南医大考试之人力资源管理重点.docx
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南医大考试之人力资源管理重点
人力资源管理
一、导论
1、卫生人力资源：
指在卫生部门和单位从事和提供卫生服务和与之相关服务的一切人员，主要包括卫生行政管理人员、医生、护士、公共卫生保健人员、康复师、营养师、社会卫生工作者等。
2、基本特征：
1、知识密集性2、主观能动性3、培养周期的长期性4、两重性
5、开发过程的连续性6、时效性7、服务主体的特殊性8、再生性
3、卫生人力资源存在问题：
1、卫生人力总体水平不高
2、卫生人力地区发展不平衡
3、卫生技术人员专业结构欠合理
4、卫生管理队伍职业化建设亟待加强
5、卫生人才储备供过于求,层次结构尚需调整
6、继续医学教育比例偏低，培训任务艰巨
4、卫生人力资源管理：
对全社会卫生人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善卫生人力资源状况，使之更好地为社会提供卫生服务，保障人民的健康，促进社会经济的运行和发展。
5、人力资源管理的基本职能：
①人力资源规划②工作分析③招聘录用④培训开发
⑤绩效管理⑥薪酬管理⑦员工关系管理
人力资源管理体系中：
工作分析是基础，绩效管理是核心
6、人力资源管理的目标（实现组织的整体战略和目标）：
⑴保证价值源泉中人力资源的数量和质量→价值源泉①③
⑵保证价值源泉中人力资源的数量和质量→创造价值②④
⑶保证员工价值评价的准确有效→价值评价⑤
⑷实现员工价值分配的公平合理→价值分配⑥
7、基本原理（结合案例，理解性掌握）：
㈠互补增值原理：
核心是在用人所长的基础上，尽可能做到在人员配置上达到多方面的互补，从而发挥出最佳的团队效能。
包括年龄、性别、性格、知识、能力等方面的互补。
㈡能级对应原理：
是指在人力资源开发中，要根据人的能力的大小安排工作、岗位和职位，使人尽其才，才尽其用。
人力资源能级结构应是上小下大，呈正三角形，即能级越高，人越少；能级越低，人越多。
㈢激励原理：
物质激励（物质激励应与相应制度结合起来；物质激励必须公正，不搞“平均主义”）
精神激励（荣誉激励、参与激励、工作激励）
㈣竞争强化原理：
指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。
㈤动态适应原理：
指随着时间的推移，员工个体状况、组织结构、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。
对于组织来说，可以对人的工作进行适时的纵向或横向调整。
对于国家来说，可以通过制定政策，引导人才合理流动。
㈥弹性冗余原理：
指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷运行。
考虑劳动者体质的强弱，使劳动强度具有弹性。
考虑劳动者智力的差异，使劳动分工具有弹性。
考虑劳动者年龄、性别的差异，使劳动时间有适度的弹性
考虑劳动者性格、气质的差异，使工作定额有适度弹性。
考虑行业的差异，使工作负荷有弹性。
㈦系统优化原理：
指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体绩效最优的过程。
内容：
系统的整体功能必须大于部分功能的代数和；系统的内部消耗必须达到最小；系统内的人员必须身心健康、奋发向上，充满和谐欢乐。
㈧文化凝聚原理：
组织文化对于组织的人力资源具有重要的凝聚功能和约束功能。
人力资源开发要重视文化的作用和功能，通过塑造高尚的组织文化，树立良好的组织形象，吸引人力资源，开发人力资源，建立组织与个人、个人与个人之间的忠诚关系，提高组织效率。
㈨反馈控制原理：
在人力资源开发过程中，各个环节、各个要素或各个变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。
其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其它环节或要素发生变化，并最终又使该环节或要素进一步变化，从而形成反馈回路和反馈控制运动，这就是人力资源开发的反馈控制原理。
正反馈环：
如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强。
这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。
负反馈环：
如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱。
这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。
㈩利益相容原理：
指当双方利益发生冲突时，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容，称为利益相容原理。
二、卫生人力资源规划
1、卫生人力资源规划：
对未来卫生人力的需求量、拥有量和供需关系以及卫生人力的数量、知识和技能类型进行预测，并在此基础上制定卫生人力计划的过程。
2、人力资源规划步骤（每个步骤需要做什么，如何做）：
①目前现状分析：
健康问题卫生人力问题
卫生服务问题
⑴健康状况调查（一般入户调查）；⑵卫生服务利用（调查）；⑶卫生服务提供（卫生机构数据）；⑷卫生人力配置（卫生机构数据）
②未来人力供需预测
