生产主管优质管理实务.docx
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生产主管优质管理实务
第一讲何谓管理（上）
生产并不只局限在制造业或者工厂。
事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。
生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。
何谓现场
一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。
1.第一、第二和第三现场的区域划分
→第一现场：
本身工作的场所
→第二现场：
问题发生的场所
→第三现场：
解决问题的场所
2.何谓“三现三直”
简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。
→“现”指的是现场，即上述三个现场；
→“直”是当机立断，直接果断地下对策。
合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。
一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。
管理的定义：
透过众人把事情做好（上）
管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。
这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。
1.“透过”的方法：
组织、制度、规章、标准、判例、默契
任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。
管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。
管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。
“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。
具体而言，管理者可以“透过”的方法包括：
→组织
→制度
→规章
→标准
→判例
→默契
2.众人的界定：
普通人、正常人、人即人才
众人就是普通人。
实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。
而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。
3.“把”的控制：
状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
“把”就是控制。
但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。
【案例1】
“失控”的管理
有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。
这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。
对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。
这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。
【案例2】
生产顾问的聘请
某集团的总经理、董事长都是职业经理人。
该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。
总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：
“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。
再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？
”
由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。
4.“事情”的发生：
正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为
管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。
分层别类包括：
→正常的事和异常的事
通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。
→偶尔发生的事和经常发生的事
偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。
偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。
管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。
→个案和通案
①个案是针对少数人的，个案应该个别处理；
②通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。
同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。
第二讲 何谓管理（下）
管理的定义：
透过众人把事情做好（下）
5.“做”就是：
行动！
行动！
再行动！
积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。
行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。
没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。
通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。
【案例】
经验和年资的区别
某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。
原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。
又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。
但关键是，年资并不等于经验。
如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。
年资只会使人老化，经验才能使人成长。
对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。
所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。
6.怎样算“好”：
达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
好的标准有三个，分别如下：
→达到目标
人是有目标的动物。
确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。
→维持目标
一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。
比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。
→继续进步
一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。
否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。
现场管理的范围
管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。
1.物
物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。
2.地
这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。
3.时
时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。
4.事
这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。
5.人
人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。
如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。
第三讲工作计划（上）
管理学大师彼得·杜鲁克曾说：
工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。
工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。
