企业商业模式案例讲课教案.docx
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企业商业模式案例讲课教案
企业商业模式案例
案例分析：
奈飞公司：
一只眼睛盯着现在，另一只瞻望未来
在这样一个DVD销售每况愈下、电影制片公司面临着高层人士重大变动的年头，好莱坞的景象看起来就好像是它出产的一部血淋淋的恐怖片，《洛杉矶时报》（LosAngelesTimes）最近报道说。
然而，在这个风雨飘摇的混乱局面中，电影业至少还有一个成功的故事，那就是：
奈飞公司（Netflix）。
奈飞公司成立于1997年，这家总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（LosGatos）的公司，以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务风生水起、惹人注目。
公司采用费用包月制，消费者可以无限次租借影片，而且不收延期归还滞纳金。
公司自成立以来，尽管出现了经济衰退、激烈的竞争，同时，在线传送视频节目的模型也开始显露头角，不过，这家公司的生意一直保持着繁荣兴旺。
沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是专注于在线流媒体（Streaming）（流媒体也称为“串流”、“流式媒体”，是指内容提供商用一个视频传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行播放的方式。
——译者注）业务的同时，继续充分利用通过美国邮政管理局（U.S.PostalService）递送DVD实物光盘的现有模式。
“你可能会以为奈飞公司会固守其旧有模式，并与数字传送模式展开对抗，但实际上，它正在拥抱未来。
”沃顿商学院市场营销学教授彼得·费德（PeterFader）谈到。
随着一度有利可图的旧有商业模式风光不再，虽然很多公司都看到了开发全新商业模式的必要性，不过，并不是所有的公司都能巧妙地运作这种转换的。
数年来，奈飞公司一直在用其特点鲜明的红信封为订户邮寄DVD光盘，但是，2008年，公司也推出了“立即看”（WatchInstantly）服务，这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流媒体服务观赏电影。
其后，这家公司与多家机构建立了伙伴关系，以便将其“立即看”服务嵌入电视机、Xbox等游戏机、蓝光DVD（Blu-rayDVD）播放机以及机顶盒等装备中。
该公司最近的一个行动是，10月26日宣布与索尼公司（Sony）建立伙伴关系，以期通过索尼公司的PlayStation3游戏机为消费者提供流媒体服务（streamingservice），自从游戏机自2006年上市以来，已经售出了900万台。
截止到9月30日的第三季度，奈飞公司拥有的订户数量，已经从去年同期的867万增长到了1，110万。
公司预计，到今年年末，其订户数量将会达到1，200万到1，230万。
在截止到9月30日的前9个月中，奈飞公司的报告称，公司的净收入和年收入已经从去年同期的6，030万美元和10亿美元，分别增长到了8，490美元和12.2亿美元。
费德认为，奈飞公司的低价订阅模式——公司推出了每月费用从4.99美元到16.99美元的多种订阅方案——对保持公司订户的低流失率大有裨益（第三季度的订户流失率为4.4%）。
10月22日，在公司的盈利状况电话会议上，奈飞公司的联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯（ReedHastings）谈到，公司目标很简单，那就是：
提高收入、增加订户数量以及提高盈利水平，与此同时，拓展流媒体传送业务。
“在美国的大约1.15亿家庭中，现在已有9.6%的家庭成了奈飞公司的订户。
”哈斯廷斯谈到。
“在大旧金山湾区（GreaterSanFranciscoBayArea）——我们认为，这个地区的表现是美国其他地方互联网行为的领先指标——21.2%的家庭现在都订购了奈飞公司的服务，这一比例比一年前提高了13%。
