人力资源部绩效管理手册.docx

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人力资源部绩效管理手册

人力资源部绩效管理手册

第一部分总则

一、适用范围

本手册适用于人力资源部的所有正式员工，其中部门经理按公司中高层绩效考核办法执行。

二、考核目的

通过绩效考核促进上下级沟通和部门内的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，促进公司整体绩效提升。

三、考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；

公平、公正、公开，简明高效。

四、考核用途

考核结果的用途主要体现在但不限于以下几个方面：

薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训。

五、职责划分

绩效薪酬专员负责拟订本部门考核标准及考核办法；

部门会议审议并通过考核办法；

绩效薪酬专员负责组织本部门实施绩效考核；

统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

对考核结果有疑议者，可向部门经理或总监申诉；

对申诉上级维持原绩效者，再度按绩效考核办法执行；

第二部分考核办法

一、考核周期

考核分为月度考核和年度考核；

月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

二、考核关系

上级考核下级

三、考核维度

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

（二）态度维度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、协作性、责任心、纪律性。

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力

四、任务绩效指标设立的原则：

smart原则

五、任务绩效指标的设立

考核期初直接上级根据部门计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标并实施。

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，经部门会议确定后，更改方可生效。

六、考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中或工作中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

七、考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

八、评分结果

优良中基本合格不合格

10%15%60%10%5%

表1个人业绩考核结果与评定等级对应情况

九、绩效奖金额度

部门经理级：

1000元/月；部门主管级：

700元/月；专员级：

500元/月；

十、绩效工资发放

月度绩效工资=（月度绩效考核综合得分÷100）*绩效工资总额；绩效低于60分者，当月绩效不予发放；绩效得分≥85分，绩效工资全额发放；绩效得分≥100分，参见以下调节系数：

分数

≥100分

≥110分

≥120分

调节系数

2

根据绩效情况，进行季度和年度平衡；

第三部分考核实施细则

一、月度业绩考核

月度考核对象为部门一般职员、主管（部门负责人不列入考核对象）；

所有员工均参与月度业绩考核（除应届毕业生或调岗相关度小的人员外）；

应届毕业生或调岗相关度小的人员试用期间，其绩效按部门均值核算；

二、月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表2A部门经理级考核维度、权重表

考核维度

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

70%

直接上级

月度工作计划（重要任务）

管理绩效

部门人员管理情况

30%

部门管理费用预算和成本控制

表2B部门主管考核维度、权重表

考核维度

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

70%

直接上级

月度工作计划（重要任务）

管理绩效

部门人员管理情况

20%

部门管理费用预算和成本控制

态度绩效

10%

表2C申诉申是一般职员考核维度、权重表

考核维度

月度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标完成情况

80%

直接上级

月度工作计划（重要任务）

态度

20%

三、月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核：

部门在月初启动考核工作，上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。

（二）确定任务绩效目标

在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》中任务绩效部分。

对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标选择3-5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

若出现重大计划调整（公司级、部门级），须经过部门会议通过后变更绩效考核表。

（三）收集资料，考核任务绩效

月考核期结束后，向公司其他部门索取与考核期间公司财务、经营等方面的相关详细数据资料。

直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中评分部分。

（四）考核管理绩效或态度

直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核表》，部门经理负责审核；

（五）统计汇总考核结果

薪酬绩效专员根据《考核统计表》，汇总考核结果。

（六）审批考核结果

公司部门经理的考核结果由分管总监质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由部门经理质询、审批。

（七）考核结果反馈

部门经理将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

若部门经理为间接上级，事先向直接上级听取被考核人的成绩、优点及需改进的地方，让后听取被考核人的意见、达成绩效改善并作详细记录。

（八）月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。

四、年度业绩考核

（一）年度业绩考核范围

年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：

新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，按部门同级均值的70%计发。

（二）个人年度业绩考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表3A部门经理考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

公司效益指标

10%

月度考核平均值

60%

年度任务绩效

直接上级

20%

周边绩效

同级

10%

表3B部门主管考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

公司效益指标

5%

月度考核平均值

65%

年度任务绩效

直接上级

20%

周边绩效

同级

10%

表3C公司部门一般职员考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

月度考核平均值

90%

周边绩效

同级

10%

（三）个人年度业绩考核流程

每年财务决算出来后的一个工作日内，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分，部门负责人审核。

在考核启动后3个工作日内汇总被考核人的评分。

部门一般职员的考核结果报部门经理质询、批准，报总监审核，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

部门经理将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

培训专员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

部门经理的年度绩效有总监考评价，接受总经理的质问、批准；并根据绩效结果和主管领导拟定绩效改进计划，绩效薪酬专员负责跟踪落实，

（四）个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

1、职务升降：

绩效优异是职务晋升的必备条件。

年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

2、年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。

3、工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级上调10%。

年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降10%。

4、年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

5、岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。

6、培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象；考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

五、年度能力考核

（一）考核周期：

能力考核按年度进行。

（二）考核范围：

同年度绩效考核。

（三）能力定义：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

不同考核对象的考核主体、能力指标不同。

能力考核，根据不同层级人员，可在下列指标中选择。

能力指标：

团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。

（四）考核目的

年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项最重要依据。

（五）考核关系

部门经理考核主管、专员

总监、总经理考核部门经理

考核流程与办法可参见年度业绩考核

六、申诉及其处理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向部门经理或总监申诉。

部门经理或总监应在二个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理，并在原绩效得分基础上扣除5%；对于受理的申诉，五个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

