系起，迄今也只有十一年的时间，属于新兴产业，因此以规模而言，均为中小型企业。
国内目前对商业营运的实验室研究实在寥寥可数，本研究希望能带动对此产业的研究，能提供商业实验室更全面的经营理念，有助于长远的发展。
属于中小型企业营运方式的实验室多半都采用短期财务性的评估模式，延袭传统的企业经营绩效衡量方式，过度依赖财务性的衡量。
当管理者使用短期的财务量度（每股盈余和投资报酬率）来考量每一行动方案对财务量度的影响，以作为决策的依据时，由于如研究发展、改善处理、教育训练等有助于公司长期经济发展的投资，均被视为期间费用，管理者因为短期财务绩效上的压力，为降低费用而删除有助于长期发展的投资，长期来说，影响竞争能力甚巨（Johnson&Kaplan，1987）。
因此限制了专业经理人员的创新与平衡发展，对企业永续经营的目标产生不良的影响。
因此本研究的目的以某公司商业营运的测试实验室作为个案研究对象，以Porter的五力分析，了解该部门的竞争优势，同时为该部门为其规划设计一套以愿景及策略为出发点的绩效衡量系统。
希望藉由平衡计分卡兼顾企业经营管理的内涵，并在推动平衡计分卡的同时，与同仁充分沟通企业的愿景及策略，并建立回馈及学习的系统，让商业营运的实验室在经营管理上除追求短期的目标及长期的愿景外，也能让财务及非财务的指标、外界顾客的满意和内部学习成长及绩效能达成平衡状态，以达到企业永续经营的目的。
第二节研究目的
本研究希望达成以下目的：
1.让从事商业营运实验室的企业主及经营阶层能从平衡计分卡的观点，根据不同的产业特性及策略目标，来分析该公司的财务、顾客、内部流程、学习及成长等四个构面，以作为衡量企业经营绩效的工具。
2.本研究以台湾检验科技股份有限公司商业营运的测试实验室作为个案研究对象，为其规划设计一套以愿景及策略为出发点的绩效衡量系统。
3.在规划平衡计分卡的同时，能与员工沟通企业的经营策略并取得共识，且从回馈与学习中修正策略以因应多变的经营环境。
第三节研究限制
第四节论文架构
论文架构
本论文研究主题为以平衡计分卡的观点探讨商业实验室的经营策略，
主要是探讨商业营运的实验室如何藉由平衡计分卡兼顾企业经营管理的内涵，并在推动平衡计分卡的同时，与同仁充分沟通企业的愿景及策略，并建立回馈及学习的系统，让商业营运的实验室在经营管理上除追求短期的目标及长期的愿景外，也能让财务及非财务的指标、外界顾客的满意和内部学习成长及绩效能达成平衡状态，以达到企业永续经营的目的。
本文共分为六章，各章节架构如下：
第1章序论
包括研究背景及动机、研究目的、研究限制及本论文的架构。
第2章文献探讨
包括说明平衡计分卡的内容、指标及建立程序、五力分析、实验室认证的缘起及现况、企业经营策略等相关文献摘要。
第3章研究方法
包括资料收集、问卷设计、资料分析及分析流程。
第4章个案研究
包括个案公司的介绍、组织架构、以五力分析个案公司及建构平衡计分卡的各项指标。
第5章研究结果与分析
将平衡计分卡的各项指标问卷经过统计分析的结果，归纳出商业营运实验室可以应用的绩效衡量指标。
第6章结论与建议
包括研究结论与改善建议。
第2章文献探讨
本章共分为五节，
第一节说明平衡计分卡的理论基础及建构步骤，第二节说明五力分析的理论分析，第三节说明国内实验室认证系统的缘起及现况，第四节为企业经营策略。
第五节为平衡计分卡相关文献汇总。
第一节平衡计分卡
1.平衡计分卡的定义
Kaplan&Norton所提出的平衡计分卡（TheBalancedScorecard;BSC）能帮助企业达成愿景，满足股东的期望。
平衡计分卡（BSC）包括四个构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长），强调企业最后的营运绩效（利润）不仅只来自于财务报表的资料成果，还包括其它层面（如顾客、内部流程、学习与成长）所间接产生的因果关系所造成的影响。
平衡计分卡从四个重要观点来审视企业，它提供了四个基本问题：
1.顾客构面（顾客是如何来看我们？
）
2.内部构面（我们优于别人是什么？
）
3.学习与成长构面（我们能持续改善与创造新的价值？
）
4.财务构面（我们该展现什么给我们的股东？
）
財務
為了達成財務上成功，應如何面對我們的股東？
顧客
為了達成願景，應如何滿足我們顧客的期望？
願景
策略
內部企業程序
為了要滿足我們的股東及顧客，我們必須採取哪一種營運程序？
創新與學習
為了達成願景並配合時代脈動，應如何提昇創新的能力？
