赢在执行余世维.docx

1、赢在执行余世维赢在执行主讲：余世维2005年8月目录前言 3一、执行力的衡量标准 4案例： 4问题： 4分析： 4二、执行力的三个核心 6案例： 6问题： 6分析： 6三、国内企业家在“人员流程”上的缺失 8案例： 9问题： 9分析： 10四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 12案例： 12问题： 13分析： 13五、我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。 14案例： 14问题： 14分析： 15补充： 16六、在讲究团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。 17案例： 17问题： 17分析： 17前言执

2、行力execution，贯彻力度。观念一：执行力的真正症结在什么地方？ 一个企业真正的问题，在于它员工的思想，也就是要改造员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实，这才是真正的关键。观念二：每次讲执行力不好或好，是指谁？是谁要负起这个责任？执行力，即我们通常所说的贯彻力度，是指从最高董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行，执行力就是上下左右全部都要贯彻。世界几位知名CEO对执行力的看法：“积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力” 柳传志 联想集团“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽外壳的

3、计划与预算。” 杰克韦尔奇 前通用电气CEO“一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。” 迈克尔戴尔 Dell公司CEO一、执行力的衡量标准执行力的定义：按质按量完成自己的工作任务。（衡量标准）案例：1.平安保险董事长 马明哲 企业核心竞争力就在于执行力问题一：什么是核心竞争力？核心竞争力就是： a.顾客观点这个产品没有替代品。 b.竞争者观点这种能力别人无法模仿。问题二：核心竞争力靠什么来保障？核心竞争力要靠执行力来保障。 怪圈现象高层 中层 员工（相互埋怨 执行力差）2.伊犁集团董事长 郑俊怀 好的执行力必须有好的管理团队。 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大执

4、行力。问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。好书推荐：李健熙的第一主义三星集团董事长，世界第一推手国人对执行力的态度： 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。分析：你如何检查部属的执行力？1. 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事情？2. 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？3. 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心人员流程战略流程运营流程案例：

5、1.前华润集团总裁 宁高宁 战略正确不能保证公司的成功。 成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。2.上海申沃集团 干频 企业目标要变成共识，才能执行。 战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。 问题要放在桌面上讨论。 公司文化：精英团队执行细节问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。战略做正确的事运营把事做正确人员用正确的人 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是：人员 战略 运营分析：致加西亚的信一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。我们会问 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚

6、不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。”好书推荐：自动自发 机械工业出版社；没有任何借口 机械工业出版社三、国内企业家在“人员流程”上的缺失A. 不具备挑选人才的能力。用人要记住两点：第一， 这个人对公司有什么帮助？第二， 这个人跟我能够互补吗？解释：以血型为例B. 缺乏对人才的信任。外显的，告诉手下：我信任你。内藏的，告诉自己：除了自己，什么人都不要依赖。好书推荐：信任 中国海南出版社“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。” 信任C. 不注重也不开发他们的价值。（没有价值，也不拿掉）第一， 贵公司把人从外面招聘面试进来，有先

7、研究他有多少价值吗？第二， 他每一年增加多少价值？第三， 这个人的价值增加，是你帮他增加的，还是他自己增加的？案例：1.上海波特曼丽嘉酒店 狄高志 执行力首要在于员工的士气。 企业关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚2.招聘网CEO 刘浩 选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏差。 执行力有三个方面： 明确目标（方向正确）有创造性（会做判断）有韧性（求胜欲望）问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。欧莱雅的KPI哲学KPIKeep Performance Indicators 一切作为表现均按照预先的指令行使。战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点

8、是有没有偏差或出轨（脱钩）。许多国人的解码能力为什么不强？ 不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？例：车祸事故 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”吗？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。分析：你如何选择有执行力的人？有执行力的人的特色 自动，自发 注重细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入“一个人的成功，学历，能力，运气，财产是不起决定性作用的，最重要的决定性作用因素是积极的心态。”

