2TNC chapter 3.docx
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2TNCchapter3
第三章跨国经营环境
第一节跨国经营的环境因素
一、经济因素
●国民产出
●收入水平与消费水平
●价格水平及其变动
●产业的发展及特征
二、政治因素
●东道国政府的政策
●国际组织影响
三、文化因素
我们与他们
鲁迪亚•基普林（RudyardKipling）
父亲，母亲和我，
姐姐和姑姑说;
所有和我们相似的人是我们，
而所有别的人都是他们。
他们生活在大洋彼岸，
而我们生活在这里。
但是—你是否相信？
—他们却在蔑视我们。
我们用牛角刀，
吃猪肉和牛肉，
他们吞吃着种植的稻米。
他们的生活不令人惊恐吗？
他们居住在树上,，
在杂草和泥巴上享受盛宴，
却还蔑视我们。
他们是多么地令人憎恶！
我们吃烹熟的食物，
我们有个上锁的门。
他们却在饮牛奶和血，
在四无遮拦的茅屋顶下。
我们有收费的医生，
他们有赚钱的巫师。
可是他们却蔑视我们，
仅仅是因为他们完全不可能像我们一样，
仅仅是因为他们与我们不同。
所有的好人都这样认为，
所有的好人都这样说，
所有像我们这样的好人都是我们。
而所有其他的人都是他们，
但假如你们跨越到大海的彼岸，
而不是站在这一边，
你们可能就不会在蔑视我们。
他们仅仅是与我们不同！
（一）文化的定义
●人类学之父爱德华•泰勒在其代表作《原始文化》中从人类学的角度给文化下的定义：
文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。
●美国著名的组织行为学家薛恩在其名著《组织文化与领导》，把文化定义为：
文化就是某一特定的人群，在学会如何应付外界和整合内部中遇到的问题时，所发明发现或开发出的一套基本性架设的模式，这套模式一直运作良好，而被视为有效。
因而它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传播给该人群的新成员。
●跨国公司管理所涉及的文化一般是指：
跨国经营所涉及的区域内人们所共同持有的思想、情感与行为的总和，包括语言、交流风格、价值观念、宗教信仰、教育、风俗习惯、工作态度、社会组织等基本要素。
（二）文化的构成要素
1、语言与沟通方式
●语言与文化
●高情景语言与低情景语言
——低情景语言—直接陈述事物的语言。
——高情景语言—人们间接的、隐含的陈述事物的语言。
●非语言沟通
——体态语言：
指相互交往使得坐姿、站相、手势、眼神、行为、神态、表情等习惯动作。
——空间语言：
指人们怎样利用空间来沟通。
典型的日本办公室
在典型的日本办公室，空间是共用的，以便工人与管理者都在彼此接近的距离内，日本的办公室没有单独的房间或与生产区隔开的屏障。
办公桌按背靠背肩并肩的标准放置，工人经常与管理者共用电话和计算机。
同事之间紧挨着办公会令很多西方人紧张不安，却给日被人带来了一种舒服的感觉。
与大多数西方人不同，日被人认为，在电话交谈时、与同事讨论工作时或专注于其工作时是不存在隐私的。
在相反的文化环境中，很多美国和欧洲外派任职的日本职员觉得房子被分成若干单间感觉很不舒服。
下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公室有一个管理者、一线监督人员和工人位置。
——接触：
是与空间有关人际交往的一种基本形式，握手、拥抱等。
●基本交流风格
——直接交流：
——间接交流：
——正式交流：
——非正式交流：
2、价值观
是人们对事物的看法、评价或所持有的态度。
●关于人的本质的认识
●关于人和世界的关系
●关于人与他人之间的关系
3、宗教信仰
●宗教禁忌与宗教信条
●宗教势力
●宗教节日
4、教育
●教育理念
●教育水平和普及程度
●教育体系
5、风俗习惯
●商业习俗
●消费习俗
6、工作态度
●劳动观念
●时间观念
●对变革的态度
7、社会组织
●以血缘关系为基础的社会组织
●以偶然的自然结合为基础的社会组织
一个文化上的误解
托姆•麦克安（ThomMcAn）是孟加拉一家鞋业公司。
当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致了50人受伤，这是为什么呢?