表4员工申诉表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人

申诉日期

表5员工申诉处理记录表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

第四部分附则

一、考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

二、本手册适用于人力资源部，由人力资源部经理负责解释。

三、本手册自颁布之日起实施。

附件一绩效合同（一般员工含部门主管）

绩效合同

JL：

被考评人姓名

被考评人部门

被考核人职务

考评人姓名

考评人部门

考评人职务

KPI

指标名称

计算方式

考评标准

权重

得分

定性指标

内容

考评标准

权重

得分

总得分

被考评人确认并签名

绩效面谈

优点与不足

如何改进及标准

部门经理

被面谈人

上级主管意见

附件二：

绩效合同（部门经理级）

绩效合同

JL：

被考评人姓名

被考评人部门

被考核人职务

考评人姓名

考评人部门

考评人职务

KPI

指标名称

计算方式

考评标准

权重

得分

定性指标

内容

考评标准

权重

得分

总得分

被考评人确认并签名

绩效面谈

优点与不足

如何改进及标准

总监

被面谈人

上级主管意见

附件三：

能力考评表（部门经理）

能力考评表

JL:

姓名

部门

到职日期

职务

担任现职务日期

直属主管

考核时间

标准

A

B

C

D

E

权重合计

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

计划执行力

计划能力

（权重15）

A计划能力很强，很有预见性

B计划能力较强，有相当预见性

C有一定的计划能力及预见性

D计划能力及预见性一般

E计划能力及预见性较弱

执行能力

（权重15）

A工作完成执行力很强

B工作完成执行力较强

C具备一定的执行力

D工作完成执行力一般

E工作完成执行力较弱

战略组织与与创新

战略思考能力及创新

（权重10）

A战略思考及创新能力很强

B战略思考及创新能力较强

C有一定的战略思考及创新能力

D战略思考及创新能力一般

E战略思考及创新能力较弱

组织协调能力

（权重10）

A组织协调能力很强

B组织协调能力较强

C有一定的组织协调能力

D组织协调能力一般

E组织协调能力较弱

基础素质

团队合作能力

（权重10）

A团队合作能力很强

B团队合作能力较强

C有一定的团队合作能力

D团队合作能力一般

E团队合作能力较弱

培育下属能力

（权重10）

A培育指导下属的能力很强

B培育指导下属的能力较强

C有一定的培育指导下属的能力

D培育指导下属的能力一般

E培育指导下属的能力较弱

专业知识能力

（权重15）

A非常丰富的专业业务知识

B较丰富的专业业务知识

C有一定的专业业务知识

D专业业务知识一般

E专业业务知识欠缺

对企业的忠诚度

（权重5）

A对公司的忠诚度极高，一切以公司利益为重。

B对公司的忠诚度很高，基本上以公司利益为重

C对公司比较忠诚，能够以公司利益为重

D对公司忠诚度一般

E对公司忠诚度较弱，不能以公司利益为重

职业素质

诚信度

（权重5）

A非常正直，有极强的诚信度

B为人很正直，有很强的诚信度

C为人正直，有一定的诚信度

D基本正直

E待人接物真诚度较差，诚信度较低

职业操守

（权重5）

A非常高尚的职业操守

B很好的职业操守

C较好的职业操守

D职业操守一般

E经常违反职业操守，有被处分的记录

被考聘人签名：

总分：

优点与不足

如何改进及标准

总监：

被面谈人：

上级主管意见：

签名：

日期：

附件三：

能力考评表（一般人员及主管）

能力考评表

JL:

姓名

部门

到职日期

职务

担任现职务日期

直属主管

考核时间

标准

A

B

C

D

E

权重合计

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

计划执行力

计划能力

（权重15）

A计划能力很强，很有预见性

B计划能力较强，有相当预见性

C有一定的计划能力及预见性

D计划能力及预见性一般

E计划能力及预见性较弱

执行能力

（权重15）

A工作完成执行力很强

B工作完成执行力较强

C具备一定的执行力

D工作完成执行力一般

E工作完成执行力较弱

战略组织与与创新

学习创新能力

（权重10）

A学习及创新能力很强

B学习及创新能力较强

C有一定的学习及创新能力

D学习及创新能力一般

E学习及创新能力较弱

组织协调能力

（权重10）

A组织协调能力很强

B组织协调能力较强

C有一定的组织协调能力

D组织协调能力一般

E组织协调能力较弱

基础素质

团队合作能力

（权重10）

A团队合作能力很强

B团队合作能力较强

C有一定的团队合作能力

D团队合作能力一般

E团队合作能力较弱

专业知识能力

（权重15）

A非常丰富的专业业务知识

B较丰富的专业业务知识

C有一定的专业业务知识

D专业业务知识一般

E专业业务知识欠缺

对企业的忠诚度

（权重5）

A对公司的忠诚度极高，一切以公司利益为重。

B对公司的忠诚度很高，基本上以公司利益为重

C对公司比较忠诚，能够以公司利益为重

D对公司忠诚度一般

E对公司忠诚度较弱，不能以公司利益为重

职业素质

诚信度

（权重5）

A非常正直，有极强的诚信度

B为人很正直，有很强的诚信度

C为人正直，有一定的诚信度

D基本正直

E待人接物真诚度较差，诚信度较低

职业操守

（权重5）

A非常高尚的职业操守

B很好的职业操守

C较好的职业操守

D职业操守一般

E经常违反职业操守，有被处分的记录

被考聘人签名：

总分：

优点与不足

如何改进及标准

总监：

被面谈人：

上级主管意见：

签名：

日期：