人资重点.docx

1、人资重点人资重点 作者: 日期： A类选择题1、 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织论三个阶段。2、 组织设计的基本原则任务与目标原则专业分工原则有效管理幅度原则集权与分权原则稳定性与适应性相结合原则。3、 新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织流程型组织、网络型组织。4、 从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层。5、 组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。6、 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为:自上而下法、自下而上法、业务流

2、程法。7、 企业各个管理和业务部门的组织方式：以工作和任务为中心的组合方式包括（直线制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心的部门组合方式(事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式）、以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构)。8、 企业组织结构变革的方式:改良式变革、爆破式变革、计划式变革（常用)。9、 改进岗位设计的基本内容:岗位扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化。10、 方法研究的具体应用的技术包括：程序分析、动作研究。程序分析包括作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。11、 岗位深度扩大法岗位工作纵向调整充实

3、岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计。12、 狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间组成）。13、 广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他人力资源计划。14、 企业人力资源规划的作用:满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的外部环境:经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。15、 竞争五要素分析法:对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、替代品

4、的分析、顾客群的分析、供应商的分析。16、 在预测学中,一般应用以下原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。17、 人力资源需求预测技术定性：经验预测法、德尔菲法、描述法。18、 人力资源需求预测技术定量:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。19、 影响企业外部劳动力供给的因素:地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。20、 企业外部人力资源供给的主要渠道:大中专院校应届毕业生、复员置业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员。21、 内

5、部供给预测的方法:人力资源信息库（技能清单、管理清单)、管理人员接替模型、马尔可夫法。22、 制度化管理的优点:个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。23、 制度规范的类型:企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范。24、 企业人力资源管理制度体系的特点:录用、保持、发展、考评、调整。25、 制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性。26、 人力资源管理制度规划的基本步骤:提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善。一、 员工素质测评的基本原理：1、个

6、体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理。二、 员工素质测评的类型：1、选拔性测评、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评。三、 员工素质测评的主要原则:1、客观测评与主观测评相结合2、定性与定量3、静态与动态4、素质测评与绩效测评5、分项与综合四、 素质测评标准体系的要素:标准、标度、标记、五、 品德测评包括:FRC品德测评法、问卷法、投射技术。六、 员工素质测评量化技术包括：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化等距量化与比例量化、当量量化。七、 确定测评的项目或参考因素：1工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法。八、 确定权重的几种方法：德尔菲法、主观

7、经验法、层次分析法。九、 引起测评结果误差的原因:、测评的指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因效应4、感情效应5、参评人员训练不足。一十、 测评结果处理的常用方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。一十一、 岗位知识测验的内容:1、基础知识测验2、专业知识测验3、外语考试。一十二、 实施规范细化的阅卷制度,主要包括：1、制定详细准确的评分标准与答案2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核一十三、 试卷分析报内容主要包括:1、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2、进行考试情况整体分析,了解应聘者整体状况、根据选拔的需要，进行应聘者

8、个人的试卷分析一十四、 面试的特点：1以谈话和观察为主要工具2、面试是一个双向沟通的过程3、面试具有明确的目的性4、面试是按照预先设计的程序进行的、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。一十五、 面试考官的偏见：、第一印象(首因效应)2、对比效应3、晕轮效应、与我相似心理、录用压力。一十六、 结构化面试的类型：1、背景性问题、知识性问题3、思维性问题4、情境性问题5、经验性问题6、压力性问题7、行为性问题。一十七、 行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果。一十八、 企业采用群体决策方式(即有多个招聘人员直接对应聘者进行甄选）的具体步骤：、建立招聘团队、实施招聘测试3、作出录用决策。

9、一十九、 评价中心包括：1、无领导小组讨论、公文筐测验3、案例分析、管理游戏。二十、 无领导小组讨论的前期准备:1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地、确定讨论小组(9人)。二十一、 在讨论过程中,考官应该着重评估被测评者以下几个方面的表现:1、参与程度2、影响力3、决策程序、任务完成情况5、团队氛围和成员的共鸣感。二十二、 无领导小组讨论题目的类型：、开放式问题、两难式问题3、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型。(3、4常用）。二十三、 无领导小组讨论题目设计的原则:1、联系工作内容2、难度适中、具有一定的冲突性。二十四、 从企业经济学的角度看，人力

10、资源配置是指在多种因素综合作用下,企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。二十五、 企业员工个休素质的构成：1、年龄2、性别3、体质4、性格5、智力品德(从心理学的角度看品德包括道德认识、道德情感、道德行为)。二十六、 企业人力资源的配置方法:1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法。一、 企业员工培训规划制定的要求：1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性。二、 年度培训计划构成的五大模块：1、封面2、目录3、计划概要4、主体计划5、附录。三、 年度培训计划的基本程序：1、前期准备2、培训调查与分析研究3、年度培训计划的制订4、年度培训计划的审批与开展。四、 人力资源部门培训

