人资重点.docx
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人资重点
人资重点
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A类选择题
1、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织论三个阶段。
2、组织设计的基本原则①任务与目标原则②专业分工原则③有效管理幅度原则④集权与分权原则⑤稳定性与适应性相结合原则。
3、新型组织结构模式：
超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织流程型组织、网络型组织。
4、从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层。
5、组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
6、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为:
自上而下法、自下而上法、业务流程法。
7、企业各个管理和业务部门的组织方式：
①以工作和任务为中心的组合方式包括（直线制、直线职能制、矩阵制）、②以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式）、③以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构）。
8、企业组织结构变革的方式:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革（常用）。
9、改进岗位设计的基本内容:
①岗位扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时④工作制劳动环境的优化。
10、方法研究的具体应用的技术包括：
程序分析、动作研究。
程序分析包括作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图。
11、岗位深度扩大法①岗位工作纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计。
12、狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有：
①人员配备计划、②人员补充计划、③人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间组成）。
13、广义的人力资源规划①人员培训开发计划②员工薪酬激励计划③员工职业生涯规划④其他人力资源计划。
14、企业人力资源规划的作用:
①满足企业总体战略发展的要求②促进企业人力资源管理的开展③协调人力资源管理的各项计划④提高企业人力资源的利用效率⑤使组织和个人发展目标相一致。
企业人力资源规划的外部环境:
经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。
15、竞争五要素分析法:
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析。
16、在预测学中,一般应用以下原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理。
17、人力资源需求预测技术定性：
经验预测法、德尔菲法、描述法。
18、人力资源需求预测技术定量:
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。
19、影响企业外部劳动力供给的因素:
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。
20、企业外部人力资源供给的主要渠道:
大中专院校应届毕业生、复员置业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员。
21、内部供给预测的方法:
人力资源信息库（技能清单、管理清单）、管理人员接替模型、马尔可夫法。
22、制度化管理的优点:
个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。
23、制度规范的类型:
①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范。
24、企业人力资源管理制度体系的特点:
录用、保持、发展、考评、调整。
25、制定人力资源管理制度的基本要求：
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性。
26、人力资源管理制度规划的基本步骤:
①提出人力资源管理制度草案②广泛征求意见认真组织讨论③逐步修改调整充实完善。
一、员工素质测评的基本原理：
1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理。
二、员工素质测评的类型：
1、选拔性测评２、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评。
三、员工素质测评的主要原则:
1、客观测评与主观测评相结合2、定性与定量3、静态与动态4、素质测评与绩效测评5、分项与综合
四、素质测评标准体系的要素:
标准、标度、标记、
五、品德测评包括:
FRC品德测评法、问卷法、投射技术。
六、员工素质测评量化技术包括：