”
哈斯廷斯还补充谈到，“随着录像出租店的关闭和我们订户数量的扩张，”公司预测，通过邮寄方式分发节目光盘的业务以及公司的58个配送中心“还能有几年的增长”。
举例来说，奈飞公司的竞争对手百事达公司（Blockbuster）——美国最大的影片出租连锁企业——在接下来的两年内准备关闭40%的店面，同时，公司将专心致志推出小商亭以及公司自身的数字租赁服务。
在一份提交给监管机构的文件中，百事达公司称，18%的影片出租商店没有盈利。
“奈飞杀手”
然而，从苹果电脑公司——以其iTunes提供在线影片租赁服务，到百事达公司，再到业界新贵红盒子公司（Redbox），奈飞公司面临着同业的激烈竞争，红盒子公司是总部设在华盛顿州贝尔维尤（Bellevue）的币星公司（Coinstar）的一个业务部门，该公司主要通过设在超市和便利店的商亭出租DVD光盘。
红盒子公司的方案很简单：
每租借一部影片每天收费1美元。
每个影片出租亭都有70部到200部影片，这些影片会每周更新。
为了满足不断增长的需求，去年，该公司出租商亭的数量翻了近一番，在全美国的总数已经达到了17，900个。
公司希望今年再增加8，500个商亭。
据《视频商业》（VideoBusiness）报道，到2011年，类似于红盒子这样的公司从录像商亭获得的年收入将达到10亿美元。
就像其DVD出租业务一样，奈飞公司的视频流媒体模式也遭受了强大竞争对手的进攻。
其中最强大的对手就是YouTube，现在，该公司已经成了谷歌（Google）帝国的组成部分，该公司通过其电影频道以流媒体方式免费提供影片，并与奈飞公司的“立即看”服务展开了直接竞争。
要想了解YouTube电影服务到底有多受欢迎，不妨看看下面这个事实：
10月底，一个名为《家园》（Home）的有关气候变化纪录片，被人们观看了340万次，超过13，000人留下了对该片的评述。
另一个挑战者是Hulu，这家公司由新闻集团（NewsCorp.）和NBC环球公司（NBCUniversal）于2007年创建，今年，迪士尼公司（Disney）也加入了投资该公司的队伍。
这是一家提供在线视频服务的公司，为人们提供来自190多家内容提供商的电视节目和电影。
但是，奈飞公司似乎对竞争已经习以为常了。
过去十年来，所谓的“奈飞杀手”一直在层出不穷。
2002年，一个重大的威胁隐约迫近，那就是沃尔玛公司（Walmart）开始推出的在线租赁服务。
然而，2005年，在未能赢得消费者的青睐以后，这个零售业的巨头放弃了这一项目。
此外，沃尔玛公司还推出过一项影片下载业务，但2007年，继与惠普公司（Hewlett-Packard）就基础设施问题发生争端之后，这项业务也寿终正寝了（由于惠普停止提供后台技术支持，沃尔玛关闭了其视频下载网站，此外，公司不打算继续寻找新的技术合作伙伴。
同时，沃尔玛将继续通过商店和网络销售DVD光盘，但不继续提供网络下载服务。
——译者注）。
现在，沃尔玛公司与奈飞公司拥有一项“交叉促销”（cross-promotional）协议（2005年年中，奈飞公司接手了沃尔玛公司的DVD出租业务。
两家公司宣布，它们将按协议联手经营和拓展DVD出售和出租业务。
——译者注）。
2004年，百事达公司也启动了一项在线租赁服务，但是，该公司并没能遏制奈飞公司的强劲发展势头。
（百事达公司没有单独提供其在线租赁部门的销售数据。
）
沃顿商学院的专家们谈到，奈飞公司一次又一次证明，怀疑者们错了，但人们尚不清楚的是，公司如何在旧有商业模式和全新模式之间达成平衡。
“奈飞公司以其实物DVD光盘的分发赢得了第一轮比赛，但是，这个优势并不一定能继续保持下去。
”因为游戏将转向数字传送模式，沃顿商学院管理学教授戴维·徐（DavidHsu）谈到。
哈斯廷斯在电话会议上指出，尽管从目前来看，影片租借业务的销售数据显示了奈飞公司的优势，不过，随着消费者选择更为便宜的娱乐方式，DVD租赁业务已经出现了停滞。
