铜材项目企业仓储与库存管理.docx

铜材项目企业仓储与库存管理.docx

《铜材项目企业仓储与库存管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《铜材项目企业仓储与库存管理.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

铜材项目企业仓储与库存管理

铜材项目

企业仓储与库存管理

第一章行业背景分析

铜材是指以纯铜或铜合金制成的包括棒、线、板、带、条、管、箔等在内的各种形状产品的统称。

铜是重要的金属资源，其应用范围广阔，铜材行业是国民经济的重要组成部分。

经过长期不断发展，现阶段我国已经成为全球最大的铜材生产国和消费国。

2007-2017年，我国铜材行业产量保持持续上升的发展状态；2018年，我国铜材产量为1716万吨，同比增长14.6%。

铜材行业规模持续扩大，其中，铜线材的产量占比为45%左右，铜板带材产量占比为18%左右，铜管材产量占比为16%左右，铜棒材产量占比为14%左右，这四类产品是我国铜材市场的主导产品。

我国铜材行业产能主要集中在长三角和珠三角地区，2017年，浙江省铜材产量在全国总产量中的占比为16.1%，位居第一；江西省产量占比为15.9%，排名第二；安徽省产量占比为15.7%，位列第三；江苏省和广东省产量占比分别为15.2%和12.3%，分列第四和第五名。

这五大地区合计产量占比达到75.2%，我国铜材行业区域集中度较高。

在全球市场中，铜材的主要生产和消费集中在中国、美国、日本和德国等地。

其中，中国的铜材产销量占比最高，但产品主要集中在中低端领域，高端铜材产品的生产主要集中在美国、日本和德国，这些国家的铜材企业实行全球化经营，资金规模雄厚，研发实力强大，生产技术先进，产品品种齐全，在全球市场中处于领先地位。

我国铜材行业产品类型丰富，约有250种合金，近千个产品品种。

但我国铜材生产企业多为小型企业，资金实力差，自主创新能力弱，缺乏核心技术，生产的产品附加值较低。

在调结构、去产能的推动下，我国铜材行业逐步进入转型升级阶段，生产工艺不断提升，国产化水平不断提高。

在众多企业中，注重研发投入、拥有创新能力、掌握核心技术、生产和管理优势突出的企业市场份额占比逐渐攀升，我国铜材行业集中度开始提升。

21世纪以来，我国铜材行业产量呈现持续稳定增长的发展态势，行业规模不断扩大，产品种类不断丰富。

但相较于发达国家，我国铜材行业大而不强，产品主要集中在中低端领域，高端产品供应不足。

我国铜材行业中小型企业较多，研发与生产能力较弱，拉低了行业整体竞争力的提升。

在去产能、调结构的推动下，我国铜材行业已经进入转型升级阶段，实力强大的企业凭借其研发与技术实力将在竞争中处于优势地位。

第二章公司简介

一、公司基本信息

1、公司名称：

xxx有限公司

2、法定代表人：

余xx

3、注册资本：

1060万元

4、统一社会信用代码：

xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：

xxx市场监督管理局

6、成立日期：

2014-10-6

7、营业期限：

2014-10-6至无固定期限

8、注册地址：

xx市xx区xx

9、经营范围：

从事铜材相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。

）

二、公司简介

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。

第三章企业战略类型

一、企业紧缩战略

紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。

企业紧缩战略主要包括以下三种类型。

（一）转向战略

转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。

企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。

（二）放弃战略

在转向战略无效时，可采取放弃战略。

放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。

（三）清算战略

清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。

但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。

一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。

有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。

二、基本竞争战略

处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。

基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。

美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

（一）成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。

其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

1、成本领先战略的适用范围

成本领先战略适用于符合以下条件的企业。

（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。

（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。

（3）企业有能力使用先进的生产设备。

先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。

（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

2、实施成本领先战略的途径

成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。

许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。

成本领先优势主要有以下获取途径。

（1）规模效应。

在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

（2）技术优势。

技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。

新技术能够提高生产效率，降低生产成本。

企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。

（3）企业资源整合。

企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

（4）经营地点选择优势。

接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。

除此之外，适宜的投资环境也非常重要。

（5）与价值链的联系。

每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。

企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。

（6）跨业务相互关系。

跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产

（二）差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。

如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

1、差异化战略的适用范围

（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度

（3）企业要有很强的市场营销能力。

（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。

2、实施差异化战略的途径

（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。

产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。

（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略。

产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。

（3）通过产品创新实现差异化战略。

通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。

这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动

（4）通过产品特性差别实现差异化战略。

如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。

（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。

产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。

（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。

服务差异化是市场竞争的重要战略。

以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

（三）集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。

1、集中战略的适用范围

集中战略适用于符合以下条件的企业。

（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

2、实施集中战略的途径

企业实施集中战略有以下途径。

（1）通过选择产品系列实施集中战略。

对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。

（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。

将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。

划分细分市场，可以地区为标准。

如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。

（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。

市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。

第四章企业经营决策

一、企业经营决策的要素

（1）决策者。

决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。

决策者的素质、能力、水平和经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有着十分重要的作用。

现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。

现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。

（2）决策目标。

企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。

决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

（3）决策备选方案。

当面对特定的条件时，企业有可能会