你需要足够政治能力.docx

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你需要足够政治能力

你需要足够的政治能力

想让你的提案过关，或成功推动一项变革，重点往往不是你的想法聪不聪明，而是你有没有足够的政治能力，让别人加入你的阵营。

你是否经常有这种挫折与无力感：

你知道公司应该怎么做，但就是无法说服公司采行你的建议？

你有很好的构想，但就是无法获得足够支持，甚至遭致强力反对？

或者，你遵照一些专家教导的方法去执行变革，但就是无法有效推动？

康乃尔大学组织行为学教授巴恰拉奇说，如果你有这种无力感，多半是因为你欠缺政治能力。

许多人对“政治”这两个字很反感，事实上，政治能力非常重要，却很少领导者会明确指出，政治能力是他们的成功要素之一。

巴恰拉奇说，政治能力并不是组织运作中邪恶的副产品，欠缺政治手腕的人，很难在事业生涯中成功。

在最近出版的《使他们加入你的阵营》（GetThemonYourSide）一书中，巴恰拉奇定义所谓的“政治能力”是：

了解你能掌控与不能掌控者，辨识你的同盟者与反对者，了解他们所关注的东西及利害关系，找出他们和你的共同目标，使他们加入你的阵营，领导他们追求共同的目标。

巴恰拉奇在本书中，教我们如何从三个层面建立并施展政治能力，以达成目的：

分析与了解你的政治情势、使他们加入你的阵营、付诸实现。

○分析你的政治情势

□预期他人可能作出的反应

在这个强调沟通的时代，当你提出某个构想时，持异议者通常不会全都保持沉默，因此，你首先必须预期他们可能会作出什么反应。

常见的反对意见有以下六种：

1.你的构想太冒险。

2.实际上，这构想将使情况变得更糟糕。

3.你的提议不会促成任何改变。

4.你对问题了解得不够。

5.你这么做是错的。

6.你别有居心，有其他动机。

在面对反对意见时，一般人通常会采取以下三种因应方式：

一、逐一反驳；二、任由他们大声嚷嚷，直到他们筋疲力尽；三、绕道而行，找上他们的同事或主管来应付他们。

这些是消极的方法，往往会造成敌对，精明的政治能力应该是使他们改变异议、化解阻力，甚至使他们加入你的阵营。

为此，你必须分析他们对于改变现状所抱持的思维模式。

□分析他人的目标与方法

很少人会直接表示，他们反对某个构想，绝大多数异议是针对变革的议程，例如行动的快慢与执行方式等等。

因此，你必须了解其他人的目标与方法。

从范围与型态来看，目标可概分成两类：

1.小修小补。

这类人通常趋避风险，不赞成行动太快，他们偏好有限的、界定的变革，继续做组织已经在做的事，维持原来的轨道，但设法渐进地改善。

2.大翻修。

他们想使组织彻底转型、彻底革新，让组织进入新的轨道。

同样地，人们追求目标的方法也可概分为两类：

1.计划的方法。

这种人认为，目前情况和未来结果之间是可预测的线性关系，因此，他们倾向事前收集资讯，周详规划，订定目标，依照计划，按部就班地执行。

2.临机应变的方法。

这种人认为，未来充满不确定性，计划赶不上变化，唯有弹性权变与调整，可以使风险降到最低，并及时掌握机会。

同时他们认为，正因为没有人可以正确预测未来，因此需要尝试、错误及修正。

□了解他人的议程

分析了他人对于改变现状所抱持的思维模式后，你就能了解哪些人可能会支持你的构想，哪些人可能会反对。

根据这些资讯，你可以把他们区分为以下四类：

1.遵循传统者。

小修小补的目标加上计划的方法。

这些人并不是反对新构想，而是对新构想抱持猜疑。

选择这类议程者往往会使用感性、缅怀过去的语词，来表达他们的主张。

争取这类人的支持有利有弊，好处在于，遵循传统者的议程会不断地把你拉回历史背景，提醒你过去发生的类似情况；坏处在于，他们的议程往往会使你朝向惯性与迟钝。

2.调整者。

小修小补的目标加上临机应变的方法。

选择这类议程者认为变化是自然而无可避免的，只能根据外在环境的变化作出反应。

他们会预测外在环境的变化，但不会采取大变革的动作。

他们很可能会支持你的构想，但你必须说服他们，现在是“到了该过桥的时候了”。

3.发展者。

大翻修的目标加上计划的方法。

他们相信需要彻底改变，但认为应该采取有系统的方法来实行变革。