市场研究机构数字娱乐集团（DigitalEntertainmentGroup）的数据显示，第三季度，消费者购买DVD全部花费为40亿美元，比一年前降低了3.2%，但是，数字传送业务（包括按需提供的录像租赁业务以及其他形式的电子传送业务）在第三季度则增长了18%，达到了4.2亿美元。
与此同时，媒体测评机构Rentrak公司的报告称，本季度的影片租赁业务增长了9.9%。
沃顿商学院的专家们认为，独到的战略为奈飞公司保持其领先地位贡献良多。
这些战略包括：
一只眼睛盯着路面，另一只眼睛看着转弯处。
“任何不密切关注形势的走向而只着眼于此时此地的公司，都有丧失其市场的风险。
”沃顿商学院新媒体中心的主任肯德尔·怀特豪斯（KendallWhitehouse）谈到。
“当数字传送时代到来时，奈飞公司已经做好了充分的应对准备。
现在，公司既可以充分利用现有的模式（分发实物光盘），同时，还能以其‘立即看’服务来防范未来的技术变化给自己造成的损失。
”
采用一种订阅模式。
“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段，但是，另一种方式则是它的商业模式。
奈飞公司采用了单件商品的租赁模式，并将其转化成了订阅模式。
消费者‘啊哈’的惊喜时刻，实际上也就是为订阅某种实物产品而掏钱的时刻。
”沃顿商学院管理学教授丹·列文托（DanLevinthal）谈到。
为保持领先地位而迅速行动。
“人们可以从奈飞公司学到的显而易见的经验是：
瞄准利基市场（niche），并保持灵活多变。
”沃顿商学院市场营销学教授约荷华（乔希）·艾利施伯格（Jehoshua（Josh）Eliashberg）谈到。
“奈飞公司为了抓住机遇、赶上技术发展趋势而迅速行动的方式理应得到赞扬。
”
社区——“秘密武器”
奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，沃顿商学院的专家们谈到。
因为公司采用的订阅模式为自己的所有消费者都建立了节目信息，所以，使消费者不太可能“弃船而逃”。
此外，奈飞公司还以其在线社区的特色功能——比如，公司颇受欢迎的影片推荐系统——提高了订户的忠诚度。
“虽然奈飞公司有如此之多的成功因素，但它们并不能让公司的红信封就此进入邮寄渠道。
”费德谈到。
“关键因素则是奈飞公司为消费者构建的转换成本。
我有一长串自己要租赁的影片名录，公司可以以其评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，公司建有一个社区。
消费者的很多需求都托付给了奈飞公司。
”
的确，奈飞公司对其社区特色功能给予了高度的关注。
9月，该公司设立了100万美元的大奖，以奖励能将影片推荐系统的精确率提高10%的由工程师、统计学家和研究者构成的团队（2006年10月，奈飞公司宣布启动一项名为“奈飞大奖”的推荐系统算法竞赛，鼓励全世界的研究团队参加，比公司现在使用的推荐系统精确率提高10%绩效的团队，将有资格获得一百万美元的奖励。
——译者注）。
与此同时，该公司还启动了另一项奖金为100万美元的竞赛，旨在预测对观赏的影片不经常给予评级的那些会员的欣赏偏好。
“奈飞公司（开发一个更好的推荐系统）所面临的挑战，就是如何使用消费者专属的信息。
这项工作与DVD完全无关，而是在于了解消费者的需求。
”费德谈到。
“（利用这些信息）奈飞公司可以在其他领域做得很好，因为公司与消费者有非常多的‘重要触点’（touchpoints）。
”
沃顿商学院法律研究和商业道德教授、奈飞公司的顾客安德里亚·麦特维辛（AndreaMatwyshyn）说，其他人很难与该公司的影迷社区展开竞争。
她谈到，奈飞公司拥有很多“独立电影”（independentmovie）（独立电影是指在资金投入和制作上不隶属于任何电影集团、公司或制片厂，主要依靠制片人或导演本身通过各种渠道融取资金，甚至包括个人出资等形式来制作的影片。
——译者注），同时，公司还覆盖了好莱坞不感兴趣的利基市场。
麦特维辛认为，这些利基市场有三个主要好处：
内容的竞争很少，拥有忠实的消费者群体，此外，在某种程度上还能摆脱对最新大片发行的依赖，以及对与好莱坞建立的内容伙伴关系的完全依赖。
