六西格玛质量管理体系.pptx

六西格玛质量管理体系.pptx

《六西格玛质量管理体系.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛质量管理体系.pptx（68页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

AIEIN质量,6SixSigma,目录,6西格玛的起源和发展6西格玛的概念和作用6西格玛管理文化和管理战略6西格玛管理组织和推进实施6西格玛管理方法论-DMAIC改进模式6西格玛管理方法论-DFSS设计模式6西格玛管理-6西格玛设计主要工具6西格玛管理-跨职能组织架构6西格玛管理-顾客需求分析6西格玛管理-经营结果6西格玛管理-6西格玛项目选择6西格玛管理-6西格玛项目立项表及计划6西格玛管理-6西格玛项目团队工具6西格玛管理-6西格玛项目管理工具附录1-生产件批准程序（PPAP）附录2-QC七大手法,6,更多“aiein质量”公众号了解,AIEIN质量,6SixSigma,6西格玛的起源和发展,AIEIN质量,6西格玛的起源和发展,6SixSigma,日本企业的质量管理发展在戴明、朱兰等人的帮助下，以及费根堡姆全面质量管理概念和理论的影响下，日本结合自身实际对质量管理进行了大量实践和创新，20世纪70-80年代，经过20多年的持续改进，日本产品质量提升明显，占领了大部分美国市场，而美国企业的很多产品逐步失去自己的市场地位，面临着随时被替代的境界。

摩托罗拉面临的现状20世纪70年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的领导者，并与德克萨斯仪器公司及英特尔公司一起争夺半导体行业的最大经销商的位置。

1974年8个最大的半导体公司5个美国，3个来自欧洲，但仅仅5年时间，8个最大的芯片生产商中就有2个来自日本，摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给了日本松下，1980年又在日本面前失去了音响市场。

日本企业同时对摩托罗拉在美国的传呼机业务构成了威胁，于是摩托罗拉开始反思自己的问题，认识到提高产品质量实质上是降低成本，并不是当时绝大部分美国公司认为的质量管理会多花钱，于是摩托罗拉决定走质量管理战略，开始了质量改进之路。

在首席执行官高尔文的领导下，一个特别行动小组成立，这项工作因萨恩德赖而加速发展，高尔文的行动小组和萨恩德赖的结合，于1980年得出一项四点计划，在摩托罗拉实施，其目的就是为了确保其全球领导力。

四点计划包括：

全球领导力参与式管理质量改进摩托罗拉培训与教育中心经过几年的酝酿，摩托罗拉于1987年全面推行六西格玛，迈克尔.哈瑞、比尔.史密斯、理查德.施罗德等是六西格玛的主要创始人，六西格玛的实施给摩托罗拉带来显著效益，从1987年-1997年十年间，其销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累计收益达140亿美元，股票平均价格每年上涨21.3%。

六西格玛的推广摩托罗拉CEO高尔文的宣讲起到了作用，其中美国联合信号公司CEO博西迪就是其中的一个，他于1992年将六西格玛管理带到联合信号公司，六西格玛改变了联合信号的经营和运作方式，公司业绩得到快速增加，销售额和利润持续增长，公司收益从91年的3.42亿美元增长到97年的11.7亿美元，连续31季度估价保持增长，共增长了8倍，正是由于博西迪和联合信号，华尔街第一次听到了六西格玛的声音，此后得克萨斯仪器等一大批公司相继引入六西格玛管理。

AIEIN质量,6SixSigma,同时美国的通用电气公司在经过70-90年代的高速发展，也遇到了发展瓶颈的问题，因博西迪与通用电气CEO韦尔奇是好友，博西迪将联合信号的成功经验分享给了韦尔奇，自此韦尔奇带领通用电气走上了六西格玛管理的道路。

韦尔奇认为，六西格玛的含义远远超过了质量和统计学，它通过提供解决难题的方法，驱使领导改进，核心是公司的彻底转变，1995底，随着200个六西格玛项目的实施，97年6000个项目的实施，1999年通用电气的利润为107亿美元，比98年增加15%，六西格玛收益达到15亿美元，到21世纪初，这个数字达到了50亿美元，2000年在通用电气获得绿地认证的员工已达到90%，中层以上有过黑带经历的达到15%。