③需求与供给比较（供需平衡、供过于求----卫生人力过剩、供不应求----卫生人力供应不足）
④确定人力资源目标：
①满足当地人民群众的健康需求；②从客观实际出发；③适当控制数量，重在调整结构；④转变管理机制，强化人力开发；⑤全面提高,重点建设。
⑤制定规划：
规划的时间段、规划达到的目标、目前现状分析、未来情况分析、规划的具体内容、规划的制定者、规划制定的时间
⑥执行与评价：
实施→检查→反馈→修正
卫生人力规划评价内容：
恰当性评价、适宜度评价、进度评价、结果评价
3、卫生人力资源预测
预测原则：
整体性原则、有序性原则、动态性原则、适宜性原则
⑴卫生人力资源的需求预测：
①卫生服务需要法、②卫生服务需求法、③服务目标法、
④卫生资源/人口比值法、⑤回归分析法
①卫生服务需要法
②卫生服务需求法
需要知道就诊需要比例、年龄别需要住院率、就诊需求比例、年龄别需求住院率的计算
举例：
某市775万人口，居民入户调查数据如下：
样本量：
20000人；两周患病率：
11.76%；可能就诊比例：
63.8%；两周就诊率：
6.99%；平均就诊次数：
1.63；年医生门诊工作量:
3500人次;实际住院率：
4.1%；未住院率：
0.9%；可转化比例：
80.8%；平均住院日：
11.5天；医生分管床数：
10床；病床实际开放日：
300天；病床使用率：
80%；从事非医疗业务医生比例:
13%；
⑵卫生人力资源的供给预测：
1.卫生人力目前供给2.未来卫生人力的增加量3.预期损失量的预测
4、卫生人力资源的配置：
根据经济和社会发展以及人民健康的客观要求，科学合理的分配卫生人力资源，使其与现有卫生资源合理结合，以充分发挥人力资源作用的过程。
①配置原则：
因岗设人；责、权、利一致；用人所长，扬长避短；合理流动，人尽其才
②配置途径：
计划配置、自动配置、市场配置
计划配置：
根据国民经济发展规划,通过各级计划,将卫生人力资源有组织的配置到各级工作岗位的一种手段.
优势：
配置速度快、配置成本低、有助于宏观卫生人力资源的配置
缺陷：
属于一种行政手段、要求有发达的信息系统作为保障、配置效率低
市场配置：
广义市场配置：
指供需双方通过谈判实现卫生人力资源配置，它无需固定的场所，只要存在着买卖关系即可。
狭义市场配置：
指通过劳动力市场来完成的卫生人力资源的配置。
优势：
体现意愿性；配置成本低、速度快；配置效率高
缺陷：
注重微观效益，忽略宏观效益；注重经济效益，忽略社会效益
5、人力资源计划（微观）：
指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足组织在不同发展时期对人员的需求,为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
与人力资源管理其他职能的关系（了解）
5、卫生人力资源的需求预测：
现状规划法、分合性预测法、工作任务分析法、德尔菲法（有结构的专家预测法）、回归分析法、计算机模拟预测法
工作任务分析法：
⑴内容：
①现实人力资源需求②未来人力资源需求③未来流失人力资源需求
⑵具体步骤：
✓根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
✓进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
✓将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
✓该统计结论为现实人力资源需求；
✓根据组织发展规划，确定各部门的工作量；
✓根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；
✓该统计结论为未来人力资源需求；
✓对预测期内退休的人员进行统计；
✓根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
✓将前面两步的结果进行汇总，得出未来流失的人力资源需求。
6、卫生人力资源的供给预测：
①外部人力资源供给预测（相关因素预测方法）：
分析影响劳动力供给的主要因素；根据历史数据，分析相关因素与劳动力供给之间的变化关系；预测相关因素的发展趋势；预测劳动力的未来供给。
②内部人力资源供给预测：
技能清单、人员替换、继任卡法、Markov法
三、工作分析
1、工作分析：
是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件和人力的过程。
why、what、who、when、where、forwhom、how
2、工作分析=工作描述+任职说明
工作描述：
职位名称、工作活动和程序、物理环境、社会环境、聘用条件
任职说明：
一般要求、专业技术要求、素质要求、心理要求、生理要求
3、工作分析流程（各阶段做什么及注意事项）：
准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段
①准备阶段
v明确工作分析目的
v确定工作分析对象
v确定资料来源确定工作分析信息的主要内容6W1H→选择岗位信息的来源→选择收集信息的方法
v成立工作分析小组（人力资源管理人员、上级主管、外部专家、岗位员工代表）
v制定工作分析的进度
v形成工作分析方案
v做好宣传说明工作
②调查阶段
收集工作信息：
各种工作分析方法的优缺点
⑴文献法优：
成本比较低缺：
职位范围具有局限性
⑵问卷调查法优：
比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析
