民办高校绩效考核的效益分析.docx

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民办高校绩效考核的效益分析

民办高校绩效考核的效益分析

　　摘要：

本文在阐述绩效考核投入——产出模型的基础上，对目前民办高校绩效考核的效益进行了分析，并建议从改变思想、建立科学的考评机制、完善绩效管理三个方面增进绩效考核效益。

关键词：

民办高校绩效考核效益

0引言

效益性原则是民办高校的办校原则之一，它具体体现在民办高校管理的各个层面，绩效考核作为民办高校人事管理的一个重要环节也不例外。

本文从民办高校绩效考核的效益分析出发，对民办高校的人力资源管理作一些探讨。

1绩效与绩效考核

绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。

组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。

由于组织绩效最终由个人绩效来体现，因此在组织中往往通过对个人绩效的考评来提高组织整体绩效。

绩效考核常被称作绩效评价、人事考核等。

高校绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，采用系统的方法检测和评定员工履行职责的程度，主要是员工对所承担组织任务的完成情况、工作的创新性以及对工作的态度等几个方面，以此确定员工的工作成绩。

绩效考核的效益模型

组织的任何一项管理活动都是为实现企业目标服务的，即最终要为企业创造经济效益，否则这项管理活动就没有长期存在的价值，绩效考核也如此。

绩效考核效益与企业效益之间的关系并不抽象，企业效益来自企业里每个人实实在在活动的结果，即来自员工个人的具体工作以及他们相互之间结成的关系。

衡量绩效考核效益就是看绩效考核对于企业目标的贡献份额和绩效考核本身所消耗资源之间的比率。

高校绩效考核效益可以从投入——产出模型中反映出来。

其中Umax表示从绩效考核中可能获得的最大效益，既含有个人的，也含有校方的。

由于校方利益与员工利益常发生冲突，因此严格意义上讲Umax代表的是校方获得的最大效益与员工获得的最大效益的平衡。

Ri表示绩效考核的各项产出。

从员工角度讲，包括员工的奖金、晋升、工作满意度等内外薪酬的增加；为增加绩效而积累的人力资本存量带来的职业发展的收益；收益的稳定性和持续性等。

从学校角度看，包括员工努力程度增加；学校形象提升；学校群体合力增加；员工综合素质提高导致学校发展后劲增强等。

Cj表示绩效考核的各项投入。

从员工角度讲，包括员工投入的时间、个体人力资本及人际关系等；从学校角度看，学校为进行绩效考核组织有关人员制定标准、规则及组织实施而消耗的制度成本、直接成本、员工变动成本及机会成本等。

显然，只有减少投入，增加产出，才能提高Umax值。

但是必须说明的是，没有投入就不会有产出，原则上投入越多，产出就越高；但绩效考核的投入与产出并非直接的直线关系，在Cj达到一定程度后，△Ri会低于△Cj。

2民办高校绩效考核效益的现状分析

我国民办高校起步较晚，在管理上相对落后，体制上存在一些需要改进并完善的地方。

基于上述模型，目前民办高校绩效考核主要存在以下问题：

　民办高校对绩效考核缺乏科学的认识，导致投入分配不当现象，包括在考核制度的制定上投入不足和在实施过程中投入过大。

具体表现在以下几个方面：

　部分民办高校沿用传统人事管理中以员工填写表格方式自评为主，然后予以奖惩，考核时重结果不重过程；或照搬其他学校的考核标准，没有投入一定的资源来研究适应于本校的考核方案。

　考核制度制定不科学。

部分高校在制定有关制度时缺乏专业人事参加与专家指导，没有采用科学的方法收集资料与调查研究，导致评价指标和标准设置不合理，忽视工作的变化和员工的反应。

如对教师的教学水平的评价主体不完善，只有学生，同行和教学专家几乎不参与；或者主体完善但主体的权重不当，学生权量过高，致使学生成为事实上的垄断评判者，而在评价时学生害怕对教师的评分太低会影响教师编制考题的难易和对成绩的评定，教师害怕学生对自己的评分太低，在教学中不敢管理学生教学过程难以有效控制，教学目标难以实现，有的教师甚至刻意取悦学生。

另外，学生、同行、专家对同一评价主体所熟悉的程度及其自己的认识不同，评价的标准也不宜一致。

　评价客体过于庞大，导致实施时投入过多。

目前上规模的民办高校在校生万人以上，授课教师近千人，每学期至少有千门以上课程要接受评价。

在具体实施时所有学生参与所有教师所有课程的考评，工作量非常之大，时间又短，如果不采用科学的方法进行抽样评价，必须投入相当多的人力与物力，而且评价的信度和效度受影响。

再者，由于课程过多必须增加教学督导人数，否则无法对每位教师的课堂教学进行监督，致使期末测评不公；对于个别长期缺课学生和一些恶意的班级是否具备评价资格还值得推敲。

　产生的效益不理想，Ri值没有取得预期的效果。

　从员工层面讲，首先由于考核指标与标准的非科学性与不合理性，员工从心底有不满意甚至抵抗情绪，这必然引起员工的效益产出。

比如在考核标准中的一票否决制，从理论上讲，并非不能实行一票否决，但实施时要慎用，如果考核指标本身不合理或属于非原则性重大过失，就绝不能使用一票否决。

其次，由于评价过程的控制有许多漏洞，直接影响到所采集数据的准确性，加上基于种种原因评价主体对客体的评价有失客观公正而最终导致员工对评价结果的不满。

比如督导处由于人手、时间有限，以学生定期对教师的意见反馈为评价标准。

多数员工认为绩效考核过程不够周密，使考核难以公平合理，造成偏差、误解，使员工很难对考核结果感到信服。

　从校方讲，员工对考核制度或考评结果的不满意直接影响到员工努力程度；在不满中产生抱怨，甚至员工之间相互猜疑，员工个人素质得不到提高，学校整体合力也逐渐降低，员工对学校的向心力逐渐丧失。