印在每只鞋底上的字迹十分模糊的托姆•麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语种草写“Allah”（上帝）。
在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。
例如，你不能将鞋底视给客人看。
在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。
（三）文化的层次
1、国家文化
国家文化是一个国家政治边界内战主导地位的文化。
加坡和印尼的华人企业文化
在新加坡，汉文化是占主导地位的文化。
华人控制着大多数企业，支配着商业交易。
然而，政府做出很大的努力去同化少数民族文化。
绝大多数的新加坡人是华人（77%），剩下的是马来人和印度人。
大多数的华人是佛教徒和无神论者，而几乎所有的马来人都是回教徒。
汉语、马来语、泰米尔语和英语都是官方语言。
印尼的情况就大不一样。
尽管华人在印尼只是一个少数民族，但华人控制着企业文化。
华人只占人口的5%左右，但控制着75%的财富。
这种财富分配上的不平衡导致了民族关系紧张。
2、企业文化
企业文化：
是与一个企业经营各个方面相关的准则、价值观和信念。
●管理者怎样选拔和提升雇员
●怎样领导和激励下属
●怎样构造组织
●怎样选择和制定战略
●怎样与其他商人谈判
墨西哥的企业文化
在墨西哥，绝大多是企业是小企业，并为家庭拥有和经营。
甚至大公司也经常存在着强大的家庭纽带。
由于这些组织具有传统的家长式特征，工作机会通常是给予家庭成员及其信任的朋友。
尽管教育和训练确实是取得一份管理工作的重要因素，但是在很大程度上，职位的任命是基于与公司家族的关系，忠诚于上司也是决定晋升的一个重要因素。
产品生产的技术要求并不支配公司的管理和结构。
对同事和下属需要保持敏感和联系是首要考虑的因素。
管理者的决策通常是基于习惯和本能，而不是规范的分析，一个理想的工厂不会有竞争和冲突带来的过度紧张感。
在墨西哥的企业文化中，工作被认为是一种必要，而不是生活的核心。
工作只是支持生活、家庭和闲暇的手段。
与北美人不同，北美的“正常”人平衡工作和闲暇的需要。
德国和日本的一些商业规矩
在德国和日本，商业规矩比美国更正式。
暗色西服的保守穿着和正规礼貌的交往是他们的准则。
人们几乎很少直呼其名，德国人喜欢表示尊敬的头衔（如“博士先生”），日本人喜欢用接尾语“San”,如Tanaka-San,作为一种礼貌的问候方式。
德国人喜欢得到名片，在日本互换名片是最基本的，日本人用名片作为自我介绍的一种方式。
名片有助于将一个人摆到一个合适的位置，可以表明所在公司的声望及其在公司的职位。
日本人可以端详你和你的名片好几分钟，而不进行任何交流。
许多西方人发现这种利用时间的方式令人感到不安并怀疑会发生什么问题。
德国人将商务和家庭生活区分开来，他们很少在下午5：
00以后做生意。
相比之下，日本人的工作时间将持续到日落及更晚的时间，与同事或商业伙伴一起吃喝会持续到晚上10点或11点。
由于这种文化期望，如果当管理者的丈夫每天6：
00回家的话，他们的妻子就会很没面子，因为，这意味着其丈夫被他的同事所抛弃。
在日本，人们希望在工作之后得到娱乐，在仪式化饮酒中，办公室里的正规就会被打破，因为，日本人认为这是在休息时间里真正认识你的一种方式。
然而，第二天早上9点，一切都将恢复正规。
3、职业文化与组织文化
●职业文化：
是指同一职业群体人们的准则、价值观、信念以及期望的行为方式。
●组织文化：
Sathe将组织文化定义为“一个团体的成员所共享的一系列重要的理解”。
4、两点注意的问题
●克服文化陈规：
假定所有具有同一种文化的人们的行为、信念、感受和行动都相同
●克服民族中心主义：
确信来自于自己文化的准则、价值观和信念是唯一正确的
文化会过度适应吗？
埃里克•鲍威尔（EricBouvier）是一家法韩合资企业的执行董事行政助理，该合资企业是由一家欧洲的主要制药公司和韩国的一家发展迅速但规模较小的制药公司合资建立的。
埃里克•鲍威尔能讲一口流利的韩语，并作为执行董事帕斯卡莱•科蒙（PascaleComont）及韩国之行董事YoungLim之间沟通的桥梁，埃里克•鲍威尔为公司做出了出色的贡献。
工作两年后，科蒙开始注意到了鲍威尔的变化，鲍威尔的行为举止不再像一个法国人。
