中国式管理成功总裁的三大法宝.docx
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中国式管理成功总裁的三大法宝
中国式治理：
成功总裁的三大法宝
主讲：
曾仕强
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
成功总裁三大法宝之一：
如何培训进展部属
第一讲人力不应视为资源
1.人不是资源
2.视人为物违反人性
3.人差不多不能纳入治理
第二讲管人理人安人
1.管人带来的三大祸害
2.学会理人
3.学会安人
第三讲组织的人员进展
1.潜力人员不愿进展是组织的最大损失
2.“三不”大于“不能”
3.消除“三不”是人员进展的重点
第四讲沟通领导激励并重
1.重视沟通技巧
2.领导要合乎人性
3.合理的不公平是有效的激励方式
第五讲人员进展三大主轴
1.人员进展的八大项目要兼顾并重
2.建立和而不同的和谐共识
3.塑造良好的企业文化
第六讲做好时期性调整
1.重视时期性调整
2.做好调整前后的心理建设
3.人人都进展企业才能生生不息
成功总裁的三大法宝之二：
如何分层授权
第一讲分层授权的优势
1.组织中的责权利
2.分层授权的益处
第二讲分层授权的弊端
1.关于权力的三种误用
2.分层授权的不良后果
第三讲用分层负责代替分层授权
1.什么是分层负责
2.分层负责表的制定与作用
第四讲同意授权的艺术与授权抽查
1.让领导放心授权
2.授权之后进行不定期抽查
第五讲上下有默契的授权
1.授权要慎始善终
2.被授权人应注意及时汇报
3.授权的默契
4.不成文授权
第六讲重视获得的授权
1.获得授权是最高的荣誉
2.幸免怀疑长久获得授权
成功总裁的三大法宝之三：
如何从治理走向领导
第一讲当治理者遇到领导
1.中国企业组织的三阶层
2.治理者应该向领导汇报
3.领导比治理重要
4.例行事务与例外事宜
第二讲过度治理缺乏领导（上）
1.领导不是治理的一部分
2.过分重视治理会带来制度危害
（一）
第三讲过度治理缺乏领导（下）
1.过分重视治理会带来制度危害
（二）
2.协调制度与弹性
第四讲沟通不如好好商量
1.要有变通精神
2.沟通与商量的方式区不
3.沟通与商量的作用区不
第五讲创新先求降低风险
1.以治理求创新容易招致失败
2.领导创新强调以不变应万变
3.创新方式因民族性不同而不同
三大法宝之一：
如何培训进展部属
第1讲人力不应视为资源
【本讲重点】
人不是资源
视人为物违反人性
人差不多不能纳入治理
人不是资源
人非资源体现中国人的价值观
人不应该被视为资源，人全然就不是资源，这是东西方文化专门重要的一个差异。
被利用的对象才是资源，而人不能被当作机器、工具或者物料，因此人不是资源。
这种观念符合中国人的传统意识，是中国人自身特性的一种体现。
在中国的传统思想中，一个人只要修养好且不损害他人，那个人就有价值，因此，我们才讲职业没有高低贵贱之分。
我们也不同意类似“赚了钞票的人就了不起，就有价值，而没有赚到钞票就没有价值”的观点。
西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。
这也是什么缘故在中国专门难辞退一个人，而在西方社会辞退职员是轻而易举的事。
中国人以修养的好坏来衡量人的价值。
假如一个人修养不行，就算身居要位、才华横溢，大伙儿也可不能将他作为自己的典范和榜样。
再者，就算那个人专门善于赚钞票，他依旧不被我们所看重；反之，只要那个人从不危害他人，他就有价值。
然而，现在专门多人盲目地同意许多西方的观念，不再以道德标准衡量他人，而是“一切向钞票看”，致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。
假如我们还提倡西方的人力资源治理，无疑会助长这种恶劣的社会风气。
人是运用各种资源的组织主体
人是能够运用各种资源的组织主体，而本身并非资源。
有人讲组织是以物料为本的，这种讲法显然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。
把人当作资源确实是把人当作物品、工具，物品和工具是没有思想、任人摆布的，而没有哪个人情愿被他人摆布。
人富有制造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。
视人为物违反人性
不能把人当作资源利用、处理
在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身确实是错误的。
这种观念视人为物，这无疑严峻地违反人性。
人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体，将利用和处理加诸在人的身上，就会引发他们的抵抗情绪，这种情绪会造成严峻的后果。
人是顶天立地的万物之灵
在中国人最差不多的观念中，存在天、地、人三项。
正所谓天大、地大、人亦大。
中国人重天，因为天赐给人类雨水，有了水才有了生命；中国人也重视地，地是万物生存的全然所在；中国人更看中的是“人”，因为人是由天地孕育而成的灵物，没有人，那个世界就失去了色彩。
自古以来，中国人就明确地将人与动物区分开来。
天、地之中有专门多生物存在着，其中人最重要。
只有人才具有开发、利用资源的能力。
由此，中国人才提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵，人有不于其他任何事物。
因此，假如把人作为资源，确实是视人为物、违反人性。
人差不多不能纳入治理
治理的对象是物不是人
谈治理是需要一定背景的，治理不是管人，治理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入治理，相当于把人当作了物。