“奈飞公司拥有种类最全的存货”——大约有10万部——“以及一个忠实的追随者群体，这个群体的消费者已经与公司融为一体。
”她谈到。
沃顿商学院市场营销学教授奥纳多·洛迪什（LeonardLodish）对此表示同意。
“在将自己提供的服务与其他竞争对手的服务隔绝开来方面，奈飞公司所做的工作确实可圈可点，公司的出色分析系统和影片推荐系统可谓居功至伟。
”
此外，奈飞公司还通过与消费电子产品制造商达成内容传送协议，而加强了自己与消费者之间的关系。
随着消费电子产品行业的不断发展，这些重要的触点将是至关重要的，沃顿商学院市场营销学教授埃里克·布莱德劳（EricBradlow）谈到。
“现在出现了一个在任何时间都能将内容传送到任何地方的强大趋势。
人们希望能在自己的移动设备上观赏电影。
人们希望在旅行的时候以及在零星的小块时间里观赏电影。
奈飞公司的商业模式实际上就是让人们在任何地方都能使用便携设备观赏节目。
”
向数字传送的转变
沃顿商学院的专家们认为，奈飞公司不断推进其数字传送业务和流媒体视频业务很有道理，但是，他们也告诫说，商业模式的转换应该循序渐进。
如果实物DVD光盘的租赁业务萎缩过快——比如说，如果消费者在接下来的两年里完全丧失了对DVD的兴趣，而不是在10年的时间里逐渐降低兴趣——那么，奈飞公司就会变得很脆弱。
费德预测，在接下来的时间里，奈飞公司的商业模式依然能从实物DVD光盘的租赁业务上获益。
“奈飞公司继续采用旧有商业模式的时间，会比任何人想象得都更长。
”费德谈到。
“很长时间以来，人们一直在谈论奈飞公司的终结，但是，公司依旧繁荣的事实已经表明，市场远不像人们想象的那么混乱不堪。
”奈飞公司的首席执行官哈斯廷斯谈到，公司预期，DVD的租赁业务将一直延续到2030年。
因此，公司加大了自动化配送工厂的投资，这些工厂的功能是收纳人们还回来的DVD光盘，将其清洗、检查之后，再将其发送给另一个消费者。
洛迪什认为，在数字流媒体传送业务上投资的同时，奈飞公司将其旧有商业模式延续的时间越长，公司的收益也就越大。
竞争对手很难仿效该公司的配送中心和信息系统，这些配送中心和信息系统能让公司在一个工作日内，将DVD投递到97%的订户手中。
“对奈飞公司来说，构建发送这些DVD的基础设施是个巨大的优势。
”洛迪什谈到。
“到处都有仓库这一点很难复制。
”
列文托认为，在以基于在线传送视频节目的商业模式保卫其市场地位方面，奈飞公司将会面临更为艰难的时期。
该公司的实物资产，为奈飞公司创造了环绕其商业模式的“护城河”。
“具有讽刺意味的是，旧有的经济资产（比如，配送中心）为一家网络公司赋予了可以延续数年的优势。
”他谈到。
“数字传送则降低了与奈飞公司展开竞争的门槛。
”
在这次公司盈利状况电话会议上，哈斯廷斯对人们的这些忧虑做出了回应。
他谈到，第三季度，奈飞公司40%的订户最快能在15分钟内完成流媒体内容的接收。
此外，2010年下半年，奈飞公司还将启动流媒体影片和流媒体电视节目的国际性业务。
随着这些流媒体传送业务的增长——奈飞公司拥有一个可供在线观赏的、由17，000部集电影和电视构成的节目库——公司预计的6亿美元邮递费用将会降低，同时，公司可以就此将更多的利润给予内容所有者。
“从长期来看，随着我们得到的流媒体内容授权越来越多，随着使用流媒体方式的消费者越来越多，不断增长的巨额邮递费用便会开始流向内容所有者，从而，我们也就会成为制片公司和电视网络公司的最大客户之一。
”哈斯廷斯谈到。
隐约可见的竞争
然而，哈斯廷斯还补充谈到，奈飞公司获得的内容授权越多，引来的新竞争对手也就会越多。
“如果流媒体视频业务不断发展，那么，随着时间的推移，奈飞公司就会对有线电视公司构成威胁。
”他谈到。
有线电视公司正在以一个名为“电视无所不在”（TVEverywhere）的项目，尝试通过互联网按消费者的需求传送视频节目（2009年6月，美国最大的有线电视节目供应商时代华纳公司（TimeWarner）和康姆卡斯特公司（Comcast）宣布，它们将推出一个名为“电视无所不在”的服务项目。