自从他和一个韩国女人结婚以后，他不再与其法国的外派同事交往，却总是在工作之余与韩国管理者到当地酒吧去。
而且，只要是科蒙与韩国管理者发生意见分歧，鲍威尔总是站在韩国人一边，他总是对科蒙讲，“这就是韩国的方式”。
尽管科蒙开始只是对这种行为有点恼火，但在发生一次人事决策后，该问题就达到了令科蒙无法容忍的地步。
当科蒙解雇一位不胜任的韩国管理者时，鲍威尔和Lim将那个人偷偷的转移到韩国母公司的另一个分部。
面对这种情况，鲍威尔总是解释说，这是他“照顾下属的道义责任，即保护他们的家庭及其名声。
”当科蒙考虑该怎么做时，他怀疑文化敏感性问题是过头了。
四、法律因素
●反垄断法
●工业产权保护法
●关于外商投资的法律规定
五、自然因素
●地理位置
●气候条件
●资源状况
第二节文化差异与管理
一、霍夫斯蒂的模型
（一）基本描述
荷兰科学家吉尔特•霍夫斯蒂德，20世纪80年代提出，霍夫斯蒂的国家文化模型—5维模型。
（二）因素分析
1、权力化程度
●权力化程度的内涵
关于上司与下属地位的价值观和信念
高权力化程度国家的准则、价值观和信念
●不平等从根本上讲是好的
●每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低
●大多数人应依赖一位领导
●权力者被授予特权
●权力者不应隐藏其权力
墨西哥的尊敬和权力与美国的尊敬和公平竞争
当描述墨西哥的企业文化是一种高权力文化程度的文化时，在墨西哥同美国人一起工作的心理学家Erlich发现：
在墨西哥社会，存在着尊重掌权者的倾向。
对上司的尊重表现为保持一定的社会距离，上司不情愿授权给下属。
竞争与按规则办事是北美尊重的特征。
尊重是赢得的，而不是给予的。
美国行政人员通常认为墨西哥人屈从权威是一种缺乏主见的表现……，墨西哥人把美国行政人员地坚持公平竞争和授权看成是没有能力接受与职位相联系的权利。
●权力化程度与管理
权力化程度的管理内涵
管理过程
低权力程度
高权力程度
人力资源管理
管理者选拔
受教育的成绩
社会阶层；名校教育
培训
针对自主能力
为了一致/服从
评价/晋升
业绩
服从；值得依赖
报酬
管理者与工人工资差别小
管理者与工人工资差别大
领导风格
参与；直接监督较少
X理论；权力主义、密切监视
激励假设
人们喜欢工作；固定的和额外的报酬
人们不喜欢工作；需要强制
决策/组织设计
分权化；扁平金字塔结构；监督者所占比例小
高大的金字塔结构；监督者所占的比例大
战略
多样的
支撑掌权者或政府
2、不确定性规避
●不确定性规避的内涵
不确定性规避是指容忍含糊、对待风险的准则、价值观和信念。
高不确定性规避国家的准则、价值观和信念
●避免冲突
●不能容忍不正常的人和思想
●法律非常重要、应被遵守
●专家和权威通常是重要的
●统一思想是重要的
●不确定性规避与管理
不确定性规避的管理内涵
管理过程
高不确定性规避
低不确定性规避
人力资源管理
管理者选拔
资深者；忠诚
过去的工作表现；教育
培训
专业化
适应性培训
评价/晋升
资历；专长；忠诚
个人表现的客观资料
报酬
根据资历和专长
根据表现
领导风格
任务导向
人员导向；灵活
激励假设
人们寻求安全，避免竞争
人们是自我激励，互相竞争
决策/组织设计
高等级关系；正规化；许多准则程序
扁平层级结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序很少
战略
避免风险
承担风险
3、个人主义/集体主义
●个人主义/集体主义的内涵
指关于个人与群体关系的准则、价值观与信念。
高个人主义的准则、价值观和信念
●人们对自己负责
●个人成就是理想
●人们不必动情的依赖组织和群体
高集体主义的准则、价值观和信念
●个人的身份以全体成员关系为基础
●群体作决策是最好的
●群体保护个人来换取个人对群体的忠诚
中国的家庭经济
被霍夫斯蒂德称为海外华人的中国商人在台湾地区、香港地区及新加坡乃至全世界商业活动中起着重要作用，然而，他们的公司中有很多都缺乏现代的管理方式。
他们都倾向于封建型（即由创始人总管一切），为家庭所有，并且规模很小，有很少的专业管理者。
大多数都仅限于生产一种产品，并与其他与本家庭有私人关系的小组织网络合作。
在公司内部和公司之间很少有正式的管理体系—通常仅仅是由儒家伦理道德引导人们。
例如，在由父亲掌管的家庭工厂里，儒家伦理思想规定儿子必须尊重和服从父亲，父亲必须保护和关心儿子。