11、管理职责:1、培训的组织管理2、培训的需要管理3、培训的行政管理4、培训的资源管理。五、 培训课程设计的主要依据是:1、输入2、输出3、转换4、反馈5、培训课程设计的本质是进行人力开发。六、 培训课程的构成要素:1、课程目标2、课程内容3、课程教材、教学模式5、教学策略6、课程评价、教学组织8、课程时间9、课程空间0、培训教师1、学员。七、 课程需求度调查的层次:1、组织调查2、任务调查3、个体调查。八、 培训课程性质与任务层次:1、知识培训2、技能培训、思维培训、观念培训5、心理培训。九、 适用的培训方式:内部培训、外部培训、网络培训。一十、 课程设计言文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发

12、要求、交付要求、产出要求。一十一、 编制培训课程的关键点：1、课程的选择应与培训目标一致2、应设计有固定与机动两种形式的课程、照顾学员中大多数的人需求4、可操作性强5、课程设计要密切联系企业与员工实际6、课程的讲师要慎重选择。一十二、 国外课程设计的基本模式:肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里。一十三、 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性。一十四、 管理培训体系设计的原则:战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性。一十五、 管理人员培训需要分析可围绕:战略与环境分析、工作与任务分析、人员绩效分析。一十六、 各层管理者培训开发的内容一览表层次内容品性(包括态度价值观）能力（包括经

13、验、技能等）知识(包括信息等)高层经营思想与观念更新能力与修养的提升社会责任探讨企业发展战略研究对策研究组织设计和领导现代管理技术国家政策行业形势对手信息中层对待领导、下属、改革以及组织的态度,树立乐于为组织服务的正确价值观与态度理解把握创新能力组织实施能力组织内外的政策、法规与现代管理知识基层对待领导、下属、改革以及组织的态度，树立充分体现组织与领导先进的思想与能力的服务态度操作实施能力理解把握能力解决实际矛盾与问题的技能、技巧组织内外的新知识、新政策、新法规十七、在职管理人员培训的主要方法：1职务轮换、设立副职、临时提升。十八、管理技能培训开发一般方法：替补训练2、敏感性训练3、案例评点法

14、4事件过程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8阅读训练。十九、管理技能培训开发的新方法：1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法、无领导小组讨论。二十、员工培训评估的基本原则：1、客观性原则2、综合性原则3、灵活性原则。二十一、培训评估体系的构成：培训前评估、培训实施过程评估及效果评估、培训结果反馈。二十二、制定培训评估标准的要求：1、相关度2、信度、区分度4、可行性。二十三、培训成果评估的五项重要指标:1、认知成果、技能成果3、情感成果4、绩效成果。二十四、培训评估方式方法的分类：1、非正式评估与正式评估2、建设性评估与总结性评估3、定性与定量评估。二十五、培训评估

15、的定性评估法:1、目标评估法2、关键人物评估法、比较评估法4、动态评估法5、访谈法6、座谈法。二十六、培训评估的定量评估法：1、问卷调查评估法2、收益评估法3、igm评估法。一、 从绩效考评指标的性质各结构上分，有三类绩效考评指标：1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的3、工作成果型的。二、 绩效考评指标的来源：、组织战略与经营规划2、部门职能与岗位职责3、绩效短板与岗位职责。三、 绩效考评指标体系的设计原则:、针对性2、关键性3、科学性、明确性、完整性、合理性7、独立性8、可测性。四、 绩效考评指标体系的设计方法:1、要素图示法2、问辅导卷调查法、个案研究法4、面谈法5、经验总结法

16、6、头脑风暴法。五、 绩效考评指标体系的设计程序：1、工作分析、理论验证、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。六、 绩效考评标准的设计原则：定量准确原则、先进合理原则、突出重点原则、简明扼要原则。七、 绩效考评标准量表的设计:、名称量表、等级量表3、等距量表4、比率量表。八、 选择关键绩效指标的原则:、整体性2、增值性、可测性4、可控性、关联性。九、 绩效辅导的时机与方式：、辅导时机2、辅导方式(指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导）。一十、 绩效沟通的内容：1、绩效计划沟通2、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通4、绩效改进沟通。一十一、 绩效考评误差:1、分布误差(宽厚、苛严、集中趋势和中间倾向)、

17、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应。一十二、 考评者培训主要包括以下几个方面：1、考评者误区培训2、关于绩效信息收集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训、考评方法培训6、绩效反馈培训。一十三、 考评者培训的时间:1、管理者刚到任的时候2进行考评之前3、修改绩效考评办法之后、在日常管理技能培训的同时进行考评者培训。一十四、 绩效管理系统由以下几个部分构成：、绩效考评后台系统2、绩效考评实施系统3、绩效结果分析系统。一十五、 基于信息化绩效考评的实施流程：绩效考评体系的构建2、实施绩效考评3、考评结果的分析。一十六、 绩效面谈的类型:1、单向劝导式面谈、双向倾听式面谈3

