战略分析的主要方法.docx
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战略分析的主要方法
战略分析的主要方法
价值链分析法
早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出。
在20世纪80年代有波特所著的《竞争优势》一书中正式提出。
一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值来体现的。
当消费者寻找到真正希望得到的价值并愿意以与价值相适应的价格进行支付时，企业便在市场上实现了其产品或服务的价值。
所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须利用自己的经营资源并通过各种价值活动为顾客创造价值。
价值活动是一个企业所进行的在形式上和技术上各不相同的活动，通过这些活动来达到提高客户价值的目的。
由于这些活动在企业内部有序排列，如同一条环环相扣的链条，因此称为价值链。
价值链是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
价值链上展现了全部的价值，由价值活动和边际利润两部分组成。
边际利润
边际利润是企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
企业所有有效的价值活动（人力资源管理、技术开采购、财务、后勤、运营、销售等）都提供了增值产品或服务，因此都能产生边际利润。
但是，企业也存在着无效活动和非增值环节，这些活动或环节不可能提高客户价值却浪费了企业资源，提高了经营成本，从而减少了边际利润。
因此，价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除无效活动和非增值环节，优化价值活动，创造更大的价值和边际利润。
企业价值链模型
价值活动
价值链中的价值活动分成两大类：
基本活动和支持活动。
基本活动是指生产经营的实质性活动，其涉及产品的物质创造、向购买者销售产品、货物运送，及提供售后服务等活动。
一般分为内部后勤保障、生产运营、外部后勤保障、销售和市场营销、售后服务等五种类型。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，其是以提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能来实现的。
一般分为采购活动、技术开发、人力资源管理、和企业基础结构（财务和计划等）。
内部后勤保障
内部后勤保障是指与接收、储存以及向产品的生产部门分发投入品的相关的活动。
包括：
收货、搬运、仓储、原材料整理、存货控制、原材料的发放、运输工具的安排、向供应商退货等。
可以量化为：
1.原材料与存货控制系统的健全；2.原材料仓储的效率。
生产运营
是将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机加工、包装、装配、机器维修、测试、产品检验、打印清单、厂房设施管理、员工调动等。
可以量化为：
1.与主要竞争对手相比较的设备生产能力；2.适当的生产工艺自动化；3.生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性；4.工厂与工艺设计的效率。
外部后勤保障
是指信息收集、存储和向用户进行实物分送有关的活动。
如：
产成品的仓储、材料的搬运、交货时运输工具的使用、订或的进度安排等。
可以量化为：
1.产成品的分销的时间安排与效率；2.产成品仓储活动的效率等。
市场销售和市场营销
是指有关向客户提供购买产品的手段以及诱导其利用这些手段的活动。
如：
广告、促销活动、选择销售渠道、制定加工策略等。
可以量化为：
1.市场调研的有效性；2.销售促进与广告的创新；3.分销渠道的评价；4.销售力量的激励与竞争；5.消费者品牌忠诚度的程度；6.市场分割或整个市场中市场占领的程度。
售后服务
指在售后提供维持与加强产品价值的活动。
如：
安装、修理、培训、零部件供应和产品调整等。
可以量化为：
1.顾客倾听的方式；2.恰当的产品的保证政策；3.顾客的培训；4.零部件与维修服务的能力。
采购活动
是指购买一个企业价值链里使用的投入品的活动，而不是指外购投入品本身。
外购投入品包括：
原材料、其他在生产过程中所使用的物品，以及如办公设备、实验设备、机器设备和建筑物等的固定资产。
尽管外购投入品通常与基本活动相联系，但包括支持活动在内的每种价值活动都存在外购品，采购有扩展到整个企业范围的倾向。
有些物品（原材料）是由传统的采购部门购买的，而如战略咨询、办公用低值易耗品、办公设备、通讯器材、交通工具，甚至是酒店和客运公司提供的服务等，是由企业的高层和基层管理部门或销售部门来购买的。
因此，一个采购部门服务于许多价值活动，并且采购政策适用于整个企业，但一种给定的采购活动通常是与一种或几种具体的价值活动联系在一起的，采购活动支持这些具体的价值活动。
技术开发
任何价值活动都包含技术，包括：
技术诀窍、技术方式方法或体现在关键设备中技术。
技术开发由许多活动组成，通过这些活动的开展，有利于改进产品和工艺过程。
技术开发也可以采取多种形式：
基础研究、产品设计、宣传媒体研究、工序设备设计、以及维修程序设计等。
与产品及其特征相联系的技术开发支持着整个价值链，而其他的技术开发则与具体的基本活动和支持活动相联系。
可量化为：
1.研究与开发活动的成功（产品与方法革新的领先）；2.R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量；3.技术发展活动的进度表；4.实验室与其他实验设施的质量；5.鼓励创造与创新的工作环境。
人力资源管理
人力资源管理由聘用、培训、开发和对各种人员的补偿等基本活动组成。
人力资源管理活动同其他支持活动一样，存在于一个企业的不同部门，对单项的基本活动、支持活动和整个价值链都有重要作用。
在任何一个企业，都可通过实施合理的员工选拔、聘用和培训等人力资源政策来提高竞争优势。
（如会计事务所安达信买下芝加哥附近的一处废弃学校作为培训基地，编写有关教材，定期把分布在世界各地的职员集中统一培训，以加深员工对会计技术的理解，从而有利于公司提升对客户服务的水平，也提升了公司的竞争实力。
）
可量化为：
1.招募、培训与提高所以雇员技能水平的有效性；2.激励与挑战雇员的报酬机制的适当水平；3.雇员激励与工作满意程度的水平。
企业的基础结构
企业的基础结构由许多活动组成：
普通管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。
与其他支持活动不同，基础结构支持的是整个价值链而不是单项活动。
企业基础结构的形式取决于企业是否实行多样化经营，在实行多样化经营的企业，基础结构通常是分为经营单位和公司两个层次（财务通常是公司层次上进行，而质量管理是在经营单位层次上进行）。
在单一经营的企业，基础结构的活动只有在公司层次上。
企业基础结构有时仅被看成是产生“一般管理费用”的活动，但它却是竞争优势的一个非常重要的来源。
（如建立先进的管理信息系统，便于管理层随时了解企业的经营状况、财务状况和成本水平，从而及时采取措施，同时有利于管理者和业务部门保持与外界的沟通和联系。
）
从战略上讲，价值活动是构筑企业竞争优势的各不相同的功能单元。
如何执行各项价值活动决定了企业满足顾客需要的程度，从而决定了企业的差别化。
对行业内竞争者的价值链进行比较，可以找出决定企业竞争优势的各种因素。
企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：
最优化，协调。
最优化：
企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化选择，以获得竞争优势（如在产品设计和服务成本上，为获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格和严密的工艺检查，以减少服务成本）。
协调：
通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。
（例如：
要按时发货，则要协调内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系）。
虽然价值链内在的有机联系是企业价值活动的重点，但是要实现预期的价值目标必须考虑企业外部的价值链。
其中，最典型的纵向联系，即企业价值链与供应商和销售商价值链之间的联系。
没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业价值目标就难以实现。
企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。