在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统，六西格玛被认为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛和电子商务），20年时间里，股价增长了20多倍，达到4500亿美元，排名世界第十上升到世界第二。

随着通用电气的成功，很多企业开始实施六西格玛管理，包括福特、卡特彼勒、陶氏、杜邦、ABB、3M、东芝、LG、西门子等等。

六西格玛的新发展六西格玛诞生于20世纪80年代，是对全面质量发展特别是质量改进理论的继承和新发展，在20多年的不断发展中，六西格玛不再是一种质量改进方法，而是已经发展成为可是企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大效益的系统性管理方法，近年来，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的管理方法，旨在提升企业综合竞争力和变更企业文化。

传统六西格玛被广泛运用于改善产品质量，尤其在制造业企业，是以降低缺陷和减少变异为核心，新六西格玛是一个领导力系统管理程序，是关于总体业务的改进方法，将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队，对核心业务流程进行持续的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，新六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。

AIEIN质量,6SixSigma,6西格玛的概念和作用,AIEIN质量,6西格玛的概念和作用,6SixSigma,6西格玛的概念六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法，旨在持续改进企业的业务流程，并实现客户满意的管理方法，通过系统、集成的业务改进流程，通过无缺陷的过程设计（DFSS，designforsixsigma），对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）-简称DMAIC流程，消除过程缺陷和浪费，提高产品质量、降低成本、缩短产品周期、提升客户满意度，并最终实现企业竞争力的提升。

6西格玛的统计含义是一个希腊字母，在数理统计中表示为标准差，用来表征任一一组数据的离散程度的指标，具体标准差的计算方法，可以在高等数学里进行了解，越大表示数据变动大，越小表示数据变动小，对于产品而言，要求越稳定越好，所以需要越小越好（符合标准的情况下，如果不符合标准，即使很稳定，也不是符合要求的），所以是评估产品或生产过程特征变动大小的一个参数。

6西格玛质量水平的概念西格玛质量水平是将产品过程输出（结果）与质量要求（目标）进行比较，进而度量产品质量满足要求的能力程度，西格玛水平越高，过程质量满足要求的程度越高，反之越低，达到6质量水平，意味着每百万机会（产品过程输出）时，仅有3.4个缺陷产生。

具体西格玛质量水平的比较办法是将产品过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限（通常为公差）进行对应比较。

具体需要熟悉高等数学正太分布的情况，有助于这方面知识的理解。

我们做一下如下假设，对于某一过程输出，假设目标中心值为M，设定规格限（公差）为6,根据高等数学可知，对于一个长期稳定的输出（结果），符合正太分布，即对于某一过程输出，其会符合一个中心值为M的正太分布图像，即下图：

M,根据产品要求我们假定取规格限为6，即如右图,M,6,LSL,USL,即在理想状态下，达到6质量水平的情况下，我们的产品的过程输出值将符合中间图的状态，大部分处在6的规格限内，但依然有十亿分之二的几率落在6规格限以外，即偶然缺陷,0.001PPM,0.001PPM,AIEIN质量,6西格玛的概念和作用,但在实际中，上页中间图的情况不可能发生，因为存在很多影响因数（包括人、机、料、法、环、测等因数）影响，一个稳定的过程输出（结果）的中心值不可能与我们设定的目标值M完全吻合，通常在计算长期稳定的过程输出时，实际过程输出（结果）一般考虑与理想正太分布曲线偏移1.5（向左或向后），即图像曲线为：

6SixSigma,向左偏移时,向右偏移时,以向左偏移1.5进行分析，当向左偏移时，偏移后的曲线右侧基本进入到+6规格限内，即右侧0.001ppm概率均在+6规格限内，同时左侧0.001ppm概率将变为3.4ppm，即下图所示，如输出过程在某一或某些因数作用下向右偏移，原理相同，即通常所说的百万分之3.4缺陷率。

