可复制的领导力 重点总结读书笔记.docx
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可复制的领导力重点总结读书笔记
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读书笔记
第一章
80%的管理者能达到80分
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域着名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1.具体性和标准性
西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2.思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步...
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读书笔记
第一章
80%的管理者能达到80分
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域着名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1.具体性和标准性
西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2.思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。
中国式悟道长于综合思维。
往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3.受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西方人普遍比中国人聪明，真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。
东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。
主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
提升领导力的四重修炼领导力的提升成长至少需要四重修炼：
1.建立信任
2.建立团队
3.建立体系1）制定标准2）引进技术
4.建立文化
第二章
明确角色定位，避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理的定义就是通过别人完成任务
两个要点：
1.完成任务2.通过别人
一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
西方人经常用一艘船来比喻一个团队，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。
管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。
此时，市场可能会奖励给你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活。
这个时候光有激情远远不够，大船想要快速，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。
此时，船长的主要任务就不再是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。
学会授权，别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。
要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。
管理者的三大角色
由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：
下层执行，中层管理，上层领导。
1.下层执行：
使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2.中层管理：
面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。
想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。
3.高层领导：
营造氛围
一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。
他们需要考虑的问题是：
做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。
对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：
如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手
我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。
作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，是企业获得持续健康的发展。
与此同时，更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
第三章
构建游戏化组织，让工作变得更有趣
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景
要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。
这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的可能。
企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。
这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统
团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
在团队中工作的成员，他们需要来自老板，同事和用户的反馈。
这是工作流程中非常重要的一个方面。
既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。
要建立企业和员工的联盟体系，在招聘环节就应该着手。
1）找到自愿参与的人
2）为员工设置期望值
需要人事部门接下来问员工两个问题：
A.你打算在公司工作多久？
B.你打算在这段时间内做到什么职位？
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。
对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好。
这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。
这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。
3）用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：
签订协议书。
这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。
第四章
理清关系，打造团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。
这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。
一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。
在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。
最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。
当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。
许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。
1.员工离职时
是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：
“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。
”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2.发奖金时
我们为员工发奖金，是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表示肯定。
可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感。
同样的情况更好的说法是：
“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。
”
“天下没有不散的宴席。
”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。
我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。
想要提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力。
时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给他们答案。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
三级火箭管理体系
火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。
团队管理也是如此。
1.强化员工为自己工作的观念
2.用共同的目标管理
3.适度有效授权
前员工是熟人，而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人。
管理者需要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。
我们要承认和坚信：
前员工不是陌生的路人，是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处：
1.给现有员工的示范作用
2.维护企业的口碑
3.为企业带来新的发展机遇
善待前员工应该怎么做呢？
1.建立前员工联盟
2.投资创业员工
第五章
用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理
什么是目标？
那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。
这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
企业管理说到底就是目标管理，目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。
目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。
团队目标包含以下三大类型：
1.方向型目标
方向型目标是团队奋斗的大方向。
它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊，但又很能鼓舞人心。
这类目标一般由公司高层直接制定。
2.过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。
这个类型的目标一般都具有一定逻辑性，结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的方案。
这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
3.理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员的日常工作。
对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。
制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务。
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。
保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现。
最终实现企业的方向型目标。
目标管理的四大难题
1.成员参与度不够，执行积极性不高
解决这一问题的最好的办法，就是让每个成员都参与进来。
这样一来，成员对目标体系的认知就会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也更加顺利。
共同参与的几个要点：
1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
4）必须确认这个目标是双方都认可的。
2.资源匮乏
资源是限制目标设置的一个因素，但它绝对不是最重要的。
