赢在执行余世维.docx
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赢在执行余世维
赢在执行
主讲：
余世维
2005年8月
目录
前言3
一、执行力的衡量标准4
案例：
4
问题：
4
分析：
4
二、执行力的三个核心6
案例：
6
问题：
6
分析：
6
三、国内企业家在“人员流程”上的缺失8
案例：
9
问题：
9
分析：
10
四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法12
案例：
12
问题：
13
分析：
13
五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
14
案例：
14
问题：
14
分析：
15
补充：
16
六、在讲究团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
17
案例：
17
问题：
17
分析：
17
前言
执行力——execution，贯彻力度。
观念一：
执行力的真正症结在什么地方？
一个企业真正的问题，在于它员工的思想，也就是要改造员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实，这才是真正的关键。
观念二：
每次讲执行力不好或好，是指谁？
是谁要负起这个责任？
执行力，即我们通常所说的贯彻力度，是指从最高董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行，执行力就是上下左右全部都要贯彻。
世界几位知名CEO对执行力的看法：
“积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”
——柳传志联想集团
“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算。
”
——杰克·韦尔奇前通用电气CEO
“一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。
”
——迈克尔·戴尔Dell公司CEO
一、执行力的衡量标准
执行力的定义：
按质按量完成自己的工作任务。
（衡量标准）
案例：
1.平安保险董事长马明哲
☐企业核心竞争力就在于执行力
问题一：
什么是核心竞争力？
核心竞争力就是：
a.顾客观点——这个产品没有替代品。
b.竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
问题二：
核心竞争力靠什么来保障？
核心竞争力要靠执行力来保障。
☐怪圈现象
高层中层员工
（相互埋怨执行力差）
2.伊犁集团董事长郑俊怀
☐好的执行力必须有好的管理团队。
☐领导以身作则，人力资源就可以发挥最大执行力。
问题：
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
好书推荐：
《李健熙的第一主义——三星集团董事长，世界第一推手》
国人对执行力的态度：
●对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
●个性上，不追求完美。
●在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
●对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：
你如何检查部属的执行力？
1.谁是总指挥？
他是否被授权调度一切？
事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事情？
2.是否人人紧盯过程且随时调整？
是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？
3.是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
是否撤换错误的人选？
二、执行力的三个核心
人员流程
战略流程
运营流程
案例：
1.前华润集团总裁宁高宁
☐战略正确不能保证公司的成功。
☐成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
2.上海申沃集团干频
☐企业目标要变成共识，才能执行。
☐战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
☐问题要放在桌面上讨论。
☐公司文化：
精英团队＋执行细节
问题：
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
战略＝做正确的事
运营＝把事做正确
人员＝用正确的人
∵战略正确与运营正确只能由人员来保证。
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
∴三个核心流程的优先顺序是：
人员战略运营
分析：
《致加西亚的信》
一个故事：
别问加西亚是谁，只管把信送给他。
我们会问……
加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在？
我有没有车费？
我什么时候去？
……
问题是我们“问得太多，做得太少。
”
好书推荐：
《自动自发》机械工业出版社；《没有任何借口》机械工业出版社
三、国内企业家在“人员流程”上的缺失
A.不具备挑选人才的能力。
用人要记住两点：
第一，这个人对公司有什么帮助？
第二，这个人跟我能够互补吗？
解释：
以血型为例
B.缺乏对人才的信任。
外显的，告诉手下：
我信任你。
内藏的，告诉自己：
除了自己，什么人都不要依赖。
好书推荐：
《信任》中国海南出版社
“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。
”
——《信任》
C.不注重也不开发他们的价值。
（没有价值，也不拿掉）
第一，贵公司把人从外面招聘面试进来，有先研究他有多少价值吗？
第二，他每一年增加多少价值？
第三，这个人的价值增加，是你帮他增加的，还是他自己增加的？
案例：
1.上海波特曼丽嘉酒店狄高志
☐执行力首要在于员工的士气。
☐企业关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚
2.招聘网CEO刘浩
☐选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏差。
☐执行力有三个方面：
明确目标（方向正确）
有创造性（会做判断）
有韧性（求胜欲望）
问题：
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
欧莱雅的KPI哲学
KPI＝KeepPerformanceIndicators一切作为表现均按照预先的指令行使。
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
许多国人的解码能力为什么不强？
●不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
●不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
例：
车祸事故
●不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？
我在别人那里学到什么“技巧”吗？
以上的毛病又有一个基本原因：
公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
分析：
你如何选择有执行力的人？
有执行力的人的特色
Ø自动，自发
Ø注重细节
Ø为人诚信、负责
Ø善于分析、判断、应变
Ø乐于学习、求知
Ø具有创意
Ø韧性——对工作投入
“一个人的成功，学历，能力，运气，财产是不起决定性作用的，最重要的决定性作用因素是积极的心态。
”
——拿破仑·希尔成功学大师
Ø人际关系（团队精神）良好
Ø求胜欲望强烈
华为企业文化：
✓企业的发展就是要发展一批狼。
1.狼嗜血，嗅觉特别灵敏——商机、随时掌握商机
2.狼寒天出动——市场变化，景气再坏都要生存
3.狼通常都是成群结队——发扬团队精神
✓资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法
A.策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。
B.员工等待老板自己发现错误。
案例：
1.温州民企的特质
精明＋胆色＝温州人
温州人喜欢：
将事情从小处做起——细节