9、拿破仑希尔 成功学大师 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈华为企业文化： 企业的发展就是要发展一批狼。 1. 狼嗜血，嗅觉特别灵敏商机、随时掌握商机 2. 狼寒天出动市场变化，景气再坏都要生存 3. 狼通常都是成群结队发扬团队精神 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法A. 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。B. 员工等待老板自己发现错误。案例：1. 温州民企的特质精明胆色温州人温州人喜欢： 将事情从小处做起细节 将财富从小钱攒起节俭 任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。2. 长虹与华为的ERP经验 世界上ER

10、P项目很成功的极少。 大公司都上ERP，我们怎能落后？“我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。” 张瑞敏 海尔集团问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。国内民企或私企领导人的决策通病：第一， 模仿他人的经营和手法，忘了有一定的时空背景。第二， 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。第三， 所有必备的条件（前提）与资源（人力、物力、财力），均未一一确定。第四， 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。第五， 最后的一招，大不了认

11、赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。新产品失败的理由市场分析不足 32产品失败 23高成本，超出预估 14时效不佳 10竞争者的反应 8行销努力不足 7时间不够 6 100分析：执行力不佳的8个原因1. 管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。2. 管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。3. 制度本身不合理缺少针对性，可行性。4. 执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。5. 缺少良好的方法不会把工作分解汇总。6. 缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。7. 只有形式上的培训忘了改造人思想与心态。8. 缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。“竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文

12、化，文化的泉源是历史。” 海南航空“CEO第一负责制定公司发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化。” 王梓木 华泰财产保险公司CEO“从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起” 胡锦涛五、我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案例：1. 英特尔公司总裁 作风强悍，准时上班 没有独立办公室，正直，勤俭 认同他 认同公司文化 有执行力2. 大众影视文化广告公司副总 吴佳 领导的执行力在于使员工们做得更出色明确每个人自己该做什么。3. 华硕电脑副董事长 童子贤 员工个人生活不得妨碍工作。 先营建执行力环境。 良好的沟通。 员工与公司愿景连

13、结。 适应竞争。 发展核心竞争力。 打造文化。问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化？德国足球队和韩国LG给我们的启示1. 一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。2. 组织成员队贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思。3. 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。说明：德国队的执行力文化贯彻教练的意图完成自己位置的担负任务血液里流着执行力文化文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。说明：文化应与产业或产品特性有关例：医疗/医药健康与关爱 便利店快速与便捷 人寿保险信赖与可靠结论：有

14、执行力文化，不一定成功，也许运气不好；但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。分析：执行型领导者要做的7件事。1. 了解你的企业和员工。 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？2. 坚持以事实为基础。 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3. 树立明确的目标和实现目标的先后顺序。 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4. 跟

15、进。 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？5. 对执行者进行奖励。 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损失？ 你是否提拔真正有执行力的员工？6. 提高员工的能力和素质。 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7. 了解你自己。 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？补充：“科学的程序”是执行的保障。目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重

16、缓急排列各项工作优先顺序。下指令要简单，明了，不要偏误。要求下属检视执行条件，做出承诺（commitment）。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要环节的脱钩，要追究原因。六、在讲究团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。案例：2003年中国最具行业影响力的企业家上海联华超市 王宗南“作为中国零售企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。”问题：在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人包括你自己？平安保险 马蔚华要人甘心乐意的听从最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力” 每个人都有影响力。 你对

17、所有人的影响力并不均等。 影响力有一定的阶段性。 你的影响力不是正面，就是负面。 只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。分析：有影响力的人的特征1. 你能够跟别人坦诚相见吗？2. 你愿意去教育、训练和栽培别人吗？3. 你与别人一起共事时，对别人有信心吗？而不会非常的猜疑吗？4. 你愿意听别人说话吗？不半途打断别人的想法？5. 你会尝试去了解每个人的特性吗？6. 你会不会去发展别人，让他有更高的境界？7. 你会做别人的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他应该怎么做？8. 你会随时随地跟别人链接、沟通、协调吗？不断地和别人协作，随时主动的关切，把事情做好？9. 你会心甘情愿把权利分一块出去，授权给别人，你在旁边像教练一样去引导他，让他替你操作？10. 你会又创造一个有影响力的人吗？