从实际意义上来讲，这意味着父亲主宰着组织的决策。
相似地，儿子在长大之后也必须考虑如何经营一个新公司。
然而，在继承下来的家庭工厂里，兄弟间拥有更平等的决策权，因为他们的家庭级别并不是特浓。
●个人主义/集体主义与管理
个人主义的管理内涵
管理过程
低个人主义
高个人主义
人力资源管理
管理者选拔
群体成员
以个人特征为基础的，公认的标准
培训
集中于公司需要的技能
取得个人成就所需要的一般技能
评价/晋升
缓慢的；重群体；重资历
根据个人业绩
报酬
根据群体成员身份
以市场价值为基础
领导风格
体现于职责与承诺
基于业绩的个人奖惩
激励假设
道德；参与
精算的；个人的成本收益
决策/组织设计
群体；缓慢的；偏好较大的组织
个人职责；偏好较小的组织
4、男性主义
●男性主义的内涵
关于男人和女人的社会角色、地位的准则、价值观和信念
——高男性主义的准则、价值观和准则。
●应该严格区别性别角色；
●男人是专断的，占支配地位；
●男性主义或在男性中夸大男权是好事；
●男人应该是决策性的；
●工作优先于其他职责，如家庭。
●成就、成功和金钱都是重要的。
日本和瑞典的职业女：
在男性主义文化上的对比
在男性主义文化色彩最为浓厚的日本，有关传统的男性主义以及妇女角色的文化价值正面临正挑战。
日本公司希望绝大多数的妇女，甚至是大学毕业生应到25岁时离开公司。
妇女从事了绝大部分的短期临时性工作，获得固定的终身雇用的机会也要比男性少得多。
然而，随着日本经济的滑坡，许多妇女并没有像预期的那样失去工作。
广受人们欢迎的日本新闻界报道了与“面临妇女问题”的公司的相关新闻，这种措辞反映出日本男性主义价值观面临变化的冲突。
虽然关于妇女在家庭与工作中“应该”做什么仍然存在着传统的文化期望，但是，只要日本妇女选择继续被雇佣，就不存在合法的或可接受的办法迫使她们开工作。
或许是由于强烈的平等准则，北欧国家在男性主义方面的排名最低。
在男性主义文化的日本，对职业妇女的支持比如照看小孩很少，然而与日本相反，瑞典政府提供所有所需的托儿服务。
由于85%以上的瑞典妇女离家工作，因此托儿服务十分重要。
此外，在生小孩时，父母双方均可得到一年的休假，大约20%的男人会利用这种机会。
●男性主义与管理
男性主义的管理内涵
管理过程
低男性主义
高男性主义
人力资源管理
管理者选拔
与性别无关；与学校的联系并不重要
工作以性别划分；学校的表现和联系重要
培训
工作取向
职业生涯取向
评价/晋升
工作表现；较小按性别指定
性别是重要因素
报酬
各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间
宁愿工作时间加长，而不放弃任何薪资收入
领导风格
更富有参与性
更富有X理论特征；权力主义
激励假设
强调生活质量、闲暇、休假；工作不是中心
强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心；工作认同感重要
决策/组织设计
本能的/群体的；较小的组织
果断的/个人的；较大的组织
5、长期取向
●长期取向的内涵
人们考虑事物的时间跨度和着眼点。
日本和美国公司的战略目标
一项对日美主要大公司的研究表明，日美公司之间在目标上存在着本质的区别。
虽然两个国家的公司都认为财务业绩很重要，但是日本公司更强调可能影响长期业绩的其他目标。
此外，由于日本股东也重视长期投资，所以，日本公司在针对股东的直接收益进行反应所面临的压力很小。
对财富500家公司美国和日本公司在战略目标上的排序如下：
目标
美国
日本
投资收益
1
2
股东收益
2
9
扩大市场份额
3
1
引进新产品
7
3
●长期取向与管理
长期取向的管理内涵
管理过程
短期取向
长期取向
人力资源管理
管理者选拔
客观评价公司可以直接使用的技能
与个人及背景特征相适应
培训
限于公司目前的需要
投资于长期就业的技能
评价/晋升
快速的；基于技能贡献
缓慢的；培养技能和忠诚
报酬
工资、晋升
安全
领导风格
利用增加经济收入的刺激方式
建立社会责任
激励假设
必要的直接的奖酬
当前的报酬次于个人和公司的长期目标
决策/组织设计
对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计
综合分析以达到协调一致；为社会关系而设计
战略
快速的；可计量的回报
渐进方式；长期利润与增长
文化指标排序（霍夫斯蒂德）
文化群/国家及地区