外国人是依照钞票来管人的—你给我钞票我就听你的；而中国人是“你给我钞票，我拿了，我依旧不听你的”。
中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。
而且，人差不多上不应该被管。
比如你把你的小孩管的太多了，他就不能独立，他今后出去后始终会专门依靠你，你就要对他操心一辈子，一旦你不在了，他就会孤苦伶仃。
过度治理会损害所有的人，什么都要管是不对的，人是不能管、也不必要去管的。
敬人者人恒敬
人性和动物性是专门不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。
看到一个乞丐，假如你把钞票丢给他，他内心就会专门不快乐，他会暗暗讲：
“你有几个臭钞票就了不起吗？
希望你过街的时候被车子轧死。
”对猫或狗你能够没有敬意，但是人是需要被尊敬的。
你不尊敬他，他就不愿理睬你。
所谓“敬人者人恒敬”，敬事实上确实是看得起、给面子。
你对他人不敬，他人就可不能替你尽力。
讲人力资源，也确实是把人贬为资源，也就表示了看不起人，这是一种大不敬。
敬确实是让对方感受到他受尊重，而人力资源无法显示对人的尊重，因此我们建议把人力资源改成人员进展，因为组织是由人员组成的，它不是物料组成的，而且人们都需要进展，不管他在哪个位置。
【自检】
请依照对本讲的学习，做出以下是非推断：
人非资源理论表述话语
推断是非
被利用的对象才是资源，而人不是被利用的对象，人不能被当作机器、工具或者物料，因此人不是资源
是□否□
人是组织的主体，能够运用各种资源，而本身并非资源。
假如以人为本，人就不是资源，而是运用资源的主体
是□否□
在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身确实是错误的
是□否□
只有人才具有开发、利用资源的能力
是□否□
更重要的是人能够参与天地的开化，一个人假如没有教化的观念，那个人就和野兽差不多
是□否□
治理不是管人，治理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入治理，相当于把人当作了物
是□否□
见参考答案1-1
【本讲小结】
人不应该被视为资源，人全然就不是资源，这是东西方文化专门重要的一个差异。
人是运用各种资源的主体，因此人本身不是资源。
中国人提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵，人才有不于其他任何事物，因此，假如把人作为资源，确实是视人为物、违反人性。
而且，人不是物，应该受尊重，差不多上不能够纳入治理。
【心得体会】
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第2讲管人·理人·安人
【本讲重点】
管人带来的三大祸害
学会理人
学会安人
有人会产生如此的疑问：
“人不能管，难道对其完全放任吗？
”或者“组织是个团体，非管不可。
”然而，不管如何样，对人进行治理可不能有好的效果。
既然人不能被治理，那么一个组织必定有新的方式来凝聚职员、激发职员的制造力，那个方法确实是“理人”以及境地更高的“安人”。
人之因此不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害讲起。
管人带来的三大祸害
第一大祸害
管人的人经常会成为费劲不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性紧密相关。
比如，当你和外国职员谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接讲出“那个我不能同意”或者“你那个要求太过分了”等话语；而中国人可不能，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价专门容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。
因此，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一承诺下来。
然而，口头上的应允并不表示他从内心同意了你的要求，他只是为了立即抓住这次机会而做出的临时性让步。
一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽方法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的，然而一来就开始打瞌睡，被你看到了他会讲“不行意思，不行意思”，等你一走，他会立即接着打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为当然可恨，但是如此的结果却是管人的人造成的。
具体来讲，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为那个治理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，因此最终造成了这种局面。
第二大祸害
一旦把人纳入治理，就会一切公事公办，如此必定留不住人心。
所谓公事公办，确实是治理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人，心中必定只有事而没有人。
因为规定是死的，而情况是变动的，如此就会抓不住人心。
以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，然而饭店的服务员却会在中午休息的时刻来清理房间。
如此低水平的服务确实是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。