缺：
对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；很难获得足够详细的信息
⑶访谈法优：
可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料
缺：
面谈对象可能持怀疑、保留态度，易失真；对提问要求高
⑷观察法优：
能较多、较深刻地了解工作要求
缺：
不适用于工作周期长和主要脑力劳动的工作；不易观察紧急而又偶然的工作
⑸工作日志法优：
可靠性高，资料详尽，所需费用较低
缺：
不适用于工作周期长、工作状态不稳定的职位；信息整理量大、归纳工作繁琐
③分析阶段整理→审查→分析针对的是职位而不是人，分析要以当前的工作为依据
④完成阶段——工作说明书：
基本资料、工作描述、工作环境、任职资格说明
四、人员招聘
1、人员招聘：
指组织为了发展的需要，根据工作分析和人力资源规划确定的所需人力资源数量和质量的要求，按照一定的程序吸收人力资源的过程.
2、招聘的原则：
因事择人原则、公开原则、公平竞争原则、能职匹配原则、着眼于战略和未来
3、招聘主要途径内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘：
布告招标法、档案信息法、主管推荐……
优点：
①了解全面，准确性高；②可鼓舞士气，激励员工进取；③应聘者可更快适应工作；
④使组织培训投资得到回报；⑤选择费用低
缺点：
①来源局限于内部，水平有限；②容易造成“近亲繁殖”；
③可能会因操作不公或员工心理原因造成矛盾。
外部招聘：
熟人推荐、广告招聘、职业中介、校园招聘、网络招聘……
优点：
①人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；②新雇员能带来新思想、新方法；
③当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者间的矛盾；④人才现成，节省培训投资。
缺点：
①不了解组织情况，进入角色慢；②对应聘者了解少，可能招错人；
③内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
4、人员招聘的程序（每阶段需要做什么及注意事项）
⑴招聘决策
招聘决策原则：
科学化原则、少而精原则、经济性原则、公平竞争原则
招聘决策的运作：
用人部门提出申请人力资源部复核最高管理层决定
制定招聘计划内容：
招聘的岗位、人员数量、每个岗位的具体要求；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；招募方法；招聘测试的实施部门；招聘预算；招聘结束时间与新进员工到位时间。
⑵发布招聘信息原则：
面广原则、层次原则、及时原则
内容：
单位基本情况；待聘职位的名称；工作条件；对应聘人员的要求；报名方式、时间、地点及联系方式等。
⑶应聘者提出申请应聘者提供信息：
应聘职位、个人简历、对招聘单位的基本要求（期望）
⑷人事测评与人员选拔
人事测评定义：
指通过一系列的科学手段和方法对人的基本素质（包括能力、兴趣、性格等认知和非认知因素）进行测量和评定活动。
方法：
知识考试、面试、心理测试、工作模拟（情景模拟）
人员选拔：
多级障碍式即每种测试方法都是淘汰性的,求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格；补偿式即不同测试的成绩可以互为补充,最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策；结合式
⑸人事决策对照招聘决策、参考测试结果、确定初步人选、背景调查与体检、确定最终人选
5、招聘评估：
指人力资源管理部门协同上级主管部门对整个员工招聘活动的效益进行评估，包括招聘计
划的完成情况、招聘的成本核算等。
6、评估内容：
1招聘成本效益评估：
招聘成本分析、成本效用评估、招聘收益-成本比
2录用人员评估：
应聘比、录用比、招聘完成比
3招聘方法成效评估：
效度评估
五、人力资源培训
1、培训原则：
双赢原则、实用性原则、经济性原则、差异性原则、激励原则、长期性原则
2、影响员工培训的因素：
外部因素和内部因素
外部因素：
政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场
内部因素：
发展前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平、管理人员水平
3、培训的组织实施三个阶段：
前期准备阶段、设计与实施阶段、评估阶段
①前期准备阶段：
⑴培训需求分析
培训需求分析的参加者：
管理人员、员工、培训者、项目开发专家
培训需求分析的方法：
观察法、调查法、绩效分析、工作分析、测验法、查阅技术手册及工作记录、↓访问项目专家
组织分析、人员分析（工作技能纵轴，工作态度横轴）、任务分析
↓
培训需求分析结果：
是否需要培训培训资源培训次数、类型培训对象培训内容
⑵确立目标：
知识目标：
培训后受训者将知道什么；行为目标：
培训后受训者能做什么；
结果目标：
通过培训组织要获得什么最终结果。
②设计与实施阶段：
⑴设计培训计划⑵实施培训
③评估阶段：
⑴制定标准⑵参训者先测⑶培训控制⑷评价培训效果
4、培训效果评估：
是对培训有效性的评价，评价培训项目能否或是否达到了预期的目标。
5、评估内容
柯氏评估模型
层次评估重点评估方法
反应层（Reaction）“参训者对培训项目满意吗?