不确定因素的困扰
管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？
1.未卜能先知
这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。
这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。
就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。
比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。
在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。
只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。
一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。
因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。
只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。
2.变化非不定
“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单……这些“万一”都会扰乱你的计划。
但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。
如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。
上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。
管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。
只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。
【案例】
北京的雪
北京会下雪，但雪能下到多大？
有没有可能大雪会把门都挡住了？
依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。
下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。
3.很难并非无法
有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。
其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。
概括起来就是“法由心生”。
管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。
俗话说：
“成功者找方法，失败者找理由。
”说的就是这个道理。
4.假设与突破
管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。
对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等……只要有一个假设，就能有一个对策。
若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。
执行无力与无效透析（上）
制定好工作计划后，就要执行这个计划。
前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。
所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。
除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。
比如下面这几种：
1.职卑权低
有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。
这是一个很大的误区。
一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。
例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。
如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。
所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。
制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。
2.各单位不配合
有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。
这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件：
→管理者要向各单位提出跟你配合的要求；
→当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。
倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。
3.大家一起来
有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。
一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。
“大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。
计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。
一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果有很多人来分摊责任，这个计划往往容易失败。
4.本末先后与轻重缓急
管理者经常以自己工作很多或者现在很忙作为计划不能执行，工作没有达标，绩效不能增长的原因。
但这往往是借口，对此可以用时间管理的方法去解决。
→一个好的时间管理应该做到五件事
①把所有的工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列
②消除不必要的工作
③例行工作标准化
管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作进行标准化。
【案例】
95%的浪费
有专家通过研究发现，一个人做一件事情，真正做的时间只有5%，有95%的时间是在犹豫做不做，或者在考虑如何做，可以说这95%的时间都浪费了。
如果把例行工作标准化，能节省相当多的时间。
④做好工作安排，消除不均衡损失
在工作中有时会出现这种情况，因为工作安排不恰当而导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班，这叫工作不均衡。
工作不均衡的损失可以通过较好的工作安排来解决。
【案例】
不均衡的工作
很多企业的员工早上来没事情做，下午只需要慢慢做，晚上却需要再加班两个小时才能完成任务，而他真正忙的时间也许只有这两个小时。
实际上，他们是为了这两个小时加班而浪费了整个白天的正常工作时间。
如果做好工作安排，让工作时间均衡，其实不加班也能做好事情，而且效率会更高。
⑤提升工作效率
如果方法得当，通常可以有3~20倍效率的提升。
提升工作效率的方法在以后的课程中会有详细的介绍。
第四讲 工作计划（下）
执行无力与无效透析（下）
→工作的六大类区分
时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类：
①重且急
“重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；
“急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。
②轻但急
不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。
这类工作大概占所有工作的10%。
重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。
【案例】
买飞机票
对于企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的一个重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业的前途。
即便是小事，但因为它有急迫性，所以在时间管理中仍会是重点工作。
③例行工作
例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。
例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。