如此的服务人员全然没有心，全然不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。
第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大伙儿维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人情愿得罪上司、赶走顾客，把情况搞得一团糟。
然而他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这确实是人力资源治理所带来的祸害。
缺乏竞争力确实是把人当作资源进行治理带来的直接后果。
学会理人
反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常能够听到下面的话语：
“你凭什么管我？
”、“谁让你管？
你管谁啊？
”、“你干吗管我？
不要你管。
”中国人还常讲如此一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？
”从那个地点能够看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格治理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
只能“理”，不能“管”
治理包含“管”和“理”两个字，中国人适应讲：
“你什么缘故不理我？
来了半天都没人理。
”中国人关于无人理睬专门在意，由此而知，中国人只能理，不能管。
理确实是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，因此人人都情愿讲理；而管确实是看不起，因此我管你确实是表示我比你大，你就要听我的，那你就专门没有面子，即使你挣再多的钞票也没有面子。
中国人最喜爱听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，如此的话语恰好迎合了中国人的民族性。
假如你对下属使用了“理人话语”，确实是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。
因此，我们常听到努力奋进的职员如此讲：
“我们老总看得起我，给我专门大的面子，我只好争气呀，做给他看！
”
总之，想要职员尊敬你，想要你的职员对客户好，你就要对你的职员好。
只要你对职员不行，他们就可不能对你的顾客好。
你要你的职员对顾客讲话客气，你就要对你的职员讲话客气。
这是中国人专门明显的一个个性。
学会安人
安人才是最高境地
“理”人事实上依旧不够的，让职员努力工作的最高境地叫做“安人”。
达到“安人”的境地，你即使不理睬职员，他自己也会专门安心，也会表现得特不行。
但是专门少有人能一下到达“安人”的境地，一般来讲，都要经历从“理人”到“安人”的过程。
从管人提升到安人
人是不能管的，而情况是要管的，要学会以管事来带动人心，让职员把他们的身心投入到工作中，如此他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。
然而，你一定要尊重并信任他，假如你一开口就讲：
“我看你也做不行”，那他就确实会做不行。
这确实是什么缘故中国人总是要鼓舞不人：
“你放心吧，到时候会有专门多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。
”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人，确实是要打动对方的心，因此我们讲“动心你就跟他走”。
安人，是最高的一个境地，中国人喜爱随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。
我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。
用通俗的话来讲确实是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本领也无法带动他的心。
然而我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源治理，然后将其变成理人，也确实是人员进展。
人员进展确实是把所有人的潜力都开发出来，方法专门简单，只要你看得起他，他就会舍命去做。
把管人提升到理人要靠大伙儿转变观念，观念一改变，做法就不一样了。
人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，那个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。
人只要没有尊严，就会难过，因此中国人对这点的要求特不高。
中国人一般只相信自己的道理，不太相信不人的道理。
中国人有钞票会过得专门有尊严，没有钞票也过得专门有尊严；有钞票过得专门快乐，没有钞票还过得专门快乐，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。
我们能够随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。
【自检】
请依照对本讲的学习，做出以下是非推断：
话语表述
推断是非
把管人提升到理人要靠大伙儿转变观念，观念一改变，做法就不一样了
是□否□
一个会带动其他人的人，确实是要打动对方的心，因此我们讲“动心你就跟他走”
是□否□
人是不能管的，而情况是要管的，要学会以管事来带动人心，让职员把他们的身心投入到工作中，如此他们就能积极与你配合，把工作做好