18、、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。一十七、 绩效管理评估的指标:1、被评估的人数、绩效等级的分布3、信息质量4、绩效面谈的质量5、绩效管理制度满意度、总体成本/收益比。一、 薪酬对企业的功能:、增值功能2、控制企业成本3、改善经营绩效、塑造企业文化5支持企业变革配置功能7导向功能二、 薪酬对员工的作用：1、保障功能2、激励功能3、社会信号功能。三、 薪酬调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。四、 薪酬调查涉及的信息:1、与员工基本工资相关的信息2、与奖金相关的信息3、股票期权或

19、影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息。五、 薪酬调查的方式:1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷。六、 薪酬调查数据的统计分析方法:1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析、离散分析5、回归分析法6图表分析法。七、 薪酬市场调查的主要方法：1、问卷调查法、面谈调查法3、文献收集法4、电话调查法。八、 影响薪酬满意度的因素：1薪酬的管理政策员工对薪酬的期望值3薪酬制度的公平性4边际效应规律5员工职业生涯的阶段。九、 岗位分类的基本要求:1根据系统性原则岗位分类的结构要合理岗位分类的依据，是客观存在的

20、“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别5岗位分类一般是静态分类。一十、 岗位横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则。一十一、 薪酬制度类型:1岗位薪酬制2技能薪酬制（技术薪酬、能力薪酬)绩效薪酬制 现在企业主要的绩效薪酬形式包括(计件薪酬制、佣金制)其他薪酬制度,管理人员薪酬包括（基本工资、奖金与红利、福利与津贴)年薪制包括（固定薪酬、浮动薪酬也叫可变薪酬）。一十二、 团队薪酬一般包括:平行团队、流程团队、项目团队。在团队薪酬制度中,主要有的组成要素:基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可薪酬。一十三、 薪酬水平是指企业一定时期内的所有员工的(平均薪酬）。一十四、 薪酬水平的企业

21、外部影响因素:1市场因素2生活费用及物价水平地域因素4政府的法律、法规。一十五、 薪酬结构大致分为以下几种类型:1以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制）2以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）3以技能为导向的结构(技能薪酬制)4组合薪酬结构（组合薪酬制)岗位技能薪酬、薪点薪酬制，岗位效益薪酬等都属于组合薪酬制。一十六、 宽带薪酬的设计原则:1战略匹配2文化适应全面激励。一十七、 实施宽带薪酬的要点:1密切关注公司的文化、价值观和战略注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3鼓励员工的参与、加强沟通。一十八、 薪酬调整可分为：1员工薪酬定级时就考虑的因素(员工的生活费用、相似岗位劳动力市场的薪酬水平

22、、新员工的实际工作能力)2薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题。一十九、 薪酬标准档次的调整包括：“技变”，“学变”“齡变”“考核”变档。二十、 薪酬战略的特征:1与企业总体战略相匹配的薪酬决策2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决定与薪酬管理3薪酬战略对绩效与企业变革具有关键性作用。二十一、 薪酬战略的内容：薪酬基础及政策2薪酬水平及政策3薪酬结构及政策薪酬文化及政策5薪酬管理及政策。二十二、 薪酬计划的制订方法:1自下而上法（灵活性高但人工成本大)2自上而下法（不利于调动员工的积极性）。二十三、 企业建立年金就具备：1依法参加养老保险并足额交纳生产经营比较稳定,收益好企业内部管

23、理制度健全。二十四、 企业年金在什么情况下可以个人账户转移:1员工在变动工作时2升学、参军或失业期间3新的就业单位没有实行企业年金制度的。二十五、 企业补充医疗保险的特征:1福利性2自办性非营利性一定的强制性和自愿性5统筹级次性。二十六、 企业补充医疗保险的基本模式:保障型第三方管理型企业自主管理。二十七、 企业年金制度的设计程序：1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度确定支付形式5确定实行补充养老保险的时间(工资调整时为最好）。二十八、 企业补充医疗保险的设计程序：1确定基金的来源与额度2支付范围3支付医疗费用的标准4确定补充医疗保险基金的管理办法。一、

24、劳动关系的特征:劳动关系的内容是劳动2具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点3具有平等性和隶属性二、 劳动法律关系的特征：劳动法律关系是劳动关系的现实形态2内容是权利与义务的关系3双务关系4具在国家强制性。三、 劳动关系与劳务关系的区别:1两者产生的原因不同2适用的法律不同，劳动关系适用于劳动法,劳务关系适用于民法3主体资格不同4主体性质及关系不同（最基本的区别)5当事人之间权利义务方面有着系统性的区别6劳动条件的提供方式不同7违反合同产生的责任不同8纠纷的处理方式不同9履行合同中的伤亡事故处理不同。四、 制定工资指导线的原则:1差异原则2双低原则（企业工资总额的增长要低于企业经济效益的增