【案例】
例行工作中没有“非他不可”的人
企业中有很多日常需要完成的例行工作，但这些工作都是有标准的。
工作人员，包括代替工作的新人，只要严格地按照标准去做，就能够顺利完成。
公司的例行工作中没有“非他不可”的人。
④重但缓
这是指重要但是不急的事情。
例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。
【案例】
结婚计划
如果5年后才会结婚，那么即便结婚是非常重要的事情，也无需每天上班第一件事就想到“我要结婚”，从此心神不宁、无心工作。
完全可以等到1年内就要结婚了，再安排年度计划，3个月内做出反应，1周内开始执行。
⑤轻且缓
不重要也不急迫的事情，不要做。
一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。
【案例】
工作并非做得越多越好
每个人都有惰性，有的人选择工作的习惯是：
工作挑轻松的做、问题挑简单的解决。
这些简单的事情往往是做了可以，不做也没关系。
这个人很可能做了几十件事，自己觉得很有成就，但却没有安排时间做该做的事，等到一切都来不及了，再来抱怨时间不够。
这其实是工作不负责任的表现。
⑥无效工作
无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。
这部分工作是不能做的。
这类工作可以分为四类：
过度生理需求
每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。
但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。
【案例】
某企业有一个员工，他每小时上卫生间一次，每次进去都蹲40分钟，带茶、带报纸进去；为了要“灵感”，他每隔一小时要到办公室外面抽2支烟；抽完烟口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，继续上卫生间……这样的工作当然不会有效率。
而老板碰到这样消极怠工的员工自然要开除他。
善后救火工作
善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。
但这种工作只能当成一种意外，如果经常发生，那就是不正常的。
应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。
【案例】
经常“救火”的厂长
某管理学家曾经碰到过一个厂长，这个厂长得意地说，自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。
那个管理学家说：
这是耻辱！
一个厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去“救火”。
产品坏了要返工、机器故障去抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。
应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才是一个厂长应该做的。
重复工作
因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审核他。
这两种情况都可能造成重复工作。
重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。
管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。
【案例1】
供应商的免检免验
某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有质量不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。
在这种情况下，该企业就可以给予供应商免检的待遇。
如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。
【案例2】
电脑审核签单
在企业中，没有问题的单可以不签，有问题的单才签。
如果系统正确，能够保证从电脑自动打出来的单是没有问题的，就可以不签。
主管只针对没有经过计算机审核的单来签，由此主管的签单可能只有以前的5%甚至1%，工作量就会大大降低。
可授权的工作
部属能够做的工作，主管没有必要再去做那些事情。
领导的最大职责是组织部属完成好工作任务。
事事亲历亲为，只能表明自己组织不当。
【案例】
亲历亲为的厂长
一个厂长看到厂里的通道被木箱堵塞了，就弯腰去搬，旁边一个科长看到了，就指挥厂长搬。
厂长搬得还挺高兴，说他从基层干起，搬习惯了，每天不搬几十箱，身体觉得不舒坦……
实际上，厂长应该做的是制定好规则，明确责任。
通道堵塞，就要找到相关的负责人问明白为什么这条通道上有木箱挡道，然后想办法解决，而绝不是每次都自己来搬木箱。
一个优秀的管理者首先要消除这些无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。
主管的作用在于提升一个单位或者一个部门的绩效。
倘若每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。
所以一个胜任的主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。
【自检2-1】
时间管理对工作的六个划分中，应该集中精力做哪两件事情？
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见参考答案2－1
落实5W2H
如何制定工作计划？
这里有一个非常简单、好用的工具，叫5W2H，这5个W和2个H分别是What、Who、When、Where、Why和How、Howmuch，下面对它们做一个详细地介绍。
1.What：
做什么，目的
What，意思是计划做什么事、做这些事情的目的是什么。
并不是每一个人都知道自己所做事情的目的。
目的既包括要完成的事情的结果，也包含着一种挑战的意思，即这个结果应该让自己有所进步。
【案例】
饮食的目的
饮食的目的何在？
人吃东西是为了生存，但企业做饮食却是为了盈利。
不搞清楚这一点，企业不可能生存。
如果不订立一个可以挑战的目标，企业相对于其他的竞争者而言也不可能有什么优势，那么企业就永远不可能做大。
2.Who：
唯一主办者，协办者，相关者
Who指的是计划中谁是唯一主办者，谁是协办者，谁是相关者。
→唯一主办者
计划中只能有一个对这个事情负全部责任的人，叫做唯一主办者。
如前所述，一个计划只能由一个人承担责任，否则可能造成大家都推卸责任，而导致计划的失败。
→协办者
计划中除唯一主办者之外，协助主办者执行这个计划的人叫做协办者。
→利害关系者
和计划有利益上的联系，能够影响企业成败的人，叫做利害关系者。
很多计划胎死腹中，原因就在于利害关系者的反对。
一个好的计划执行者必须考虑利害关系者的感受，让他们支持这个计划，或者不反对这个计划。
3.When：
开始时间，进度，完成期限
When是指时间管理，前面已经有过表述，这里强调的是时间的准确性。
要讲清楚准确的时间，并得到承诺，切不可模糊。
【案例1】
某些人的时间观念
一些人的时间观念让人难以理解，他可以不顾生命穿越快车道，只为了省20秒时间；穿越之后却可能站在路边聊天，闲聊两小时没事做。
最后发现他抢来的20秒时间被他在路边闲聊浪费掉了。
【案例2】
“马上办”
一个主管答应另一个人：
“我马上把这个事情办好。
”这个人等了3天那个主管还没办。
这个人问：
“你怎么还没办啊？
”他说“我要把手上的事情做完了才能马上办那件事……”
可见，在没有承诺确定时间的情况下，时间是灰色的、模糊的，在这种情况下，人们很难正确地把握“马上办”的概念。
在时间管理上，对一个人先讲清楚具体时间要求，然后再要求承诺，一般这个工作都能如期完成。
在实际工作中对于一个计划的开始时间和完成期限都要讲清楚，并且时间越准确越好。
如果中间时间很长，可以按照小时、天数等提出一个进度，以便检查时有所遵循。
这样，即便有点误差也还可以补救，而不至于等两个月后发现延误再补救也来不及了。
4.Where：
环境分析、市场调查、通路选择
Where是空间管理，所有的管理一定要根据不同的环境、市场、通路等空间因素而因地制宜，尤其是地区间如果存在不同的需求，一定要经过调整，不能僵硬地套用。
由于各个地方的差别很大，所以一种管理方法不可能放之四海而皆准，而应该因地制宜。
例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也适用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能会失败。
5.Why：
替代案（预备案），最佳提案
Why是为什么要这么做，为什么要采用所拟定的方案。
→这个方案是现在所用的最好的方法吗
一个好的计划制定者需要不断考虑，是不是还有更好的方法，绝对不能满足现状。
→这个方案有备案吗
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