现状与对策浙江家族企业管理现状存在问题及对策.docx

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现状与对策浙江家族企业管理现状存在问题及对策

《现状与对策【浙江家族企业管理现状存在问题及对策】》

摘要：

如图所示：

在企业的早期阶段，企业主要依靠创始人的冒险精神，企业的所有权和控制权是统一的，企业在第二代和第三代大多数继续保持家族所有和家族控制，大多数发展至今的家族企业正处在泛家族化阶段，成长曲线为b-c所示的发展阶段，在此阶段，企业大量吸纳与企业主及其家族有着业缘、地缘、拟血缘关系的泛家族成员进入企业，担任企业的管理工作，predictorsofsatisfactionwiththesuccessionprocessinfamilyfirms[j].journalofbusinessventuring.2003,18

（1）:

667–687.，familybusinessasanemergingfield[j].familybusinessreview.1988,1

（1）:

1-8.

浙江家族企业管理现状、存在问题及对策

摘要：

家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。

本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。

传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展

乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。

故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。

通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：

家族企业；代际传承；职业经理人；企业文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm\"sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather\"sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise\"snormalhealthdevelopment.

keywords：

familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。

说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。

在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。

说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。

资料显示，全球家族企业的平均寿命为24年，有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的

企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。

而中国家族式私营企业的寿命就更短。

从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

其原因何在？

家族企业的可持续发展之路又在何方？

探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。

第一章浙江家族企业目前的发展现状

浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。

家族企业有“富不过三代”的延续规律，浙江的家族企业如果处理不好“代际传承”问题也会出现这种规律。

创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。

因此，继承问题在家族企业中具有关乎企业兴衰的重要意义。

而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。

据浙江省绍兴市8个有关部门对全市利税前100家的民营工业企业调查，根据回收的调查问卷统计表明，董事长在35-50岁的有51人，约占57%，总经理在35-50岁的有49人，约占70%[5]。

总的来说，我国家族企业还比较年轻,缺乏完善的继任管理机制和程序，如今面临换代的企业又如此之多，传承问题愈发显得重要而艰难。

第一节浙江家族企业的概述

美国著名企业史学家钱德勒的定义是:

“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面[6]”。

我国学者潘必胜认为:

“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业[7]”。

所谓家族企业是指家族拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标，以企业为组织形式的经济组织。

无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着，并且在一定范围内的经济中拥有非常重要的地位。

浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：

企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢。

第二节浙江家族企业传承的模式

一般来讲，家庭企业传承大体有三种模式：

一是子承父业模式；二是内部提升模式；三是外部进入模式。

这三种模式虽然没有好坏之分，但是在具体的维度上还是可以区分出优劣。

家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要维度进行分析，因地制宜地进行选择。

从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，如浙江方太、万向集团、格兰仕、美的等家族企业都采用这种模式，并顺利地完成了交接。

这种模式符合我国现阶段的国情，适合我国现阶段大多数家族企业的发展状况。

所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。

当然，也有的企业创新的比较快,管理者认识水平比较高,为了适应企业发展的需求，开始聘请职业经理人，实现所有权和经营权的部分分离或全部分离。

第二章家族传承模式及其选择

第一节传承模式的具体介绍

现代社会中，家族企业选择接班人的方式主要有两种：

一是内部培养自己的子女接班；二是外部寻找职业经理人。

而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。

表3.1.1浙江部分家族企业的权利承接

公司名称创业父辈接班后辈二者关系

万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子

横店集团徐文荣徐永安父子

红豆集团周耀庭周海江父子

方太厨具茅理翔茅忠群父子

格兰仕集团梁庆德梁昭贤父子

传化集团徐传化徐冠巨父子

原载《中外企业家》2006.8.26-31

一、子承父业：

家族企业的首选继任模式

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。

尤其在浙江，如图所示，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。

子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。

（一）其形成的原因

1、企业的特性具有决定性的影响，在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，家族成员对于外人一般持不信任态度，都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的本性，这就决定了基于血缘的人才选用标准是一般创业者的本能选择。

《我国私营企业发展报告（2002）》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，子承父业模式还是占总数的73.8%。