25、长、平均工资的增长低于劳动生产率的增长)协商原则。五、 工资指导线:上线、基准线、下线。六、 劳动力市场工资指导价位的制定:1信息采集2价位制定3公开发布。七、 工资指导价们在每年7月份发布，每年发布一次。八、 如何营造劳动安全卫生技术环境：1直接保用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。2完善劳动场所设施,实现工作场所优化3劳动组织优化。九、 劳动争议的分类：按争议的主体分:个别争议、集体争议、团体争议2按照争议的性质为:权利争议、权益争议按劳动争议的标的划分:劳动合同争议、关于劳动安全工作时间等而发生的争议、关于劳动报酬等而发生的争议。一十、 一般地说,劳动争议的解决

26、机制包括:自力救济2社会救济公力救济4社会与公力救济相结合。一十一、 劳动争议调解的特点：1群众性2自治性3非强制性。一十二、 调解委员调解劳动争议的原则强调自愿原则，其内涵:申请自愿2调解过程自愿履行协议自愿。一十三、 劳动争议仲裁的时效期间规定为一年。B类选择题一、 网络型组织可分为:1内部网络垂直网络3市场网络4机会网络。二、 按照不同对象和标志部门结构的横向设计方法还包括:1按人数划分法2按时序划分法3按产品划分法4按地区划分法5按职能划分法6按顾客划分法三、 企业采用适合的组织发展主要战略有：1增大数量战略扩大地区战略3纵向整合战略4多种经营战略。四、 工作岗位设计的基本原则:1明确

27、任务目标的原则2合理分工的原则责权利相对应的原则。五、 动作经济原理分为：1人体利用2工作地布置和工作条件的改善3工具和设备的设计。六、 工业工程的基本功能是:规划、设计、评价和创新。七、 岗位宽度扩大法有：延长加工周期增加岗位的工作内容3包干负责。八、 企业人力资源规划的内部环境：1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业自身的人力资源及人力资源管理系统。九、 人力资源预测的内容:企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测一十、 人力资源预测的局限性：1环境可能与预期的情况不同企业内部的抵制3预测的代价高昂4知道水平的限制。一十一、 管

28、理人员在实施管理时有三个特点：1根据因事设人的原则2每个管理者拥有执行自己职能所必要的权力3管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。一、 标度大致有:量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。二、 测评内容、测评目标、测评指标共同构成了测评与选拔标准体系的纵向结构。三、 测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系（公务员选拔）。四、 美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”,把认知为六个层次:记忆2理解3应用分析5综合评价。五、 测评结果的分析方法:1要素分析法2综合分析法3曲线分析法六、 面试的准备阶段：面试团队的组建2面试准备面试提问分工

29、和顺序4面试的提问技艺 5面试的评分方法七、 企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、以及生理心理素质结构。八、 要处理好以下几种人员的比例关系:1生产人员与非生产人员2生产人员内部各种比例关系企业男女两性员工比例关系4技术管理与内部各类人员之间的关系5其他的比例关系。一、 企业员工中期培训规划的时间跨度一般为13年,中期规划并不是长期规划之外的计划,而是长期规划的分解计划。中期规划一般指年度培训计划。二、 课程教学计划的内容:1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排。三、 我国的教学设计程序：确定教学目的阐明教学目标3分析教学对象的

30、特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学计划评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。四、 管理人员培训开发计划的实施：第一阶段全面培训阶段使0%以上的经营者达到合格，第二阶段定向提高阶段使0%达到合格，第三阶段重点提高阶段。五、 继任者的胜任力包括：认同企业文化和发展战略2具备组织领导才能和成就动机3擅长人际协调和化解冲突4拥有核心知识技能和优秀业绩持续的自我开发能力6保持高忠诚度和归属感。六、 综合评估法：1硬指标与软指标综合的评估法集体讨论评估法3绩效评估法4内省法5笔试法6可操作测验7行为观察法。七、 对受训者情感结果的评价主要涉及以下维度和指标：创造性2责任意识3学习成长4

31、沟通协调能力一、 从绩效考评和范围上区分：1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标考评体系。二、 常见的考评尺度主要包括：1量词式2等级式数量式4定义式。三、 提取关键绩效指标的目标分解法中包括：1确定战略的总体目标和分目标2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析。四、 绩效沟通的重要性:1通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率通过沟通,才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。五、 综合绩效考评方法主要有：图解式评价量表法、合成考评法。六、 考评者培训主要包括:实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结。七、 绩效考评结果的应用范围：1用于招募与甄选2用于人员调配3用于人员培训与开发决策4用于确定和调整员工薪酬。八、 绩效管