”问卷调查、面谈、座谈
学习层（learning）“参训者学到东西了吗?
”测试、问卷等
行为层（Behavior）“参训者将其所学应用到工作中吗?
”问卷调查、观察法等
结果层（Result）“培训为组织带来了什么影响?
”绩效考评
六、绩效评估
1、绩效评估：
为了解员工工作表现,工作职责完成情况以及掌握的知识和技能,组织和员工个人按照一定的标准和程序对员工某一阶段的工作表现、工作业绩、知识技能等进行检查和评估的过程。
2、绩效评估的原则：
①公开明确原则、②客观公正原则、③立体全面原则（一个人要多层面评估，评估主题要全面）、④及时反馈原则、⑤定期化与制度化原则
3、绩效评估结果的应用：
①绩效评估结果与薪酬分配
②绩效评估结果与员工招聘
③绩效评估结果与晋升调配
④绩效评估结果与员工培训
⑤绩效评估结果与员工发展计划（改进）
4、绩效评估指标体系设计
绩效指标（不超三级）：
工作能力（基础能力+业务能力）、工作态度、工作行为、工作业绩
确定绩效指标：
工作分析→初步确定评估指标→指标调查→确定指标体系→指标完善
5、绩效评估的方法
①比较评估法：
通过员工之间绩效的相互比较，来确定每个员工的相对等级或名次。
包括：
排序法（简单排序法、交替排序法）、配对比较法、等级分配法
②行为评估法：
⑴关键事件法：
主管人员全面记录员工在工作中的突出行为表现，然后根据这些行为记录对员工进行评价。
⑵行为锚定等级评定法：
将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考核办法。
⑶行为观察评估法
③工作成果评估法（过于强调目标忽略过程）
Ø目标管理法（Managementbyobjective,MBO）：
考评者与员工联合制定评估期间要实现的工作目标；指定被评估者达到目标的时间框架；将实现达到的目标与期望目标相比较；制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新战略和措施
4其他评估法：
绩效评估量表法自我报告法
6、绩效评估系统设计
工作分析
↓
评估时间确定收集信息评估人选择
↓
绩效评估实施
↓
被评估人确定绩效评估面谈评估方法选择
↓
信息反馈
↓
制定绩效评估改进计划
7、绩效评估的操作：
收集资料、设定评估的间隔时间、360°绩效评估、绩效误差的克服、绩效评估面谈、制定绩效改进计划
8、360°绩效评估法（全方位绩效评估）：
即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。
9、绩效误差：
①晕轮效应误差②感情效应误差③近因误差④偏见误差⑤暗示误差⑥与我相似误差⑦对比效应误差⑧趋中误差⑨完美主义误差
减少绩效误差的措施：
⑴对评估人和被评估人进行必要的培训
⑵对工作进行全面评估
⑶评估绩效指标和标准要明确
⑷选择恰当的评估方法
⑸每个考评人的评估人数要安排适当
⑹每次评估都应查阅最近几次的评估结果
⑺人力资源部门加强对评估结果的统计分析和考察
⑻建立绩效考评申诉机制
七、人力资源流动管理
1、人力资源流动管理：
指人力资源的流出、流入和在组织内部所发生的人力资源变动，它影响到一个组织人力资源的有效配置。
2、人力资源流动理论
①库尔特.勒温（kurtLewin）的场论B=f（p,e）B：
绩效p：
个人能力e：
所处环境
②卡兹（Katz）的组织寿命学说（KatzCurve）
③库克曲线（KuckCurve）
④中松义郎的目标一致理论（ObjectiveConsistencyTheory）
3、影响因素（了解）：
环境因素、职业因素、个人因素
4、人力资源流动形式：
人力资源流入、人力资源流出、人力资源内部流动
5、人力资源流入形式：
招聘、正常调动、借调、兼职
6、人力资源流出形式：
开除或解雇、辞职、拒聘、退休或提前退休
积极影响：
更替低素质员工、激发组织活力、减少人际冲突
消极影响：
①增加显性成本：
增加招聘成本、增加培训费用、增加薪酬支付
②增加隐性成本：
声望降低、士气低落、削弱竞争力
7、人力资源流失原因：
①个人原因：
健康原因、家庭责任、工作地点、自己创业、学习深造……
②组织原因：
薪酬结构、绩效评估体系、职业发展、组织文化、人际关系、管理者素质……
8、对策：
㈠离职面谈：
①注重离职员工信息搜集；②慎重选择面谈人；③正确选择沟通目标策略④建立信任关系，注重沟通话题设计
㈡员工满意度调查
㈢问题诊断：
人力资源指数量表
㈣改革与完善：