这种服务能让有线电视公司的订户利用自己的计算机，按自己的需要，通过时代华纳公司的特纳电视网（TNT）和特纳广播网（TBS）收看电视节目。
——译者注）。
哈斯廷斯指出，奈飞公司可以想象到与有线电视节目提供商达成共同促销宣传协议的情形。
“‘电视无所不在’项目对奈飞公司是个威胁。
”列文托谈到。
“对奈飞公司来说，随着他们按需提供内容业务的拓展，有线电视公司会变得越来越具威胁。
”
怀特豪斯还补充谈到，利用其低价策略，加之人们对最近公映的热门影片即时性满足的冲动性购买行为，红盒子公司也会蚕食奈飞公司的传统DVD租赁市场。
此外，苹果电脑公司的iTunes以及亚马逊在线（A）也可能在未来的日子里对奈飞公司构成威胁，沃顿商学院的专家们认为。
费德谈到，就现在来看，奈飞公司依然比竞争对手拥有显而易见的优势，这个优势似乎集中于“娱乐拼图”中的个人部分，他认为，奈飞公司未来的最大竞争对手可能是亚马逊在线，亚马逊也在经历向数字内容传送模式的类似转型。
“奈飞公司的竞争对手很多，对手的分布也非常分散。
每个对手都擅长经营‘娱乐拼图’中的某一个拼图块，但是，没有哪个竞争对手能与奈飞公司直面抗争。
”
戴维·徐谈到，随着奈飞公司转向数字传送模式，公司与电视公司和电影制片公司的关系也会改变。
沃顿商学院的专家们认为，在实物DVD光盘租赁模式下，对电影公司来说，奈飞公司更像是朋友，而不是敌手。
毕竟，该公司是一个颇具价值的电影传送渠道，同时也是颇具价值的数字内容传送渠道。
的确，该公司确实将哥伦比亚广播公司（CBS）、迪士尼公司、美国广播公司（ABC）、NBC环球公司、新线电影公司（NewLineCinema）、米高梅电影制片公司（MGM）、20世纪福克斯（20thCenturyFox）以及狮门娱乐公司（Lion'sGateEntertainment）当作了分销伙伴。
此外，公司还与有线电视机构星光娱乐集团（StarzEntertainment）就影片的重复传送达成了协议（协议规定，奈飞公司网络流媒体服务的消费者也能观赏星光娱乐集团拥有的2，500部影片。
——译者注）。
戴维·徐还谈到，但是，如果奈飞公司像哈斯廷斯预测的那样，成了电影制片公司的最大客户之一，那么，该公司的影响力则会惹恼好莱坞。
为此，最终会形成奈飞公司与其他机构“协同竞争”（co-opetition）的局面，也就是与其他公司展开竞争的同时又与它们合作的局面，他谈到。
举例来说，奈飞公司会统御特定的分发渠道，从而迫使内容提供商创作并传送自己的节目。
对奈飞公司来说，戴维·徐认为，最值得担心的最终可能会是电影制片公司。
他认为，电影制片公司可以组建类似于Hulu那样的企业，并就此进入节目传送行业。
如果像奈飞公司和苹果电脑公司这样的传送商积累了太大的影响力，那么，内容提供商很可能就会收回赋予它们的某些权力。
“进入流媒体业务的障碍要小得多，所以，电影制片公司可能也会挺进传送领域。
”戴维·徐谈到。
如果奈飞公司最终与为其模式提供了动力的电影制片公司展开了竞争——在数字传送和实物光盘分发两个领域均展开竞争——局面将会怎样尚需拭目以待。
布莱德劳认为，无论采用什么样的商业模式，奈飞都是电影制片公司的朋友。
内容的分发渠道越多，电影业也就越能受益。
“我想，在流媒体提供商中，奈飞公司确实是个朋友。
这是良性竞争有助于整个行业——这个依然处于初始阶段的行业——成长的例证。
”
问题：
1.请分析奈飞公司的旧商业模式与新商业模式的差异；
2.请阐述奈飞公司在与竞争对手竞争方面建立的“隔绝机制”；
3.请将国内某一视频网站（如优酷）的商业模式与奈飞商业模式进行对比分析。
查找视频网站资料，可在艾瑞网上查阅相关资料。
案例分析2：
小米的成功是一种“非理性繁荣”？
去年的诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·希勒曾因一部《非理性繁荣》的着作而蜚声海内外，书中希勒把一路凯歌的股票市场称作“一场非理性的、自我驱动的、自我膨胀的泡沫”，并提出了冷静而理性的纠正。
书出版一个月后，当年的纳斯达克指数就从5000多点跌落至3000点，罗伯特·希勒也因此成为那个时代最令人瞩目的预言家。