一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化等距量化与比例量化、当量量化。
七、确定测评的项目或参考因素：
1工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法。
八、确定权重的几种方法：
德尔菲法、主观经验法、层次分析法。
九、引起测评结果误差的原因:
１、测评的指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因效应4、感情效应5、参评人员训练不足。
一十、测评结果处理的常用方法:
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
一十一、岗位知识测验的内容:
1、基础知识测验2、专业知识测验3、外语考试。
一十二、实施规范细化的阅卷制度,主要包括：
1、制定详细准确的评分标准与答案2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核
一十三、试卷分析报内容主要包括:
1、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2、进行考试情况整体分析,了解应聘者整体状况３、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析
一十四、面试的特点：
1以谈话和观察为主要工具2、面试是一个双向沟通的过程3、面试具有明确的目的性4、面试是按照预先设计的程序进行的５、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
一十五、面试考官的偏见：
１、第一印象（首因效应）2、对比效应3、晕轮效应４、与我相似心理５、录用压力。
一十六、结构化面试的类型：
1、背景性问题２、知识性问题3、思维性问题4、情境性问题5、经验性问题6、压力性问题7、行为性问题。
一十七、行为描述面试的要素：
情境、目标、行动、结果。
一十八、企业采用群体决策方式（即有多个招聘人员直接对应聘者进行甄选）的具体步骤：
１、建立招聘团队２、实施招聘测试3、作出录用决策。
一十九、评价中心包括：
1、无领导小组讨论２、公文筐测验3、案例分析４、管理游戏。
二十、无领导小组讨论的前期准备:
1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地６、确定讨论小组（６－9人）。
二十一、在讨论过程中,考官应该着重评估被测评者以下几个方面的表现:
1、参与程度2、影响力3、决策程序４、任务完成情况5、团队氛围和成员的共鸣感。
二十二、无领导小组讨论题目的类型：
１、开放式问题２、两难式问题3、排序选择型问题４、资源争夺型题目５、实际操作型。
（3、4常用）。
二十三、无领导小组讨论题目设计的原则:
1、联系工作内容2、难度适中３、具有一定的冲突性。
二十四、从企业经济学的角度看，人力资源配置是指在多种因素综合作用下,企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
二十五、企业员工个休素质的构成：
1、年龄2、性别3、体质4、性格5、智力６品德（从心理学的角度看品德包括道德认识、道德情感、道德行为）。
二十六、企业人力资源的配置方法:
1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法。
一、企业员工培训规划制定的要求：
1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性。
二、年度培训计划构成的五大模块：
1、封面2、目录3、计划概要4、主体计划5、附录。
三、年度培训计划的基本程序：
1、前期准备2、培训调查与分析研究3、年度培训计划的制订4、年度培训计划的审批与开展。
四、人力资源部门培训管理职责:
1、培训的组织管理2、培训的需要管理3、培训的行政管理4、培训的资源管理。
五、培训课程设计的主要依据是:
1、输入2、输出3、转换4、反馈5、培训课程设计的本质是进行人力开发。
六、培训课程的构成要素:
1、课程目标2、课程内容3、课程教材４、教学模式5、教学策略6、课程评价７、教学组织8、课程时间9、课程空间１0、培训教师１1、学员。
七、课程需求度调查的层次:
1、组织调查2、任务调查3、个体调查。
八、培训课程性质与任务层次:
1、知识培训2、技能培训３、思维培训４、观念培训5、心理培训。
九、适用的培训方式:
内部培训、外部培训、网络培训。
一十、课程设计言文件的格式：
封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。
一十一、编制培训课程的关键点：
1、课程的选择应与培训目标一致2、应设计有固定与机动两种形式的课程３、照顾学员中大多数的人需求4、可操作性强5、课程设计要密切联系企业与员工实际6、课程的讲师要慎重选择。
一十二、国外课程设计的基本模式:
肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里。
一十三、课程内容选择的基本要求：
相关性、有效性、价值性。
一十四、管理培训体系设计的原则:
战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性。
一十五、管理人员培训需要分析可围绕:
战略与环境分析、工作与任务分析、人员绩效分析。
一十六、各层管理者培训开发的内容一览表
层次／内容