这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统还会相当普遍。

2、从整个社会大环境来看，子承父业模式最为安全。

在继任者的忠诚度方面，普遍优于其他模式，降低了信用成本。

而且对文化的认同和秉承方面比较有效率。

（二）“子承父业”模式的不足之处

1、从能力的角度来看。

毕竟家族圈子小，成员少，可选择的范围太窄，选择到能力强的接班人的几率明显的要低于面向社会所选择的优秀的职业经理人。

而且中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育很多都是失败的，由于隔代创业激情的递减和优越的家族环境造就的“温室”，并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗。

2、“子承父业”模式也可能引发家族、家族的内讧。

由于企业创始人有多个，或者企业创始人有几个子女，这样容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的变数。

二、职业经理人：

家族企业的必然选择

（一）形成的原因：

当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。

如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

（二）不足之处，职业经理人进入的障碍与风险：

1、职业经理人的忠诚度受到家族企业成员的猜疑，职业经理人的能力确定上存在技术困难，需要一段很长的时间去了解、去评价，加上职业经理人一般不拥有企业股份，职业经理人很难在短时间内被家族成员认可，我国职业经理人市场发育不足和企业内外的极力约束机制不健全，出现的职业经理人侵吞企业财产等事件也导致家族企业不当心放权于经理人。

2、职业经理人与家族企业的管理风格、工作环境和企业文化存在冲突。

由于历史等原因，家族企业一般对经营管理缺乏科学的系统的了解，管理制度或无或流于形式或比较混乱，在企业内部，还缺乏现代企业应有的工作环境，等级制度比较严苛，做事诸多阻碍等问题，这样就很难吸引和留住职业经理人，据调查，与企业创立者管理理念的冲突是导致职业经理人流失的主要原因。

3、我国职业经理人队伍发育还很不完善，职业道德规范还没有形成，这样的情况下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。

第二节两大模式的选择

如何选择这两种模式，在“忠诚度”和“能力”之间寻求尽可能好的契合点呢？

家族企业在代际传承模式选择上，无论是培养子女还是选聘职业经理人继任，都不存在哪种模式更好的问题，主要取决于企业发展的阶段性需求和创立者的战略选择。

图3.2.1企业成长曲线图

原载李华敏，田娜《经济与管理》06年12月12期

如图所示：

在企业的早期阶段，企业主要依靠创始人的冒险精神，企业的所有权和控制权是统一的，企业在第二代和第三代大多数继续保持家族所有和家族控制，大多数发展至今的家族企业正处在泛家族化阶段，成长曲线为b-c所示的发展阶段，在此阶段，企业大量吸纳与企业主及其家族有着业缘、地缘、拟血缘关系的泛家族成员进入企业，担任企业的管理工作。

但到企业发展到一定的规模时，如控股公司时可能会碰到管理上的瓶颈，仅靠家族成员是不可能的，就需要引入职业经理人，吸取其专业的知识，系统的架构，建立完善的管理规章制度，以辅佐企业管理者，创造收益[8]。

职业经理人开始部分或更多的掌控企业领导权，为了充分利用现代企业制度两权分离带来的优势，并减少职业经理人的“不安全性”应从法律上加强对私有产权的保护，增加职业经理人窃取企业核心技术的成本；家族企业内部也应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为；同时也应建立有效的激励机制，确保职业经理人与家族企业利益一致。

第三章家族企业的继任问题的对策

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：

传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。

但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些风险。

第一节继任过程中可能出现的风险

一、能力匮乏的风险

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。

第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。

而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

二、权威失落的风险

老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。

他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。

而如果继任者没有商战的经验，能力平平，全凭其出身而得到企业权利，那他在企业中的威信就可能会大打折扣。

继任者在接管企业时可能会遭遇到两方面的不认可：

一是企业元老级人物的不信任、不认同。

元老级人物是企业的缔造者或“开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，在企业资质深厚、德高望重，他们一般处在权力的核心位置，甚至很可能是继任者的长辈，其言行易引起企业其他员工的模仿，具有放大效应,所以他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。

二是子辈同龄人的不认同。

上一代创业者也曾经面对过同辈分家族成员认可的问题，但他们无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，在较长的企业的成长过程中也被创业者个人魅力所折服。