在通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到也不能称之为目标。
运用“找亮点”的方法，在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。
从某种程度上来说，资源匮乏的情况在当下基本不存在。
我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。
3.目标拆分不合理
管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要拆分以获得具体目标，在布置给团队各成员。
管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。
拆分目标一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向性目标。
设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划。
4.目标总在变化
企业经营有很多不确定因素，而且外部环境和内部环境都在快速变化。
企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标。
在这样的情况下，团队管理者应该：
1）理解企业决定
2）提前准备预案
明确量化的目标才是好目标
目标管理领域有一个非常着名的SMART法则，通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学，合理，可实现的目标。
1.S–Specific（明确具体）
目标必须是明确具体的，这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。
2.M–Measurable（可量化）
目标必须是可量化的，过于空泛的目标没有实际指导意义。
必须制定一个可衡量的数据目标。
3.A–Attainable（可接受，可实现）
如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。
想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：
1）这个目标必须是可接受，可实现的。
2）在传达的过程中必须做好沟通工作。
4.R-Realistic（相关性，符合实际）
任何事物都不会孤立存在，目标也是如此，在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场，竞争对手，产品竞争力，消费者消费习惯等因素，全面客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5.T-Time-limited（有时间限制）
具备了可量化的因此，想要真正实现目标管理，还必须给出具体达成目标的时间，这样的目标才真正具有指导和管理作用。
如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。
即目标书写=动词任务指标目标。
1.利用目标书写公式写出目标。
2.列出阻碍目标实现的因素。
3.列出可以帮助目标实现的条件。
4.写下个人特征，便于做到知人善用。
个人特征是指个人突出的品质，比如聪明，善于交际，善于思考等。
5.按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情。
目标管理模型的适用范围很广，不仅适用于团队各成员，也适用于各部门，甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。
可以利用这个工具对自身情况，所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估，以便指导以后的行动，完成最初的目标。
第六章
利用沟通视窗，改善人际关系
人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。
沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。
沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
一.隐私象限:
正面沟通，避免误解
隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。
在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。
隐私象限的三个层次：
1.DDS
最底层的叫做DDS（deepdarksecret,又黑又深的秘密）。
每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利。
人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间，不要随便打听别人的DDS。
在日常生活中，不要制造太多的DDS，不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。
2.不好意思说
更浅一层的叫做“不好意思说”。
一个最常见的例子就是上学时的暗恋。
在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况，如果管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。
很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的失误。
3.忘了说
“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道，无需多说，一切应该尽在不言中。
然而，这些员工“应该知道的事情”，往往只是管理者的一厢情愿。
“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
A.知识的诅咒
这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”：
当我们对某件事情非常了解，闹钟存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。
此时，我们便被自己的专业知识诅咒了。
佛家理论中的“我执”----每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。
但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域，真正成功的人往往是非常开放的。
他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。
B.爱的诅咒
很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时，其实心里有一个巨大的前提：
无论孩子成绩怎么差，妈妈都是不会抛弃他，会一直支持他；别人家的孩子即使再优秀，也不及自己孩子好。
但是在孩子的心理根本没有这样的前提，他自始至终得到的都是否定自己的负面信息，因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。
很多孩子认为妈妈讨厌他，嫌弃他，甚至产生厌世自杀的心理倾向。
妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受，就是因为在亲子关系中，妈妈辈自己的爱“诅咒”了。
给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心，还需要不断学习爱的能力。
营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。
有时因为对于整个流程太过熟悉，觉得一切都是理所当然的，反而看不到自己产品的卖点，营销部门陷入思维的怪圈中，想不出创意，觉得一切都没什么稀奇，但其实从消费者角度来说，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。
企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破“知识”的诅咒，找到产品的卖点。
了解知识的“诅咒”，我们就会发现，对于同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。
我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。
在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。
二.盲点象限：
利用反馈看到自身局限
盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不知道，但是别人知道。
盲点象限类似于车的盲区，盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。
如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大。
在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限。
管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。
这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。
作为管理者，如果希望团队成员之间能做到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条。
那么再被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
管理者在团队的日常运营中，能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴，因为他们和你们有同样的盲点。
竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。
如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。
除此之外，还有一个重要的渠道----投诉和反馈。
然而，你严重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点。
盲点象限也有可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
三.潜能象限：
不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被陈祚“潜能象限”。
潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。
在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。
虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”。
当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
作为管理者，需要客服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。
只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。
管理者需要深入思考两大问题：
1.你是否充分调动了员工的积极性？
2.你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。
四.公开象限：
让员工尊重你，而不是怕你
沟通视窗的最有一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息，比如名字，性别等，即团队管理中个最重要的公开象限。
公开象限比较大的是公众人物，大众的熟悉程度极高。
公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。
最大的坏处在于没有隐私，明星需要时时刻可防止偷拍，防止爆出负面新闻。
个人工作的进程，其实就是公开象限不断发达的过程：
大学刚毕业独身进入职场，认识的人不多，公开象限的内容也很少。
随着工作经验的增加，有了自己的团妒，承担了很多公司的业务，认识了很多人，这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生根本的转变，跟家尊敬和信任你。
从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。
UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。
靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。
领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。
要增大自己的公开象限，答案是从别的象限里切割中一个
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