最近2018年中级经济师工商管理背诵包过版.doc
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第
一
章
企
业
战
略
与
经
营
决策
一
企
业
战
略
概
述
企业战略的特征与战略管理方法
定义
企业战略定义关键词：
企业做出的长远性、全局性的谋划
特征
全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；
层次
企业总体战略（企业整体,最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；
内涵
提出：
安索夫，1976年基本任务---实现特定阶段战略目标；最高任务--实现企业的使命
企业战略管理者的三个层次
高层：
企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略
中层：
战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略
基层：
战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作
企业战略的制定
战略制定的步骤：
1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案
①企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁？
”②企业使命--“企业的任务是什么？
”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）制定战略方案遵循原则：
择优原则、民主协调原则和综合平衡原则
企业战略的实施
步骤
①战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励
模式
①指挥型强制实行②变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）③合作型高层（决策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层，要求员工要有高素质⑤增长型自下而上
企业战略的控制
原则
“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性
流程
制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施
方法
①杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）
②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）
③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）
二
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL分析法（P:
政治环境；E：
经济环境；S：
社会文化环境T：
科技环境E：
生态环境L：
法律环境）
行业环境分析
行业生命周期
①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩
行业竞争结构分析
五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争
战略群体分析
①聚类分析，可用于大样本实证研究②分类分析，小样本分析
1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析
企业内部环境分析
企业核心竞争力分析
①核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力
②核心竞争力的特征：
价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性
价值链活动（波特教授提出）
主体活动:
供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购
价值链分析
1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间联系分析
波士顿矩阵（BCG矩阵）
幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）
两个指标：
1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）
内部因素评价矩阵
1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.0—4.0，平均2.5，低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势
企业综合分析SWOT分析法
外部环境：
O机会T威胁内部环境：
S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）
三
企业战略类型与选择
基本
竞争
战略
业务战略
成本领先战略
适用范围
①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支
实施途径
规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系
差异化战略
适用范围
①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力
实施途径
①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务
集中战略
适用范围
①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力
实施途径
①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营
企业
成长
战略
总体战略
密集性成长战略
需要附表记忆条件和途径
提出：
安索夫
现有市场
新市场
现有产品
市场渗透战略
市场开发战略
新产品
新产品开发战略
多元化战略
（不同行业间并购）
相关多元化
水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。
垂直多元化-产业延伸。
同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）
非相关多元化
又称无关联多元化例如：
中国烟草进军房地产行业
一体化战略
（同行业间并购）
纵向一体化
产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）
横向一体化
①吸收合并即兼备（A+B=A）②新设合并（A+B=C）③收购法人不消失
战略联盟
股权式战略联盟
①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份
契约式联盟
①技术开发与研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟
企业稳定战略总体战略
①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略
企业紧缩战略总体战略
①转向战略；②放弃战略；③清算战略；
国际化经营战略
钻石模型
提出者
迈克尔-波特教授提出
产业竞争力要素
1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争
国际化经营战略类型
面临压力
1.降低成本压力2.快速响应当地市场压力
国际化经营战略类型
1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战略4.多国化战略
四
企业经营决策
企业经营决策类型
时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策
决策要素
①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标（起点）③决策备选方案④决策条件⑤决策结果
决策过程
①确定目标阶段（前提）②拟订方案阶段（基础）③选定方案阶段（最关键的一步）④方案实施与监督阶段⑤评价阶段
决策方法
定性决策
①头脑风暴法；（思维共振法）②德尔菲法；（匿名专家10-50人）③名义小组法；（背靠背独立思考）
定量决策方法
确定型
①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：
Q=F／P-V
风险性
统计随机
决策收益表法
公式：
期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）
决策树分析法
方案净损益值=（损益值×概率值）×经营年限—该方案投资额
不确定型概率不知道区别于风险性
乐观原则法
大中取大
悲观原则法
小中取大
折中原则法
取最大平均值=最大值×乐观系数α+最小值×（1－乐观系数α）
后悔值原则法
大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值
等概率原则法
取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）
市场渗透战略
市场开发战略
新产品开发战略
定义
企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。
企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略
实施条件
①企业产品或服务未达到饱和
②消费者对产品的使用率还可以显著提高
③竞争对手的市场份额出现下降时
④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势
⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域
②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
④企业生产能力过剩
⑤主营业务是全球化惠及的行业
①企业拥有很高的市场信誉度
②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业
③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势
④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求
⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新
⑥拥有完善的新产品销售系统
实施途径
①增加现有产品的使用人数
②增加现有产品的使用量
③增加产品的新用途
④增加现有产品的特性
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场
②在当地开辟新的营销渠道
③开拓区域外部或国外市场
①产品革新
②产品发明
方案3，由于结点④的期望收益465（=95×7-200）万元大于结点⑤的期望收益280（=40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。
方案3（结点③）的期望收益为：
（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（万元）
分类
含义
条件
方法
相关多元化战略
又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
类型：
·水平多元化（同一专业范围）
·垂直多元化（产业链上下游）
·同心多元化（同一市场或技术）
（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；
（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；
（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；
（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
产品、技术、生产条件、原材料、品牌等
四种国际化经营战略的比较
战略类型
优势
局限
全球化战略
获得规模经济效益
获得区位经济效益
获得经验曲线效益
响应当地市场能力差
本土化水平低
国际化战略
具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力
难以取得区位经济效益
难以取得经验曲线效益
响应当地市场能力差
跨国化战略
获得区位经济效益
获得经验曲线效益
改善当地市场反应
获得全球学习的利益
由于组织问题而事实难度大
多国化战略
能够使产品和服务适应当地市场
能够在既定市场发现潜在的、有吸引力的市场空白
难以取得区位经济效益
难以取得经验曲线效益
难以向国外输出独特竞争力
第
二
章
公
司
法
人
治
理
结
构
公
司
定义
两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业
法人的特点
①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：
有限责任公司和股份有限公司
一
公司所有者与经营者
公司所有者
公司的原始所有权
权限
占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利
公司的法人财产权
特点
①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,
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