品性（包括态度价值观）
能力（包括经验、技能等）
知识（包括信息等）
高层
经营思想与观念更新能力与修养的提升社会责任探讨
企业发展战略研究对策研究组织设计和领导现代管理技术
国家政策
行业形势
对手信息
中层
对待领导、下属、改革以及组织的态度,树立乐于为组织服务的正确价值观与态度
理解把握创新能力组织实施能力
组织内外的政策、法规与现代管理知识
基层
对待领导、下属、改革以及组织的态度，树立充分体现组织与领导先进的思想与能力的服务态度
操作实施能力
理解把握能力
解决实际矛盾与问题的技能、技巧
组织内外的新知识、新政策、新法规
十七、在职管理人员培训的主要方法：
1职务轮换２、设立副职３、临时提升。
十八、管理技能培训开发一般方法：
替补训练2、敏感性训练3、案例评点法4事件过程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8阅读训练。
十九、管理技能培训开发的新方法：
1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法４、无领导小组讨论。
二十、员工培训评估的基本原则：
1、客观性原则2、综合性原则3、灵活性原则。
二十一、培训评估体系的构成：
培训前评估、培训实施过程评估及效果评估、培训结果反馈。
二十二、制定培训评估标准的要求：
1、相关度2、信度３、区分度4、可行性。
二十三、培训成果评估的五项重要指标:
1、认知成果２、技能成果3、情感成果4、绩效成果。
二十四、培训评估方式方法的分类：
1、非正式评估与正式评估2、建设性评估与总结性评估3、定性与定量评估。
二十五、培训评估的定性评估法:
1、目标评估法2、关键人物评估法３、比较评估法4、动态评估法5、访谈法6、座谈法。
二十六、培训评估的定量评估法：
1、问卷调查评估法2、收益评估法3、６ ｓigmａ评估法。
一、从绩效考评指标的性质各结构上分，有三类绩效考评指标：
1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的3、工作成果型的。
二、绩效考评指标的来源：
１、组织战略与经营规划2、部门职能与岗位职责3、绩效短板与岗位职责。
三、绩效考评指标体系的设计原则:
１、针对性2、关键性3、科学性４、明确性５、完整性６、合理性7、独立性8、可测性。
四、绩效考评指标体系的设计方法:
1、要素图示法2、问辅导卷调查法３、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法。
五、绩效考评指标体系的设计程序：
1、工作分析２、理论验证３、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。
六、绩效考评标准的设计原则：
定量准确原则、先进合理原则、突出重点原则、简明扼要原则。
七、绩效考评标准量表的设计:
１、名称量表２、等级量表3、等距量表4、比率量表。
八、选择关键绩效指标的原则:
１、整体性2、增值性３、可测性4、可控性、５关联性。
九、绩效辅导的时机与方式：
１、辅导时机2、辅导方式（指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导）。
一十、绩效沟通的内容：
1、绩效计划沟通2、绩效辅导沟通３、绩效反馈沟通4、绩效改进沟通。
一十一、绩效考评误差:
1、分布误差（宽厚、苛严、集中趋势和中间倾向）２、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应。
一十二、考评者培训主要包括以下几个方面：
1、考评者误区培训2、关于绩效信息收集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训５、考评方法培训6、绩效反馈培训。
一十三、考评者培训的时间:
1、管理者刚到任的时候2进行考评之前3、修改绩效考评办法之后４、在日常管理技能培训的同时进行考评者培训。
一十四、绩效管理系统由以下几个部分构成：
１、绩效考评后台系统2、绩效考评实施系统3、绩效结果分析系统。
一十五、基于信息化绩效考评的实施流程：
绩效考评体系的构建2、实施绩效考评3、考评结果的分析。
一十六、绩效面谈的类型:
1、单向劝导式面谈２、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈４、综合式绩效面谈。
一十七、绩效管理评估的指标:
1、被评估的人数２、绩效等级的分布3、信息质量4、绩效面谈的质量5、绩效管理制度满意度６、总体成本/收益比。
一、薪酬对企业的功能:
１、增值功能2、控制企业成本3、改善经营绩效４、塑造企业文化5支持企业变革６配置功能7导向功能
二、薪酬对员工的作用：
1、保障功能2、激励功能3、社会信号功能。
三、薪酬调查的作用：
为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势４、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。
四、薪酬调查涉及的信息:
1、与员工基本工资相关的信息2、与奖金相关的信息3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息。
五、薪酬调查的方式:
1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷。
六、薪酬调查数据的统计分析方法:
1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析４、离散分析5、回归分析法6图表分析法。
七、薪酬市场调查的主要方法：
1、问卷调查法２、面谈调查法3、文献收集法4、电话调查法。
八、影响薪酬满意度的因素：
1薪酬的管理政策２员工对薪酬的期望值3薪酬制度的公平性4边际效应规律5员工职业生涯的阶段。
九、岗位分类的基本要求:
1根据系统性原则２岗位分类的结构要合理３岗位分类的依据，是客观存在的“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别5岗位分类一般是静态分类。
一十、岗位横向分类的原则：
单一原则、程度原则、时间原则、选择原则。
一十一、薪酬制度类型:
1岗位薪酬制2技能薪酬制（技术薪酬、能力薪酬）３绩效薪酬制 现在企业主要的绩效薪酬形式包括（计件薪酬制、佣金制）４其他薪酬制度,管理人员薪酬包括（基本工资、奖金与红利、福利与津贴）年薪制包括（固定薪酬、浮动薪酬也叫可变薪酬）。
一十二、团队薪酬一般包括:
平行团队、流程团队、项目团队。
在团队薪酬制度中,主要有的组成要素:
基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可薪酬。
一十三、薪酬水平是指企业一定时期内的所有员工的（平均薪酬）。
一十四、薪酬水平的企业外部影响因素:
1市场因素2生活费用及物价水平３地域因素4政府的法律、法规。
一十五、薪酬结构大致分为以下几种类型:
1以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）2以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）3以技能为导向的结构（技能薪酬制）4组合薪酬结构（组合薪酬制）岗位技能薪酬、薪点薪酬制，岗位效益薪酬等都属于组合薪酬制。
一十六、宽带薪酬的设计原则:
1战略匹配2文化适应３全面激励。
一十七、实施宽带薪酬的要点:
1密切关注公司的文化、价值观和战略２注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3鼓励员工的参与、加强沟通。
一十八、薪酬调整可分为：
1员工薪酬定级时就考虑的因素（员工的生活费用、相似岗位劳动力市场的薪酬水平、新员工的实际工作能力）2薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题。
一十九、薪酬标准档次的调整包括：
“技变”，“学变”“齡变”“考核”变档。
二十、薪酬战略的特征:
1与企业总体战略相匹配的薪酬决策2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决定与薪酬管理3薪酬战略对绩效与企业变革具有关键性作用。
二十一、薪酬战略的内容：
１薪酬基础及政策2薪酬水平及政策3薪酬结构及政策４薪酬文化及政策5薪酬管理及政策。
二十二、薪酬计划的制订方法:
1自下而上法（灵活性高但人工成本大）2自上而下法（不利于调动员工的积极性）。
二十三、企业建立年金就具备：
1依法参加养老保险并足额交纳２生产经营比较稳定,收益好３企业内部管理制度健全。
二十四、企业年金在什么情况下可以个人账户转移:
1员工在变动工作时2升学、参军或失业期间3新的就业单位没有实行企业年金制度的。
二十五、企业补充医疗保险的特征:
1福利性2自办性３非营利性４一定的强制性和自愿性5统筹级次性。
二十六、企业补充医疗保险的基本模式:
１保障型２第三方管理型３企业自主管理。
二十七、企业年金制度的设计程序：
1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度４确定支付形式5确定实行补充养老保险的时间（工资调整时为最好）。
二十八、企业补充医疗保险的设计程序：
1确定基金的来源与额度2支付范围3支付医疗费用的标准4确定补充医疗保险基金的管理办法。
一、劳动关系的特征:
１劳动关系的内容是劳动2具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点3具有平等性和隶属性
二、劳动法律关系的特征：
１劳动法律关系是劳动关系的现实形态2内容是权利与义务的关系3双务关系4具在国家强制性。
三、劳动关系与劳务关系的区别:
1两者产生的原因不同2适用的法律不同，劳动关系适用于《劳动法》,劳务关系适用于《民法》3主体资格不同4主体性质及关系不同（最基本的区别）5当事人之间权利义务方面有着系统性的区别6劳动条件的提供方式不同7违反合同产生的责任不同8纠纷的处理方式不同9履行合同中的伤亡事故处理不同。
四、制定工资指导线的原则:
1差异原则2双低原则（企业工资总额的增长要低于企业经济效益的增长、平均工资的增长低于劳动生产率的增长）３协商原则。
五、工资指导线:
上线、基准线、下线。
六、劳动力市场工资指导价位的制定:
1信息采集2价位制定3公开发布。
七、工资指导价们在每年６－7月份发布，每年发布一次。
八、如何营造劳动安全卫生技术环境：
1直接保用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
2完善劳动场所设施,实现工作场所优化3劳动组织优化。
九、劳动争议的分类：
１按争议的主体分:
个别争议、集体争议、团体争议2按照争议的性质为:
权利争议、权益争议３按劳动争议的标的划分:
劳动合同争议、关于劳动安全工作时间等而发生的争议、关于劳动报酬等而发生的争议。
一十、一般地说,劳动争议的解决机制包括:
１自力救济2社会救济３公力救济4社会与公力救济相结合。