所谓，非理性繁荣指的是对当下繁荣景象背后的冷静思考和隐忧。
刚才在刷微博，看到有人爆料2014年第三季度，小米智能手机出货1840万台，小米成为三星、苹果之后的世界第三大手机厂商。
只看国内销量的话，小米也超过了三星成为国内销量第一品牌，不得不感叹，盛况当前，好一派繁荣的景象。
要知道，小米在上半年已经完成了2611万台的手机销量，照此发展节奏，完成全年6000万台的目标已是板上钉钉的事实。
盛景之下，岂容他人拍砖添堵，小米在销量数据上爆发式增长的事实，但有趣的是大部分舆论会认为，小米的成功是一种“非理性繁荣”，现在一切繁荣景象的背后都隐藏着一个个巨大的泡沫。
回归理性之后，我们会发现小米曾经引以为傲的成功点都是一把达摩克利斯之剑，比如：
饥饿营销，成功的帮助小米塑造了“一机难求”的市场强需求品牌形象，但也让小米一度陷入了渠道存在线下黄牛的扯谎漩涡当中；又比如：
粉丝经济，小米成功的用互联网的方式，上演了一处粉丝驱动商业的颠覆式演习，但也让小米感受到了粉丝因爱生恨暴走产生的舆论危机。
那么，在小米销售量数据一路飙升的形势之下，我们应该抱忧还是欢喜呢？
小米能取得现在的骄人成绩，是战略抉择的必然还是风口上的侥幸？
小米手机入市3年以来，每一个战略选择都是谨小慎微最为理性的抉择，现在的成功也并非偶然，只所以说它是非理性的，全在于小米的品牌、市场地位爬升到一定层次以后，被赋予了更多地期待和厚望，而按照现在小米隐藏危机的发展逻辑，很难给公众一个更惊艳的未来。
小米的战略抉择理性吗？
市场切入上：
为什么选择中低端市场，高性价比？
2010年，雷军、黎万强等7名创始人带着壮志未酬的情怀，杀入智能手机市场，试图推出一款媲美苹果手机的国民性智能手机。
那个时候正好赶上功能机向智能手机切换的换机潮，曾经高高在上的智能手机终于飞入寻常百姓家了，智能手机市场被唤醒，数以亿级的市场催生了苹果、三星、摩托罗拉等一大批优秀的手机厂商。
有了苹果、三星在中高端市场上的加速渗透，智能手机很快成了引领潮流的风向标，一大批城市白领阶层的精英人群成了第一批智能手机的体验者。
这个时候的小米杀进来，不可能和苹果正面PK的，只能选择在中低端市场切入，如果抓住的话，这将是摆在小米面前一个巨大的风口。
雷军很敏锐地洞察到，未来两三年内智能手机厂商真正拼的是市场占有率，尤其在国内，谁掌握了中低端市场，谁将会主导话语权。
雷军很清楚高端手机的市场是能看到天花板的，只有中低端手机的市场潜力才是无穷的。
于是，发生了一件很有意思的是，小米明明定位是为发烧而生，从口号上来讲是极富极客精神的，既然是geek自然意味着小众，可是小米知道走高端极客市场其实是没有未来的，于是剑走偏锋，把市场定位在了中低端市场。
你能说，雷军是个空有情怀的文艺青年吗？
从中低端市场切入自然逃不开群魔乱舞的纷乱竞争局面，小米很清楚将会与中华酷联展开一场旷日持久的拉锯战，而能确保小米领先赢面的核心竞争力势必是高性价比。
为此小米推出了1999元的高配置手机，竟可以和市场3000元左右的手机争领风骚。
再加上独特的互联网销售模式，让小米一下成为唯一敢跳过中介商以成本价出售的智能手机。
小米式的硬件不赚钱，靠软件和服务赚钱的互联网思维也成为品牌背书的标配，这一点让华为、中兴这些略带传统基因的友商着实够崩溃的。
但，小米却稳稳地树立了高性价比的品牌形象，这不正切合屌丝级市场，不懂就挑高性价比的购机心理么？
小米进行市场掠夺式挺进的杀手锏正是其高性价标签的塑造。
至于是不是真的高性价比，暂且不去追究，可以肯定的是，小米当时这样价格，这样配置的手机确实扮演了颠覆式创新破坏行业规则的角色，短时间内够友商喝一壶的。
产品迭代上：
从硬件跑分到品牌工艺的逆袭
如果仔细观察小米手机的升级迭代策略，那也是极具艺术性的。
从小米1代到4代，再到红米系列的补位，再到平板、电视、路由器、移动电源、手环等全线产品的铺开，布局是非常有章法的。
小米1是小米打响知名度的一款手机，这个时候，市场没有沉淀，险象环生。
小米主打为发烧而生，突出硬
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