在企业与其供应商之间由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售商对企业价值的增加经常在最终销售价格中占很大比例。
同时，销售商进行的各种促销活动可以降低企业的成本或提高企业的差别化。
因此，在重视内部价值活动的基础上，应该有效连接上游供应商和下游销售商的价值活动，构造一个完善的价值链体系，为更好地建立企业竞争优势打下坚实的基础。
企业价值链体系
价值链的内涵
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都可以用价值链表示出来。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。
为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：
（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。
（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本活动和支持活动构成。
（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。
（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。
（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。
（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。
企业价值链分析，作为一种系统性的分析方法，提供了一种寻找企业自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。
但是要注意：
1.企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动；
2.企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动；
3.除了考虑分析企业内部的价值链活动，还必须考虑企业与企业之间的价值链，如与供应商和销售商价值链之间的联系。
价值链管理的战略应用
1.分解：
强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
2.整合：
设计新的价值链，广泛利用社会资源
在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。
对企业来说，这些都是可利用的社会资源。
然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。
这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3.协同：
核心竞争能力的培养
现代企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。
以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力
企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统（供给链）的整合协调管理。
如：
企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。
而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者（供应商、批发商、零售商、顾客等）创造。
4.加强企业战略联盟
战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。
它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。
实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。
（比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。
）
战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。
把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。
战略联盟的实施具有以下优点：
协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。
提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。
分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。
与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。
通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。
5.提升流程的能力
流程能力是通过供给链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。
6.企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。
它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助于互联网快速、高效地发布和接受业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同的优势。
7.价值链外包战略
在未来，企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业，这就是价值链的外包战略，它必将成为未来企业关注的热点。
它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。
企业实行价值链的外包战略，把其所研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。
这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
（例如，日本丰田集团总公司就有160多家小企业与之发生外包交易。
由于彼此之间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，所以既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品开发过程。
）
SWOT分析方法
SWOT分析的涵义：
SWOT分析法是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找两者最佳可行战略组合的一种分析方法。
S代表企业的长处或优势（Strengths）；
W代表企业的弱点或劣势（Weaknesses）；
O代表外部环境中存在的机会（Opportunities）；
T代表外部环境所构成的威胁（Threats）。
SWOT的含义见表。
外部威胁
外部机会
外部环境
市场增长较慢
行业成本水平提高
竞争压力增大
新的竞争者进入行业
替代品销售额逐步上升
用户讨价还价能力增强
用户偏好逐步改变
通货膨胀影响
纵向一体化
市场增加迅速
互补产品销量增加
新的消费者加入
有开拓新市场的机会
有合并或重组的机会
在同行业中竞争业绩良好
拓展产品线满足用户需求
内部优势
内部劣势
内部环境
知识产权成本优势
竞争优势特殊能力
产品创新具有规模效益
良好的财务资源
高素质的管理人员
公认的行业领先者
客户的良好印象
适应力强的经营战略
竞争劣势设备老化
战略方向不明竞争地位恶化
产品线范围太窄技术开发滞后
管理不善资金周转困难营销水平低于同行业企业
战略实施的历史记录不佳
不明原因导致利润下降
相对竞争对手成本过高
SWOT分析的步骤
1.进行企业外边环境分析，列出外边环境中存在的发展机会和威胁；
2.进行企业内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；
3.编制SWOT分析表格。
以外部环境中的机会和威胁为一个维度，以内部环境中的长处和弱点为另一个维度的二维表；
4.进行组合分析。
对每一种外部环境和企业内部条件的组合，企业可能采取的策略原则如下：
内部环境
外部环境
SO组合
利用
WO组合
改进
机会（o）
威胁（T）
ST组合
监视
WT组合
消除
优势（S）劣势（W）
优势——机会组合。