是□否□
管人的人是专门吃亏的，但是理人的人却专门占廉价
是□否□
管人带来的第三大祸害是大伙儿维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力
是□否□
一旦把人纳入治理，就会一切公事公办，如此必定留不住人心
是□否□
见参考答案2-1
【本讲小结】
爱管人的人经常会既费神费劲又不值得；一旦把人纳入治理，就会一切公事公办，如此必定留不住人心；大伙儿维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力。
这是管人会带来的三大危害，一定要严格杜绝。
要想杜绝管人的三大危害，就要学会理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人事实上依旧不够的，让职员努力工作的最高境地叫做安人。
达到安人的境地，你即便不理睬职员，他自己也会专门安心，也会表现得特不行。
【心得体会】
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第3讲组织的人员进展
【本讲重点】
潜力人员不愿进展是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是人员进展的重点
潜力人员不愿进展是组织的最大损失
人员潜力无限却不情愿进展，是组织的最大损失。
为了幸免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员进展，建立人员进展部，它所负责的对象是全体职员，从总经理到基层职员，大伙儿站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求进展。
彼此没有敬意是不行的，想让职员好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。
正像孟子所讲的“非不能也，是不为也”，即不是没有能力，而是不愿去做。
当一家公司专门多有能力的人对公司之事袖手旁观时，这家公司就专门难走向成功。
专门多时候，中国人不是可不能做，而是不敢做，因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒，因此，不是可不能做，而是不情愿做。
人的潜力是无限的，只是有人不情愿开发、不情愿表现出来而已。
我们常常会看到一个本来什么都可不能的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都可不能。
前者是情愿发挥潜力的表现，而后者则是有意隐藏潜力，这确实是公司最大的损失。
“三不”大于“不能”
没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来讲，“不为”远远多于“不能”。
“不为”包括三种情况，即不肯做、不敢做和不愿做。
也确实是不肯做、不敢做、不愿做的比率，远大于不能做。
有能力而不肯做
有能力而不肯做是因为有所顾虑，可怕做错了要自己承担后果。
每个人一开始本来都预备多做、多学习、多积存经验，然而慢慢觉得不值得，因此就放弃了。
有能力而不敢做
不敢做的后果比不肯做的更严峻，不敢做是因为“多做多错多挨骂”。
这是一个激励问题，谁都不能保证事事都做对，假如上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让职员主动放弃努力。
例如，你与你的上司一起去访问客户，上司发言时列举了一些数字，你一听全然就不对，你会如何办？
其中一种可能是——你内心想：
“上司之因此派我出来，确实是因为我对他有责任，假如他讲错了，我就要补充、改正。
”因此你明确地指出了刚才上司报告中的错误数字。
这种选择专门有可能会让你在事后挨骂。
老总会讲：
“我明白那个是错的，我如何会那么笨，那么笨如何当老总，你自己也不反省一下。
刚才我一看情况不对，有意讲了一些错的数字，你比我高超？
还给我改正？
你算什么？
”
这次之后，你可能会汲取教训，再遇到这种事你就三缄其口，结果，回去之后又被训了几个小时。
上司这次的理由是：
“我什么缘故带你去？
我带你去确实是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误，结果我发觉你每次出去，全然没带脑袋出去。
”通过那个例子能够看出，在中国社会对和错专门难讲，是与非有时也难以分明，这种专门性需要每个人去认真体会。
我们的文化是一种阴阳文化，阴阳是变动的，西方人认为阴阳是两个东西，而中国人却认为阴阳是一个东西，那个东西有时候变阴，有时候变阳。
因此，看一件情况既能够从那个角度看也能够从那个角度看。
所谓对中有错，错中有对，对会变错，错会变对确实是那个道理。
中国社会是相对的社会，西方社会经常是绝对的社会。
相对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，因此一般人专门难把握好分寸。
比如你是一个大厨，你的老总今天对你讲：
“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。
”因此你预备得专门丰富，客人吃得也专门快乐，然而客人一走老总就翻脸了，他对你讲：
“叫你做丰盛一点，你就确实做得这么丰盛，是谁出钞票呀？
公司如此会给你吃垮的，你明白不明白？
过了几天老总又向你交代：
“那个客人专门难得来，中午饭做丰盛一点。
”这时你会对自己讲：
“我会上当吗？
我就预备四菜一汤，依旧青菜豆腐汤。
”结果老总当着客人的面批判你，他讲：
“你如此请人家，我的面子放到哪里去？
这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钞票!