平衡计分卡联结的愿景、策略与行动
资料来源：
RobertS.KaplanandDavidP.Norton.1996TheBalanceScorecard：
TranslatingStrategyintoAction：
9
2.平衡计分卡之内容指标
财
务
指
标
1.产品导入期与成长期
（1）销货收入成长金额货成长率
（2）新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售之比率
（3）每位员工之平均销售额
（4）市场占有率
（5）投资周转率
（6）研究发展费占销售额比率
2.产品保持或成熟期
（1）营业净利额
（2）每位员工之平均利润
（3）市场占有率
（4）顾客别利润额
（5）产品别利润额
（6）经济附加价值
（7）投资报酬率
（8）销售报酬率
（9）流动资金周转
（10）成本与竞争者比较
（11）成本降低率
（12）间接费用占销售额比率
3.产品收获或衰退期
（1）顾客别利润率
（2）产品别利润率
（3）不获利润顾客数所占之比率
（4）单位成本
（5）现金净收入
（6）返本期间
顾
客
指
标
（1）市场占有率
（2）新顾客人数或销售额所占比例
（3）旧顾客人数或销售额增减情况
（4）顾客满意度
（5）顾客别/区域别利润分析
（6）品质指标：
如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、顾客介绍新客户次数（金额）、保证期内顾客维修次数（金额）
（7）服务水准与服务态度指标：
如对顾客要求之反应速度与品质、顾客称赞次数、与竞争对手比较、顾客满意度调查
（8）价格与竞争者比较
（9）速度/时间指标：
如产品送达时速、服务速度
学习与成长指标
（1）员工满意度
（2）员工流动率
（3）员工生产力
（4）员工培训次数
（5）奖赏与员工士气
（6）员工技术水准
（7）管理水准
（8）资讯系统更新程度
（9）员工提案改善建议次数
（10）因员工所提议而节省成本之金额
（11）新产品数量
（12）新产品销售额占总销售额比例
（13）制造过程改善情况
（14）废料降低情况
企业内部程序指标
（1）新产品推出能力：
如，新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费之比例
（2）设计能力：
如，设计水准、工程水准、一年内设计修改次数
（3）技术水准
（4）制造效率：
如，产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、品质标准、生产力
（5）安全性：
如意外发生次数、受伤次数
（6）售后服务指标：
如，顾客满意度、成本、品质、速度
（7）社区服务关系
资料来源:
萧梅苓（1999）整理自林文雄「经营绩效平衡卡」，管理会计，第45期，民国88年6月30日，页3-7。
3.建立平衡计分卡的步骤
3.1Olve,JanRoy,MagnusWetter与Stockholm【1998】提到了一个企业建立平衡计分卡的程序。
如表所示：
建立平衡计分卡的步骤
步骤
描述
程序
1
定义产业，描述企业发展与企业角色
尽可能与许多人展开会谈，参与外界的会谈以获得观念。
2
建立与确认企业愿景
由高阶主管与经理人员参与研讨会议
3
建立构面
由高阶主管、经理人员和对平衡计分卡制定有经验的专案人员
4
将愿景落实到每个构面，并且明白陈述策略目标
由高阶主管与经理人员参与研讨会议
5
确认关键成功因素（KSF）
由高阶主管与经理人员参与研讨会议
6
发展量度，确认因果关系并建立一平衡
由高阶主管与经理人员参与研讨会议
7
建立Top-level记分卡
最后是由高阶主管与专案经理或与有经验的平衡计分卡人员一起决定
8
落实计分卡并且由组织的单位度量
将平衡计分卡专案分配到适当的组织单位；尽量让每位员工在其单位都参与到平衡计分卡专案计划；制作平衡计分卡有经验的专家在调整成功因素与量度的协助也是很重要的。
9
陈述目标
由各单位的专案经理负责其单位的计划书内容与任务；由高阶主管审核其最后的目标。
10
发展一个行动计划
由每各单位的专案小组准备
11
完成平衡计分卡
持续地监控
资料来源【Olve,JanRoy,MagnusWetter、Stockholm，1998】
3.2Kaplan&Norton也提到了建构平衡计分卡的流程【Kaplan&Norton,1999,pp.395-405】。