这是最佳的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。
优势——威胁组合。
在这种情况下，企业应利用自身的长处来对付外部环境的威胁，但这并不意味一个企业必须用其自身的实力来正面迎击外部环境威胁，而是应该扬长避短、避实就虚，采取迂回测量达到发挥优势而减低威胁的目的。
弱点——机会组合。
在这种情况下企业应采用的测量原则是：
通过外在的方式弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会。
如果不采取任何行动，就会将机会拱手让给竞争对手。
弱点——威胁组合。
企业应尽量避免处于这种状态，如果无法避免，则有两种选择：
破产倒闭；破釜沉舟，置之死地而后生。
多样化业务组合分析技术
一旦企业存在一系列多样化的经营业务，企业战略的决策者就要面对很多问题：
首先，必须确定目前经营业务组合的吸引力，即其创造价值的能力；
其次，假定目前的经营业务组合有吸引力，必须估计出未来的可能收益；
最后，如果这些问题不能令人满意，企业战略决策者必须决定哪些经营业务需要被剥离，哪些业务需要继续发展以使企业的战略竞争力最大化。
可以利用：
波士顿矩阵、通用矩阵、产品/市场演变矩阵等技术，来实现多样化业务组合的分析和管理。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年，为一家造纸公司提供咨询时提出的一种投资组合分析方法。
其是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种分析方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
波士顿矩阵图
明星业务
问题业务
现金牛业务
瘦狗业务
分析方法
根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
高增长/强竞争地位的“明星”业务；
高增长/弱竞争地位的“问题”业务；
低增长/强竞争地位的“现金牛”业务；
低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。
高增长/强竞争——明星业务
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，明星业务在增长和获利上有极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持其继续发展。
高增长/弱竞争——问题业务
这类业务通常处于最差的现金流量状态：
一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；
另一方面，其相对份额地位低，能够生产的资金很少。
因此，企业对问题业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到民校业务所需要的投资量，分析企业未来盈利，研究是否值得投资等。
低增长/强竞争——现金牛业务
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
低增长/弱竞争——瘦狗业务
这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金来源。
如果这类经营夜晚还能自我维持，应缩小经营范围，家强内部管理；
如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
波士顿矩阵的启示
一、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用，从而有选择和集中运用企业有限的资金。
例如，企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先位置上，同样企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星业务或问题业务上；
根据情况，有选择地抛弃瘦狗业务和无望的问题业务。
如果企业对经营的业务不加区分，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同的设备和人员等，结果会对现金牛业务和瘦狗业务投入过多资金，而对明星业务和问题业务投资不足。
这样，企业难以获得长期发展。
二、波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
总之，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。
比较理想的投资组合是企业拥有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务，和极少数的瘦狗业务。
波士顿矩阵的局限性
在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
有时数据与现实不符。
波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四类，相对说，有些过于简单。
实际上，市场存在着难以确切归入某个象限的业务。
波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因为行业和细分市场的不同而发生变化。
在有些行业中，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能导致企业成本增加。
实际上，市场占有率小的企业如果采取创新、产品差异化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。
企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
通用矩阵
通用矩阵，有称为行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析法。
相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大改进，在两个坐标轴上都增加了中间级，增多了战略的变量。
这不仅适用波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。
九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位的经营业务的状态，使企业可以更有效地分配其有效的资源。
通用矩阵图
矩阵图解
横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。
行业吸引力和竞争地位的值决定了企业某项业务在矩阵中的位置。
企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力和经营业务的竞争地位。
影响行业吸引力的因素有：
行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
影响经营业务竞争地位的因素有：
相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
分析方法
从矩阵图九个方格的分布看，企业中处于左上方三格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；
处于右下方三格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；
处于对角线三格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保持原有发展规模，同时挑战其发展方向。
通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但其只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一项新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
产品/市场演变矩阵
美国学者霍佛针对通用矩阵的局限性，设计出一个有15方格的矩阵，用以评价企业经营状况。
产品/市场演变矩阵图
分析方法
A业务类似明星业务，占有很大市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，以加强竞争地位；
B业务与A业务有着同样的前景，但该业务在具有很强的竞争地位的条件下，却没有取得较大的市场占有率。
只有找出原因，制定出完
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