将财富从小钱攒起——节俭
☐任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。
2.长虹与华为的ERP经验
☐世界上ERP项目很成功的极少。
☐大公司都上ERP，我们怎能落后？
“……我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
”
——张瑞敏海尔集团
问题：
从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
国内民企或私企领导人的决策通病：
第一，模仿他人的经营和手法，忘了有一定的时空背景。
第二，对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
第三，所有必备的条件（前提）与资源（人力、物力、财力），均未一一确定。
第四，在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
第五，最后的一招，大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。
新产品失败的理由
市场分析不足32
产品失败23
高成本，超出预估14
时效不佳10
竞争者的反应8
行销努力不足7
时间不够6
100％
分析：
执行力不佳的8个原因
1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
3.制度本身不合理——缺少针对性，可行性。
4.执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。
5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
7.只有形式上的培训——忘了改造人思想与心态。
8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
“竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。
”
——海南航空
“CEO第一负责制定公司发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化。
”
——王梓木华泰财产保险公司CEO
“从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起”
——胡锦涛
五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
案例：
1.英特尔公司总裁
☐作风强悍，准时上班
☐没有独立办公室，正直，勤俭
☐认同他认同公司文化有执行力
2.大众影视文化广告公司副总吴佳
☐领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。
3.华硕电脑副董事长童子贤
☐员工个人生活不得妨碍工作。
☐先营建执行力环境。
⏹良好的沟通。
⏹员工与公司愿景连结。
⏹适应竞争。
⏹发展核心竞争力。
⏹打造文化。
问题：
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化？
德国足球队和韩国LG给我们的启示
1.一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。
2.组织成员队贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思。
3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
说明：
德国队的执行力文化
贯彻教练的意图
完成自己位置的担负任务
血液里流着执行力文化
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。
说明：
文化应与产业或产品特性有关
例：
医疗/医药——健康与关爱
便利店——快速与便捷
人寿保险——信赖与可靠
结论：
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好；但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
分析：
执行型领导者要做的7件事。
1.了解你的企业和员工。
⏹你是否亲自参与企业的运营？
⏹你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
⏹你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2.坚持以事实为基础。
⏹你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
⏹你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
⏹你是否集中精力在几个重要目标上？
⏹你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
⏹你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
4.跟进。
⏹你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
5.对执行者进行奖励。
⏹你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损失？
⏹你是否提拔真正有执行力的员工？
6.提高员工的能力和素质。
⏹你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
⏹你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
⏹你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
7.了解你自己。
⏹你是否容忍与自己相左的观点？
⏹你是否注意公司伦理超越自己的情绪？
⏹你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
补充：
“科学的程序”是执行的保障。
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
要有明确的起讫时间表（deadline）。
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
下指令要简单，明了，不要偏误。
要求下属检视执行条件，做出承诺（commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要环节的脱钩，要追究原因。
六、在讲究团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
案例：
2003年中国最具行业影响力的企业家
上海联华超市王宗南
——“作为中国零售企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。
”
问题：
在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人——包括你自己？
平安保险马蔚华
要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”
●每个人都有影响力。
●你对所有人的影响力并不均等。
●影响力有一定的阶段性。
●你的影响力不是正面，就是负面。
●只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。
分析：
有影响力的人的特征
1.你能够跟别人坦诚相见吗？
2.你愿意去教育、训练和栽培别人吗？
3.你与别人一起共事时，对别人有信心吗？
而不会非常的猜疑吗？
4.你愿意听别人说话吗？
不半途打断别人的想法？
5.你会尝试去了解每个人的特性吗？
6.你会不会去发展别人，让他有更高的境界？
7.你会做别人的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他应该怎么做？
8.你会随时随地跟别人链接、沟通、协调吗？
不断地和别人协作，随时主动的关切，把事情做好？
9.你会心甘情愿把权利分一块出去，授权给别人，你在旁边像教练一样去引导他，让他替你操作？
10.你会又创造一个有影响力的人吗？
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