一十一、劳动争议调解的特点：
1群众性2自治性3非强制性。
一十二、调解委员调解劳动争议的原则强调自愿原则，其内涵:
１申请自愿2调解过程自愿３履行协议自愿。
一十三、劳动争议仲裁的时效期间规定为一年。
B类选择题
一、网络型组织可分为:
1内部网络２垂直网络3市场网络4机会网络。
二、按照不同对象和标志部门结构的横向设计方法还包括:
1按人数划分法2按时序划分法3按产品划分法4按地区划分法5按职能划分法6按顾客划分法
三、企业采用适合的组织发展主要战略有：
1增大数量战略２扩大地区战略3纵向整合战略4多种经营战略。
四、工作岗位设计的基本原则:
1明确任务目标的原则2合理分工的原则３责权利相对应的原则。
五、动作经济原理分为：
1人体利用2工作地布置和工作条件的改善3工具和设备的设计。
六、工业工程的基本功能是:
规划、设计、评价和创新。
七、岗位宽度扩大法有：
１延长加工周期２增加岗位的工作内容3包干负责。
八、企业人力资源规划的内部环境：
1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业自身的人力资源及人力资源管理系统。
九、人力资源预测的内容:
１企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测
一十、人力资源预测的局限性：
1环境可能与预期的情况不同２企业内部的抵制3预测的代价高昂4知道水平的限制。
一十一、管理人员在实施管理时有三个特点：
1根据因事设人的原则2每个管理者拥有执行自己职能所必要的权力3管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
一、标度大致有:
量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。
二、测评内容、测评目标、测评指标共同构成了测评与选拔标准体系的纵向结构。
三、测评标准体系的类型：
效标参照性标准体系、常模参照性指标体系（公务员选拔）。
四、美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”,把认知为六个层次:
１记忆2理解3应用４分析5综合６评价。
五、测评结果的分析方法:
1要素分析法2综合分析法3曲线分析法
六、面试的准备阶段：
１面试团队的组建2面试准备３面试提问分工和顺序4面试的提问技艺5面试的评分方法
七、企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：
年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、以及生理心理素质结构。
八、要处理好以下几种人员的比例关系:
1生产人员与非生产人员2生产人员内部各种比例关系３企业男女两性员工比例关系4技术管理与内部各类人员之间的关系5其他的比例关系。
一、企业员工中期培训规划的时间跨度一般为1－3年,中期规划并不是长期规划之外的计划,而是长期规划的分解计划。
中期规划一般指年度培训计划。
二、课程教学计划的内容:
1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排。
三、我国的教学设计程序：
１确定教学目的２阐明教学目标3分析教学对象的特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学计划７评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
四、管理人员培训开发计划的实施：
第一阶段全面培训阶段使８0%以上的经营者达到合格，第二阶段定向提高阶段使４0%达到合格，第三阶段重点提高阶段。
五、继任者的胜任力包括：
１认同企业文化和发展战略2具备组织领导才能和成就动机3擅长人际协调和化解冲突4拥有核心知识技能和优秀业绩５持续的自我开发能力6保持高忠诚度和归属感。
六、综合评估法：
1硬指标与软指标综合的评估法２集体讨论评估法3绩效评估法4内省法5笔试法6可操作测验7行为观察法。
七、对受训者情感结果的评价主要涉及以下维度和指标：
１创造性2责任意识3学习成长4沟通协调能力
一、从绩效考评和范围上区分：
1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标考评体系。
二、常见的考评尺度主要包括：
1量词式2等级式３数量式4定义式。
三、提取关键绩效指标的目标分解法中包括：
1确定战略的总体目标和分目标2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析。
四、绩效沟通的重要性:
1通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标２通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率３通过沟通,才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
五、综合绩效考评方法主要有：
图解式评价量表法、合成考评法。
六、考评者培训主要包括:
实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结。
七、绩效考评结果的应用范围：
1用于招募与甄选2用于人员调配3用于人员培训与开发决策4用于确定和调整员工薪酬。
八、绩效管
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