流程如下所述：
1、界定衡量架构、建立对策略目标的共识、挑选及设计量度、制定实施计划等。
而每一个流程中又有一些子工作要加以实行，如下所述。
2、界定衡量架构
工作一：
选择适当的组织单位
工作二：
判别策略事业单位（SBU）与总公司的连结关系。
3、建立对策目标的共识
工作三：
进行第一轮的访问。
工作四：
综合会议。
工作五：
第一阶段执行研讨会。
4、挑选及设计量度
工作六：
子团队会议
工作七：
第二阶段执行研讨会
5、制定实施计划
工作八：
发展实施计划
工作九：
第三阶段执行研讨会
工作十：
完成实施计划
第二节五力分析
Porter（1980）认为产业的结构会影响产业之间的竞争强度，便提出一套产业分析架构，用以了解产业结构与竞争的因素，并建构整体之竞争策略，影响竞争及决定独占强度的因素归纳五种力量，即为五力分析架构，如下图
潛在的
新進入者
新進入者的威脅
購買者的議價能力
供應商的議價能力
既有競爭者
既有廠商
的競爭程度
供應商
購買者
替代品或服務的威脅
替代品
五力分析
資料來源：
Porter,1985,「CompetitiveStrategy」
这五种力量分别是新加入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代性产品或服务的威胁及现有厂商的竞争程度。
透过五种竞争力量的分析有助于厘清企业所处的竞争环境，并有系统的了解产业中竞争的关键因素。
五种竞争力能够决定产业的获利能力，他们影响了产品的价格、成本与必要的投资，每一种竞争力的强弱，决定于产业的结构或经济与技术等特质。
以下将说明这五种力量并列举出构成的重要元素
（1）新进入者的威胁
新进入产业的厂商会带来一些新产能，不仅攫取既有市场，压缩市场的价格导致产业整体市场下降，进入障碍主要来源如下：
1.规模经济
2.专利的保护
3.产品差异化
4.品牌之知名度
5.转换成本
6.资金需求
7.独特的配销通路
8.政府的政策
（2）供应者的议价力量
供应者可调高售价或降低品质对产业成员施展议价力量，造成供应商力量强大的条件，与购买者的力量互成消长，其特性如下：
1.由少数供应者主宰市场
2.对购买者而言，无适当替代品
3.对供应商而言，购买者并不是重要客户
4.供应商的产品对购买者的成败具关键地位
5.供应商的产品对购买者而言，转换成本极高
6.供应商易向前整合
（3）来自替代品的压力
产业内所有的公司都在竞争，他们也同时和生产替代品的其他产业相互竞争，替代品的存在限制了一个产业的可能获利，当替代品在性能/价格上所提供的替代方案越有利时，对产业利润的威胁就越大，替代品的威胁来自于：
1.替代品有较低相对价格
2.替代品有较强的功能
3.购买者面临低转换成本
（4）购买者的议价力量
购买者对抗产业竞争的方式，试设法压低价格，争取更高的品质与更多的服务，购买者若能有下列特性，则相对于卖方而言有较强的议价能力：
1.购买者群体集中，采购很大
2.所采购的是标准化的产品
3.转换成本极少
4.购买者易向后整合
5.购买者的资讯充足
（5）同业的对抗强度
产业中现有竞争的模式是运用价格战、促销战与提升服务品质等方式，竞争行动开始对竞争对手产生显着影响时，就可能招致还击，若是这些竞争行为愈趋激烈甚至采取若干极端措施，产业会陷入长期的低迷，同业竞争强度受到下列因素的影响：
1.产业内存在众多或势均力敌的竞争对手
2.产业成长的速度很慢
3.高固定或库存成本
4.转换成本高或缺乏差异化
5.产能利用率的边际贡献高
6.多变的竞争者
7.高度的策略性风险
8.高退出障碍
第三节实验室认证
1.缘起
经济部中央标准局（民国88年更名为经济部标准检验局）于民国79年开始推动中华民国实验室认证体系（ChineseNationalLaboratoryAccreditation,简称CNLA），由政府编列年度预算支付基本运转费用。
起因是经济部标准检验局为划一我国度量衡标准，提升实验室技术能力及品质水准以强化公信力，进而达成国际间相互认可，畅通经贸，特委托工业技术研究院量测技术发展中心执行，并聘请企政学研代表组成中华民国实验室认证体系（CNLA）针对国内军,公,民营及学术研究机构从事校正或测试之实验室进行评鉴及认可。
中华民国实验室认证体系依据国际标准ISO/IEC17025之规定为准，透过现场评鉴，定期评鉴，能力试验等各项认证，评鉴活动与说明会，人才培训之举办，提升国内检测校正实验室品质及专业人员技术能力。