3.4PPM,AIEIN质量,6西格玛的概念和作用,6SixSigma,西格玛质量水平与缺陷数之间的关系在实际长期稳定过程输出（向左或向右偏移1.5），西格玛水平与缺陷数情况如下表，6质量水平下，百万缺陷数为3.4个缺陷。

6西格玛的管理含义1.6西格玛目标，是使过程输出区域目标值，即偏移M1.5，同时减少波动，即最终达到6西格玛质量水平，追求零缺陷，追求完美，并不断改进。

2.6西格玛方法，是一种系统且集成的方法，包括全面质量管理及工具，统计学，工程学等。

3.6西格玛文化和战略，6西格玛实施需要公司领导层实施战略决策并形成六西格玛文化，推动六西格玛的实施和在改进业务过程中的不断应用。

AIEIN质量,6西格玛的概念和作用,6SixSigma,6西格玛质量管理的作用解决企业疑难问题，用于攻坚克难，同时降低不良质量成本，实现利润增长；建立持续改进和创新的企业文化，形成经验积累并促进企业业务改进的良性循环，消除部门间沟通壁垒，实现跨部门协作；全面提升企业核心竞争力和运营管理模式的成熟度，增强持续运营能力；用于培养企业后备接班人，促进企业职业发展和规划，提升员工工作积极性和主人翁意识；,AIEIN质量,6SixSigma,6西格玛管理文化和管理战略,AIEIN质量,6西格玛管理文化和管理战略,6SixSigma,高层管理在6西格玛管理中所起的作用高层领导在企业是领头羊的作用，而6西格玛管理要在企业里真正起到作用，就需要将6西格玛管理作为企业的一种战略决策进行实施并推动发展，这就需要最高管理层认同6西格玛的管理方法，并与企业的管理文化、价值观与愿景结合起来，推动持续改进，减少浪费，消除缺陷，提高利润，并最终增强企业竞争力。

高层管理在6西格玛管理中所起的承诺和所处的关键角色6西格玛管理是一种自上而下的管理模式，最高领导层是6西格玛管理实施的最重要环节，通常所起的作用和承诺包括：

制定一个中长期实施计划，6西格玛管理产生的效益不是即时的，是一个循序渐进的改进过程，包括35年内毛利润提升3%10%投资回报率提升5%15%每年收入提升8%10%每年消减10%20%生产管理和质量运营成本市场份额每年提升4%5%授权一个企业推进小组，需要成立一个6西格玛小组，小组组长有公司领导层人员担任，小组需要确保6西格玛实施过程中的跨部门协同的顺利进行制定推进方案，并按方案和计划要求实施，并定期评价实施的有效性和合理性六西格玛价值观与企业文化6西格玛的价值观包括：

以顾客为中心或价值导向基于数据和事实的管理或决策聚焦过程改进，并积累经验进一步促进改进与创新有预见的积极管理，就是要进行预防性质量管理或干预，而不是“救火”无边界合作，推动跨部门协作，消除沟通壁垒，确保问题得到有效解决追求完美，就是要通过不断改进，消除缺陷，减少不必要浪费，提升效率和利润6西格玛与企业文化的融合：

6西格玛企业管理模式需要作为一项企业战略和企业文化建设来实施，这样才能让员工庚深入了解6西格玛管理的内涵，并得到员工的拥护。

AIEIN质量,6西格玛管理文化和管理战略,6SixSigma,6西格玛管理战略企业战略的制定和部署，企业要长远发展，就需要制定符合自身的战略规划，战略制定包括：

战略制定，战略制定通常采用SWTO分析，进行优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、风险（threats）分析，确认自己的优势和劣势，扬长避短，以己之长比别之短，并不断提升自身的短板，增强水桶效益。

战略制定的步骤有：

评估当前绩效，用投资收益率、盈利性等估计当前绩效，并确定当前使命、愿景、价值观、方针的合理性评估自身治理能力，包括高层领导（董事和领导层）的绩效分析外部环境，确定市场、社会、合作方等方面的因素分析内部环