在这方面，继任者是没法可比的，而且可能因为股权的划分和继任者人选的确定使某些家族成员心存不满。

所以，继任者可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。

三、新旧文化、制度更替冲突的风险

随着继任者的出现，民营企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。

上一代创业者的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家才能是在创业中形成的，其经营的企业反映了以自身个性为主导的企业文化和企业制度；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和mba精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。

这种成长历程、企业发展背景的不同，两代人所认同的企业文化和制度可能存在分歧。

而新文化、制度对企业的管理功能的产生不可能一蹴而就，旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。

如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营低下，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。

第二节西方家族企业的经验

针对上述所可能产生的风险，我们来看下西方家族企业在解决传承问题的经验。

西方国家如美国有很多百年的家族企业，如沃尔--玛特百货公司，希尔顿饭店公司等，都是几代下来仍长盛不衰的知名企业。

从他们的发展史来看，总的有两点特征：

一、所有权与经营权日渐分离：

二、社会化程度越来越高。

这两者造成的结果是家族制的淡化，家族外部成员越来越多地参与企业的经营，握有企业的股票。

另外起很大作用的还有制度和文化，开放的文化不排斥家族以外的人才，通过制度化的体系科学地实现接班人的产生、培养和更替[9]。

具体的来说：

一、西方教育强调独立，包括经济独立和人格独立。

家长更希望他们能白手起家，体会创业的艰难，而不是过早的进入家族企业领导层。

二、相对开放的社会文化，不排斥家族以外的人才，在企业发展到一定规模时引进家族外的资本，或建立股东大会、董事会、总经理这样的三级管理模式，从而实现一定程度上的所有权和经营权的分离。

三、处理继承人问题上已经形成了一套规范的制度，制定了可行的继任计划，从而实现权力的顺利交接。

四、女性继承人日益得到青睐，巴伯森学院针对全美3.5万个家族企业所做的研究指出，约四分之一中小型家族企业考虑把事业传给女儿而不是儿子[10]。

而我国很多才发展起来的民营企业，成立时间比较短，不少正处在第一代向第二代的交接期，因而面临的问题很突出。

首先，目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。

同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系，“子承父业”是个自然的选择。

然而，“子承父业”在今天仍面临着诸多问题。

再者由于社会信任机制的不健全，职业经理人制也较难进入企业，就算进入企业，也无法真正地扎根下来。

只有从制度和文化着手，使家族制转变为现代企业制度，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，家族企业的继承问题才能得到根本的解决。

第三节对继任模式的建议

要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。

一、外部制度创新

（一）建立私有产权保护的法制环境。

1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。

特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信[11]。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。

要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。

与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。

国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。

二、家族企业内部制度创新

有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：

1、预先制定传承计划

经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。

但是民营企业在制订继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及外部其他阻力。

为此，必须做好以下一些工作：

一是企业创始人要努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订继任计划的必要性，主动发起继任计划制订和实施行动。

二是做通家庭成员的工作。

长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。

所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。

三是做好管理者的工作。

lansberg指出,在位者可能会拒绝离任,因为离任就意味着他的职业生涯的终结,面临被继承后生活的改变,并且将会目睹领导、管理风格的改变。

这些因素组合在一起,就会戏剧性地制约在位者离任的倾向。

在大多数情况下,在位者很难想像在家族企业中失去领导权之后的生活,因此,在位者害怕丧失对家族和企业的控制力[12]。

所以要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至可以增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。

四是做好其他所有者的工作。

关键是动员董事会成员支持继任计划的制订和实施。

这不仅是因为董事会在制订继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。

2、精心培养继任者候选人

对继任者候选人的培养是增强其能力，树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。

培养内容大致包括三方面：

（1）基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面的学习。

从实际看，江浙不少老一辈的创业者已经意识到文化知识的重要性，越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校，甚至国外接受良好的正规学校教育，在这方面的素质普遍超出他们的前辈。

（2）良好的意志品质、职业偏好等。

要努力培养家族后辈吃苦耐劳、勇于面对困境的精神；逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征；引导他们对产品和市场产生兴趣。

（3）经营企业的经验和技巧。

要让家族后辈以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司