换句话说，他们有大胆的目标，但做法可能相当保守、谨慎。

选择这些人当你的盟友，好处在于他们的信念可以为你的努力带来动能，不利之处在于可能会导致过度看重计划，框限追求目标的途径。

这些远大目标可能会旷废时日，错失良机。

4.革命者。

大翻修的目标加上临机应变的方法。

革命者的议程不会只诉求少数新奇的构想，他们要的是能彻底改变组织使命与流程的一套全新构想；他们也不会耗费时间去研拟周详的计划，他们诉求弹性、因应变化、伺机行动。

这些人的议程，其好处在于不断地把组织推向极限，但不利之处在于，可能过度梦想而不切实际，或是把组织引领至危险边缘。

选择这些人的支持，有可能会破坏你的努力，不论你说什么或做什么，他们很可能会抱怨你走得不够远。

了解了你和他人议程的相似与差异后，接下来，你便能辨识你的同盟者与反对者。

□辨识同盟者与反对者

举例来说，在某个议题上，你可能抱持革命者的议程，你的上司选择的是遵循传统者的议程，你的同事倾向发展者的议程，而你的助理选择的是调整者的议程，在这种情形下，你不可能凭一己之力推动你的构想，你必须有效地为你的构想寻求支持。

你必须判别你的议程类别，列出所有重要的利害关系人，判别这些利害关系人的议程类别。

分析这份清单，找出和你志同道合者、和你持不同见解者、和你有类似目标者，以及和你有类似的执行策略者。

面对这四个步骤中辨识出的四种阵营，你必须采取不同的策略：

1.和志同道合者。

这是最容易处理的一类，你应该团结他们，使他们以坚定团结的方式支持你。

2.潜在的同盟者。

他们抱持和你类似的目标，但诉求的管理方法不同。

他们坐在你的篱笆的另一边，你应该设法使他们跳过篱笆，进入你的院子，亦即说服他们加入你的阵营。

3.潜在的反对者。

他们的管理方法和你类似，但目标不同，他们也坐在你的篱笆的另一边，但更靠近另一边的篱笆，你应该设法削减他们的影响力，或是使他们更靠近你这边的篱笆。

4.反对者。

他们的目标及管理方法皆和你不同。

跟潜在的反对者一样，你应该设法削减他们的影响力，或是使他们花更多时间靠近你这边的篱笆。

○使他们加入你的阵营

□形成你的结盟

在企业里，形成结盟不仅是一种技巧，而是成功与生存的必要手段。

善于动员别人与资源者，才能取得行动所需要的影响力与力量，推动构想与变革。

特别注意，在以下三种情况下，尤其需要形成结盟：

一、当你的行动方案会造成广泛、深远的影响时；二、当你的行动方案涉及高风险与复杂性时；三、当你的行动方案必须争取稀有资源时。

□建立你的信誉

这里所指的信誉是，其他人是否相信你有实行变革的威信。

信誉虽不能保证其他人会赞同你的构想，但能确保你提出的建议，被认为有一定的合理程度。

信誉对你的政治能力攸关至要，它可以说是争取他人支持的前提。

你若欠缺信誉，人们在质疑你的提议之前，就会先质疑你这个人。

个人信誉的四个来源是：

一、职位权威；二、个人的正直；三、专业与知识；四、时机。

切记，不要过度依赖任何一个信誉来源，若你只想仰赖你的职务地位，那是把权力和信誉给混淆了，别人可能表面上加入你的阵营，但并非真正支持你的提案。

若你不断地推销强调自己的正直，你可能很快就会被视为自以为是，你将面临许多冷嘲热讽；若你过度强调你的专业与知识，人们会认为你自负骄傲；若你不断强调你的提议值得信赖，是因为时机正确且有急迫性，你可能会被视为狂热份子。

因此，试着平衡地诉求这四者，让同事们知道你的专业与知识，向他们展现你的正直，暗示他们你的职位权威，提醒他们你的时机正确。

□取得初始支持

决定你首先该向谁提出构想，最先争取谁的支持，这是非常重要的一点。

你可以使用三种策略，来寻找初始支持者：

1.利用那些议程和你的议程密切投合的志同道合者。

这种结盟策略，通常能创造口碑效应，志同道合者会以非正式的方式，宣传他们支持你的构想，争取更多人加入你的阵营。

2.吸收个别团体的领导者。

这种策略往往具有事半功倍的效果，因为团体成员往往会以领导者的意向马首是瞻。

但要注意的是，这种策略有两个问题：

第一、团体领导者的支持并不等于整个团体的支持，你必须评估该团体马首是瞻的机率有多大；第二、团体领导者可能得花些时间和成员沟通协调，若你等到一段时间后才发现，该团体成员大多数并不支持你的提案，是相当危险的事。