2.任务与目标
CNLA是以一套认证程序，对校正或测试之军公民营实验室具有执行特定校正或测试的能力，予以公开正式承认。
校正或测试能力是以符合CNS17025（相同于ISO/IEC17025）的认证规范与符合ISO/IECGuide58的认证条件为基础。
其公开正式承认的方式是以认可证书的颁发与在CNLA文件的登录为主。
CNLA的任务是提供能符合经济与社会发展之需求，并能满足国内外社会所期望之公正、客观与独立之第三者实验室认证服务。
CNLA的主要目标是：
‧协助中华民国的实验室提升服务品质，并达到国际所认可之品质标准。
‧建立社会各界对CNLA认可实验室之公正性与专业性的信心。
‧协助中华民国的实验室能够运作的更有效率与效益，而更具竞争力。
‧促进中华民国校正与测试报告的国际接受性。
3.认证原则
CNLA在确保符合国际规范ISO/IECGuide58与政府相关法规之品质系统下运作。
认证规范是以CNS17025（相同于ISO/IEC17025）为基础，技术与品质并重。
CNLA的认证秉持公正与公平的精神，唯经由查证实验室已展现符合认证要求后授与，无任何差别待遇。
CNLA的认证要求、评鉴、认可实验室权利与义务、以及其它相关决定等仅针对认证事项之特定相关事务。
实验室评鉴是以校正或测试专业人员执行同侪评鉴，并强调实验室对于其校正或测试项目、型式、范围及能量实施自主管理。
4.认证领域
目前CNLA的实验室认证服务包括以下12项认证领域：
1.音响与振动测试领域
2.生物测试领域
3.化学测试领域
4.电性测试领域
5.游离辐射测试领域
6.校正领域
7.机械性测试领域
8.非破坏检测领域
9.光学测试领域
10.温度与热测试领域
11.美国螺丝品质法（FQA）测试领域
12.医学测试领域
1、平衡计分卡在中小企业的应用
作者：
陈明璋
出处：
民国八十九年六月，国立台北大学企业管理研究所硕士论文
内容摘要
故本研究以平衡计分卡为研究主题，以问卷调查的方法，选取中小企业为研究标的。
分析其策略目标与衡量尺度间的关系，以助于中小企业将绩效衡量系统连结到组织的策略，进而达成组织使命，故本论文的研究目的如下：
（1）从企业人士主观知觉的角度来探讨中小企业的平衡计分卡，根据策略目标的不同，分析财务面、顾客面、企业内部流程面以及学习与成长面各构面关键量度的内涵，并研究企业薪资奖金制度的依据在各构面重要性的权重，以及寻找其他重要构面的存在与否。
（2）从绩效评估实际状况的角度来探讨中小企业平衡计分卡的内涵，并由经营绩效的良窳来判断成功企业在策略目标与绩效衡量制度间的关系，协助中小企业根据经营策略的目标方向，然后结合平衡计分卡来改善经营模式。
（3）探讨企业的策略目标实施现况，协助中小企业思考经营盲点，进而提供建议给予中小企业来改善策略目标实施现况。
研究结果
（1）企业大部分是依据员工在财务面及顾客面上的绩效表现来奖酬员工，企业人士认为尚有三项较重要的构面，包括供应商、政府政策与人际关系。
（2）追求获利能力的企业在顾客价值性因素的满意度优于追求营收成长的企业，追求营收成长的企业成长率高者在激励、授权与配合度因素衡量项目的满意度较高。
（三）企业在平衡计分卡的重要性，量度与策略的连结，规划、指标、资源分配、行动方案与预算，员工对策略的了解、上下一致配合策略以及回馈与策略学习流程六项策略目标实施现况有待改进。
2、应用Porter之策略理论于平衡计分卡的规划与设计－以A客运公司国道台北－新竹线为例
作者：
邹玉菁
出处：
民国八十九年六月，国立交通大学运输工程与管理学系硕士论文
本研究于平衡计分卡相关文献的回顾过程中，发现两项在规划设计平衡计分卡上的障碍。
1.以往的研究在设计平衡计分卡时，仅依据管理者经验所认定之关键成功因素，并没有一套策略分析工具来研拟策略，使得策略因考量不够周延而较不具有代表性。
2.平衡计分卡不管是各构面的策略目标之间或是绩效量度之间应该具有因果关系，但是以往研究亦未提出一套有系统的分析工具，用来串连各构面的因果关系，导致各构面的策略目标与量度之因果关系缺乏说服力。
本研究并以国内A客运公司国道台北—新竹线为个案，探讨此分析架构与方法技术之可行性。
研究结果发现，利用此规划设计方法，至少较原本规划平衡计分卡的方式有以下好处：
1.参与者能够更有系统的聚焦讨论，以达到澄清愿景、上下沟通的目的。