创建核心组织文化，营造好的文化氛围；建立组织内部良好的沟通渠道；提供有竞争力的薪酬水平；建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制；建立完善的人力资源培训体系；建立系统科学的绩效考核机制；做好员工职业生涯规划与开发；加强对离职后的员工管理
9、人员调配原则：
因事设人、用人所长、协商一致、照顾差异
10、人员晋升原则：
①德才兼备原则②机会均等原则③民主监督原则
④“阶梯晋升”与“破格提升”相结合原则⑤有计划替补和晋升原则
11、人员晋升的条件：
有一定管理才能；晋升后发挥的作用比原来更大；有利于调动大多数员工的积极性
12、职务升降（了解）
⏹美国：
功绩晋升制。
不以学历、资历作为晋升标准，而强调“能力主义”，判断能力高低依靠的是
绩效。
同时，晋升时强调机会均等、竞争择优，若有突出成绩，提倡破格提拔。
⏹日本：
以“年功序列”为基础。
即随着年龄和工龄的增加，逐渐提高其在单位中的职务。
它实际上
是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟是否晋升，完全依据对其工作的考核。
八、人力资源管理趋势
1、战略人力资源管理：
指从组织经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式，发展组织文化,以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。
2、与传统型人力资源管理比较（具体的看一下）：
战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色、管理变化角色
3、战略人力资源管理特征：
人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性
4、战略人力资源管理运作：
环境分析→战略制定→战略实施→战略评估
环境分析思路：
使用SWOT分析法
内容：
①外部环境：
组织环境整合分析，即政治、经济、社会、技术四大因素的格局与发展趋势；②内部环境：
组织的总体发展战略、员工对组织的期望和组织的凝聚力、组织对人力资源的塑造能力,等等
战略制定1.确定基本战略目标2.人力资源管理战略分解3.与组织其他战略平衡
5、跨文化人力资源管理：
指如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等。
6、跨文化差异的影响：
过度保守、沟通中止、非理性反应、怀恨心理
7、跨文化管理类型（结合案例）：
①文化移植：
是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在的国家或地区,而忽视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。
②文化嫁接：
是以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。
③文化合金：
是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。
8、对策（了解）：
派出人员的甄选、管理人员本土化、跨文化培训、跨文化沟通、以宽容的态度对待文化冲突、逐步实施文化融合的策略
九、职业计划与职业管理
1、职业计划：
员工个人（主）确立并实现职业目标的过程（主客结合）。
①职业计划是就个人而非组织而言的。
②职业计划包含职业目标确定和实施的整个过程。
③职业计划的职业目标，同工作目标有很大差异，同时又密切联系。
④组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策使之有助于组织目标的达成。
2、职业计划的内容：
自我定位、目标设定、目标实现、回馈与修正
3、职业锚：
指的是“自省的才干、动机和价值观的模式”。
具体说，职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识。
发展出的更加清晰全面的职业自我观。
4、职业锚的特点：
①“职业锚”定义比工作价值观，工作动机的概念更具体、更明确
②由于实践工作成果的偶然性，职业锚不可能凭各种测试来预测
③职业锚强调了能力、动机和价值观的互动作用
④职业锚要在正式工作若干年后才可能被发现
⑤职业锚概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，他并不意味着个人停止变化或
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