比如校方在考评结束后，没有组织专业人事对考核结果进行认真客观的分析及可比性处理，也没有将有关信息及时反馈给员工与之有效沟通，致使不能真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

有问题的员工仍然有问题，业绩好的员工得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。

有的教师每次考评结果都是最末，而自己也付出了不少努力，逐渐失去信心；教学水平相当的教师带同一门课，付出同样的努力，但由于所带班级学生的基本素质相差较大，导致测评结果甚大，由此进行的奖惩就不具备可比性，员工的积极性必然受挫；课程性质不同，难易有别，实践性强的课程易采取互动式教学，理论性强的课程学生较难接受，采用同样的标准必然引起不公，并引发教师“挑课现象”。

长此以往，受挫人群聚集一团形成非正式组织，那么给学校的正常工作及形象必定带来负面影响。

显然，民办高校的绩效考核由于投入分配不当，产生的效益又较低，那么无论从员工个体还是学校整体看，其Umax值都不可能达到期望值。

　　3改进绩效考核的建议

基于上述分析，本文就民办高校如何提高绩效考核的效益提出了三条建议：

　端正思想，正确对待；适当投入，增加产出。

企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效考核制度可以帮助改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效，增强企业的市场竞争力。

由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业目标一致的考核指标就可以将员工的行为引导到企业目标上来。

与企业绩效考核相同，学校应对绩效考核有一个正确的科学的态度，不要“为考核而考核”，使考核流于形式。

而考核制度的建立不是某个部门或几个人就能完成的，更不能“闭门造车”，必须组织有关人员运用科学的理论、系统的方法在考察、调研、分析的基础上逐步完成。

这一过程中必须投入足够的资源方能达到较为理想的结果。

只有这样才能保证在具体实施时减少不必要的投入并取得好的效益。

　建立科学有效的考核制度。

　考核指标。

确定有效的、具体的、明确的、具有差异性的绩效指标，是建立绩效考核制度的核心。

不同的工作岗位其职责与要求不同，员工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约，岗位不同会造成员工考核的误差。

因此，员工的绩效考核不能脱离具体的岗位。

在确定具体的考核指标时可以通过层次分析法从岗位性质出发确定考核目标，细化考核项目，自上向下逐层分解，建立层次结构模型。

绩效指标确定后再确定指标的权重，这一过程应广泛征求专家和各类人员的意见后确定相对重要性系数，从而使这套指标体系的应用得到员工的充分认可。

任何量化的模型都不可能将所有考核标准量化，在实践中对不能量化的指标采取定性描述。

　在具体实施时考核主体多元化。

对员工的绩效考核应该是全方位的，由员工在工作中所接触到的各类群体和员工自已共同完成。

而不同的评价主体对被评价对象所熟悉的侧面和把握的程度不同，他们的权重要经过科学的方法和程序来确定，并在评价实践中不断进行调整和修改。

如此，可用层次结构模型将考核指标与评价主体结合，使得评价标准与评价主体对评价对象能够把握的方面和程度相吻合，形成由不同评价主体使用的几套相互衔接、相互配合、侧重点不同的子评价标准，从而构成一个评价标准的整体。

　对评价客体进行抽样，减少投入。

高校员工的教师群体测评工作量最大，可以从两个方面减少投入。

一是对带多门课程的教师通过抽样或一定的形式测评1门课程即可，不必每门课程都测评；二是同一教师授课的几个班级可以抽样选定部分学生或班级进行测评，不必所有学生都参与。

从维护教师的权益方面来讲，他有权要求一些恶意的班级或学生不参加评价，从而给教师正常、严格管理学生留有一定的空间；从学生角度来看，同时评价7-8门课程，无论从负担上还是心理压力方面，都会影响到结果的信度和效度。

　选择适当的考核方法。

目前绩效考核的方法众多，其中360度方法是一种很好的方式，符合考核主体的多元化要求。

这一方法在考核领导和员工为了自我发展及自我提高时使用，考核者都是被考核者熟悉的周边同事，考核结果较为真实客观。

　完善绩效管理。

绩效考核并不等于绩效管理。

完整意义上的绩效管理除了制定考核目标与实施外还包括绩效沟通和绩效反馈。

绩效沟通是在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题；绩效反馈是在考核结束后，通过评价面谈由上级将结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。

学校应将绩效管理看成一个过程，并组织专人对考核结果进行可比性处理，与员工进行面对面的交流，促进员工个体绩效，推动组织经营目标的实现。

4结束语

高校员工属于知识型，管理知识分子的压力源于管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。

另外知识分子中普遍存在一种文人相轻的现象。

如果对这样群体成员所作的考核不科学、人合理，那后果可想而知。

科学、合理的绩效考评体系可以将学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。

因此建立科学的绩效考核机制，提高绩效考核的效益，对民办高校而言具有非常现实的意义。

参考文献:

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清华大学出版社.

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