”
有能力而不愿做
有能力而不情愿做的职员会讲：
“我能做，然而我确实是不愿做。
”专门多职员会如此讲：
“了不起被你炒鱿鱼了，有什么了不起。
”或者“罢了，我不情愿做，我懒得做，这种公司我懒得表现；用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不行我就走。
”这种人专门多，他们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的情况，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪慧。
消除“三不”是人员进展的重点
如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员进展的重点。
营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
在中国社会中，存在专门多如此的现象，即职员听上司的话会挨批判，不听话也挨批判，假如直接询问意见会批判得更严厉。
试想，在这种情况下工作，职员敢做、愿做才怪呢！
因此，作为上级要为职员制造一种肯做、敢做、愿做的氛围，如此才能让每个职员内心舒服、积极工作。
职员一旦什么都服从上级的，公司就会专门难进展，因为专门多人都没有把能量施放出来，他们有专门大的能力，却不敢表现。
而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从可不能创新的职员，他们只有静态的配合，而可不能开发自己的潜力。
要激发职员潜力，作为上级能够如此做：
职员第一次做错的时候绝不批判。
一次做错就批判，他就不敢做了。
那个地点指的是只要是无心的过失都不能批判，除非他存心贪污、存心犯法。
没有问题职员，只有职员问题
“没有问题职员，只有职员问题”是所有治理者要树立的新观念。
当你谈论问题职员有什么问题的时候，首先要问问自己：
“这些职员是从哪里来的？
”事实上，当初甄选这些职员的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，假如他们有问题就不可能进入你的公司。
一个不呆的人，到你公司来，两三年就变呆了，这是你的责任。
因此，职员会有问题，然而没有问题职员。
职员会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中，不人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，这些是职员问题，而不是问题职员。
一个治理者要学会检讨自己，不要总讲职员有问题。
要想真正进展人员，领导一定要做到——职员要做的情况，你绝对不能做。
要给职员独立做事的机会，否则他永久可不能做。
依旧往常面的例子为例，假如你带一个职员出去访问客户，应该事先告诉他：
“你跟我去，你要注意听，我假如讲错话，你一定要提醒我，然而要不要改是我的事，你不能够‘嘭’一下讲出来，你只能提醒我，因为你永久搞不清晰，我是有意如此做，依旧确实不记得了。
你只带耳朵去，我有什么错误，你就写在一张纸上给我看。
”如此做能够幸免许多矛盾。
每个人不仅要自留余地，也要替他人留下余地，这是人力进展最好的方法。
如此大伙儿可进可退，随时进行不同的调整。
因为人是活的，不是棋子，不可随意摆布，然而制度是死的。
从事人力进展的人一定要注意，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。
【自检】
请依照下表检测一下，在领导职员的过程中，你是否有效地消除了“三不”：
检验内容
实际情况
失误及其缘故
改进方案
职员第一次做错的时候绝不批判
是□否□
□失误□缘故
营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
是□否□
□失误□缘故
树立“没有问题职员，只有职员问题”的观念
是□否□
□失误□缘故
【本讲小结】
人员潜力无限却不情愿进展，是组织的最大损失。
为了幸免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员进展，建立人员进展部，它所负责的对象是全体职员，从总经理到基层职员，大伙儿站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求进展。
没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来讲，“
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