3.吸收团体。

邀请一些团体的所有成员加入你的结盟，这种策略最能在一开始为你建立动能。

政治人物经常使用这种策略，但其问题在于，你可能得花不少时间沟通协商，而且有些团体稍后可能会改变意向。

你可能也会在无意间促成一些反对的次团体。

通常，这并不是取得初始支持的最佳策略。

三种策略各有利弊，你必须权衡，也可以同时运用多种策略。

□把你的行动合理化

你已经建立了个人的信誉，也找出首先要争取谁的支持，现在，你必须选择最佳情节，来说服你的潜在盟友支持你，让他们相信现在是该采取行动的时候。

你可以考虑使用四种情节来推销你的提案：

1.理性情节（检视数字）。

仔细的分析、周详的成本效益预测，这在具有强烈的计划文化的组织内，特别有效。

2.仿效情节（大家都在这么做）。

特别是在没有时间或资源可对不同选项进行试验时，何不加入许多公司视为“最佳实务”的行列呢？

3.管制情节（他们迫使我们这么做）。

法令或管制政策的改变，有时会迫使组织必须作出改变。

但管制法规并不一定明确，同时也往往留有生效时间，反对者可能会说：

“我们还有四年的时间，不必急于现在作出改变。

”也有人会说：

“让我们先观望其他竞争者怎么做。

”

4.标准与期望情节（人们对我们有此期望）。

社区、顾客、同仁、事业伙伴或其他利害关系人的期望，是另一种行动合理化的凭藉。

使用这种情节，多半强调不是短期利益，而是着眼于长期利益。

○付诸实现

□取得支持

取得初始支持后，接下来所面临的挑战是，有效地说服怀疑者和潜在盟友加入你的同盟。

争取初始支持是辨识盟友与反对者，向他们解释你的立场与主张。

现在，你要做的是和他们协商，说服他们加入你的阵营。

此时，你必须作出三个重要决定：

1.你想以间接、沉默的方法，抑或直接、正式的方法来说服反对者？

前者是试探性的交谈，降低被拒绝的可能性，让彼此有转圜的余地，通常用以建立非正式的结盟；后者是把议题摊在桌上，进行讨论协商，通常用以建立正式的结盟。

这种方法遭到拒绝的可能性较高，但建立的同盟关系比较稳固，适用于必须强力推动的议题。

2.你想谈大方向的策略，抑或具体细节？

为说服他人，理想的方式是先谈大方向，然后再谈具体细节。

但有时候，你可能会发现，先谈细节会比较有效。

例如，若你想争取支持的对象，在策略上和你的主张相左，你可以先解析一些重要的细节，消除一些疑惑或敌意。

通常，调整者和发展者在协商加入同盟时，比较倾向谈细节的东西；遵循传统者和革命者比较倾向谈大方向的策略。

3.你想谈单一议题或多个议题？

若你寻求的是集中、特定领域的变革，你应该谈单一议题；若你寻求的是长期的、广泛的变革，并且愿意接受一开始时的不稳定性，你应该动员多项议题的结盟。

□把你的构想付诸实施

取得支持并不代表你的构想可以顺利付诸实施，你必须做三件事：

1.团结你的同盟。

支持者并不一定会在整个过程中和你站在同一条船上，例如，有些厌恶风险者过不久可能会觉得风险太大，某个团体可能会突然考虑到他们的私利议程。

你必须以共同目标来团结你的同盟，若仍然无法说服那些半信半疑、犹豫不决者，你必须尽快除去他们，才不会造成传染而动摇你的根本。

2.化解同盟成员彼此间的歧见。

再团结的同盟都不免出现歧见的时候，你必须持续不断地重新评估同盟成员对于目标的共识。

一旦发现歧见，你必须通过深度会谈与谈判来化解，重点在于让双方了解，一旦达成同盟的议程，它们也能达成各自的议程。

3.扩散你的构想与网络。

记住，你的同盟只是策略及组织的一部分，现在，你必须确保同盟的构想能扩散到整个组织，被接受为现状的一部分。

你必须确保，组织中影响网络的重要成员，能支持你的同盟的行动，因为这些成员是“引爆点”。

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