权力化程度
不确定性规避
个人主义
男性主义
长期取向
英语：
澳大利亚
25
32
98
72
48
加拿大
28
24
93
57
19
英国
21
12
96
84
27
美国
30
21
100
74
35
阿拉伯：
阿拉伯
89
51
52
58
N/A
远东：
中国
89
44
39
54
100
中国香港地区
73
8
32
67
96
新加坡
77
2
26
49
69
中国台湾地区
46
53
19
41
92
日耳曼：
奥地利
2
56
68
98
N/A
德国
21
47
74
84
48
荷兰
26
36
93
6
65
瑞士
17
40
75
93
N/A
拉丁美洲
阿根廷
35
78
59
63
N/A
哥伦比亚
70
64
9
80
N/A
墨西哥
92
68
42
91
N/A
委内瑞拉
92
61
8
96
N/A
拉丁欧洲
比利时
64
92
87
60
N/A
法国
73
78
82
35
N/A
意大利
38
58
89
93
N/A
西班牙
43
78
64
31
N/A
近东：
希腊
50
100
45
67
N/A
伊朗
46
42
57
35
N/A
土耳其
67
71
49
41
N/A
北欧：
丹麦
6
6
85
8
N/A
芬兰
15
42
70
13
N/A
挪威
12
30
77
4
N/A
瑞典
12
8
82
2
58
其他：
巴西
75
61
52
51
81
印度
82
17
62
63
71
以色列
4
66
66
47
N/A
日本
32
89
55
100
N/A
二、FonsTrompennaars模型
（一）基本描述
由FonsTrompennaars创立，7维模型。
（二）因素分析
1、通用主义-特定主义
●通用主义-特定主义的内涵
——是指来自某个文化的人彼此交往是根据普遍应用的规章制度还是个人关系。
●通用主义-特定主义与管理
通用主义
特定主义
美国英国捷克
尼日利亚墨西哥韩国
文化差异
注重规章制度
注重关系
合同很难打破
合同易被修改
可信赖的人一言九鼎
可信赖的人基于信任改变自己的立场
以适应彼此需要
“交易”是义务
“交易”据情况与人而定，具有很大灵活性
管理策略
一切按章办事
运用非正式关系网来创造理解
把业务做法正规化
按具体业务情况具体处理
同等对待所有事例
按具体情况具体对待
公开宣布改变
微妙的私下里做出改变
通用主义对特定主义：
文化差异与管理策略
2、个人主义对集体主义
●个人主义对集体主义的内涵
——与霍夫斯蒂德给出的概念类似。
个人主义
集体主义
捷克英国
尼日利亚
埃及日本
文化差异
注重“我”
注重关系
个人成就和责任
团体成就和责任
个人决策
团体决策
管理策略
运用个人激励手段（如工作表现奖）
注重团体斗志和凝聚力
计划人员变动
期待低的人事变动率
提供个人主动权
设立团体目标
个人主义对集体主义：
文化差异和管理策略
3、中性文化-情感型文化
●中性文化-情感型文化的内涵
——关于对表达情绪的可接受性。
●中性文化-情感型文化与管理
中性文化
情感型文化
瑞典捷克英国
挪威墨西哥中国
文化差异
掩饰想法或情感
表露情感或想法
崇尚情感控制
自由表达情感
避免物理接触或有含义的手势
崇尚丰富的表情和手势，触摸对方很常见
管理策略
控制行为以表现身份
避免明显的冷淡，这会拉开距离
使对话正中要点
立场要坚定，忍受情感爆发
中性文化对发情感型文化：
文化差异与管理策略
4、具体型文化-扩散型文化
●具体型文化-扩散型文化的内涵
——关于个人生活与其工作相互关联的程度。
●具体型文化-扩散型文化与管理
具体型文化
发散型文化
瑞典捷克英国
挪威墨西哥中国
文化差异
人际关系直接
关系间接而微妙
交流率直而明确
交流含糊而拐弯抹角
基于原则的决策
基于情况的决策
管理策略
运用目标和标准
尝试不断改进
生活上公私分明
生活上公私不要太明显
给出清楚明确的指示
运用含糊的指示给予员工自由发挥的余地
具体型文化对发散型型文化：
文化差异与管理策略
5、成就型文化-因袭型文化
●成就型文化-因袭型文化的内涵
——关于某个社会接受或给予社会地位的方式。
●成就型文化-因袭型文化与管理
成就型文化
因袭型文化
挪威爱尔兰奥地利
日本中国香港阿根廷
文化差异
只有相关时运用头衔
普遍运用头衔并为人所接受
上司通过工作表现赢得尊重
对上司的尊重表明对组织的义务
升级会员 