2.此设计方式不但考量顾客的需求、产业竞争环境，亦将公司具有的资源能力纳入考量，故不至于订出不符合顾客需求、或是陈义过高却无法执行的策略。
3.透过本研究的分析架构，对于各构面的因果关系，有较为合理的推论与假设。
4.参与规划者，可藉此厘清策略目标与现况之障碍症结，并激发出具体行动方案。
3、企业建立平衡计分卡之研究
作者：
王清弘
出处：
民国八十九年六月，国立政治大学资讯管理学系硕士论文。
在资讯时代中，对于如何帮助企业发展一个平衡计分卡（BSC），使企业根据策略目标与愿景获取竞争优势以达到永续经营；而以多维度模型（Multi-DimensionalModel）所建构的资讯系统，可反应出经过分析后所得到的资讯是否可以支援（Support）企业在平衡计分卡（BSC）中所设计的策略性指标（Indicators）。
本研究针对制造业中的一家制帽公司进行研究，探讨企业是否能够建立平衡计分卡（BSC）系统？
同时，探讨企业的资讯系统（IS）对于平衡计分卡（BSC）的支援情况如何？
以及从一般的资讯系统建立平衡计分卡（BSC）的困难处在哪？
最后，要探讨的是如何利用资料结构（多维度模型）去支援（Support）平衡计分卡（BSC）？
第四节为企业经营策略
1.策略
策略（Strategy）这个名词是由古希腊字”Strategos”演变而来，代表一种将军作战的艺术（TheartoftheGeneral），意指经由有效地利用资源而摧毁敌人（Hart，1967）。
Andrews（1969）认为策略是达成目标（Objectives,PurposeorGoals）的政策或计画。
M.Porter（1980）认为，策略是企业未取得产业中较有利地位所采取的攻击性或防御性的行动。
许士军（1981）策略为达成某一特定目的所采用的手段，表现为对重要资源的调配方式。
Mintzberg（1988）策略包含了计画（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、地位（Position）与展望（Perspective）。
司徒达贤（1995）认为策略决策是企业内一切决策的源头，是企业内资源运用与行动方向的依据，影响企业长期的成败与生存方式，是企业领导人责无旁贷的工作。
吴思华（1996）在「策略九说」中归纳，策略至少显示下列四方面的意义：
1、评估并界定企业的生存利基。
2、建立并维持企业不败的竞争优势。
3、达成企业目标的一系列重大活动。
4、形成内部资源分配过程的指导员则。
2.经营策略的类型
Hitt、Ireland&Hoskisson（2001）所提出的策略型态可分为：
1、成本领导策略（CostLeadershipStrategy）
2、差异化策略（DifferentiationStrategy）
3、集中低成本策略（FocusedCostLeadershipStrategy）
4、集中差异化策略（FocusedDifferentiationStrategy）
5、整合低成本/差异化的策略（IntegratedCostLeadership/DifferentiationStrategy）
等五种型态。
3.经营策略的层级
国内学者张火灿（1992）认为，策略是用来达成企业使命的工具或方法，其中包括了目标、计画和程序的设计。
通常经营策略可分为三个层次：
1、总体策略
适用于多角化经营的企业中，决定企业要经营什么行业，各事业部门资源的分配，以及统合各事业单位，成为有效的事业组合。
2、事业策略
主要统合各事业单位的功能，例如生产、行销、财务、人力资源以及研究发展部门的活动，使之能符合总体的策略外，更重要的是发展每一个事业单位的能力与竞争的优势，了解产品和市场的的范围与需要。
3、功能策略
主要在统合每个功能单位内的次级功能，使之具有独特的能力，发挥最大的生产力，以协助事业策略达成企业的总体策略。
三种策略在应用上虽有差异，但彼此环环相扣，在层级中相互配合。
在小规模或单一产品企业中，总体策略和事业策略是相同的。
司徒达贤（民，84）认为策略管理的研究领域与范围可区分为以下五方面：
1、事业策略；
2、总体策略；
3、策略规划制度；
4、策略的执行，包括功能政策与策略性的组织设计；
5、策略家角色与高阶管理的艺术。
4.策略制定的程序
司徒达贤（民，84）在「策略管理」一书中提出，以企业的策略型态为核心，说明一
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