精益生产10大工具.docx

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精益生产10大工具

精益生产的十大工具

1、准时化生产（JIT）准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

2、单件流JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。

单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

3、看板管理（Kanban）看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。

看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。

常用的看板有两种：

生产看板和运送看板。

4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。

就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。

5、全面生产维护（TPM）以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（ValueStreamMapping）是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。

精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。

9、降低设置时间（SetupReduction）为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。

精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

10、持续改善（Kaizen）当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

（以上信息内容由维格管理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。

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精益生产专家们的十大改善工具

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2013-05-2117:

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XX经验:

 精益管理专家们的十大改善工具

乔恩·米勒

1.大野耐一圈

   在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。

其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。

   今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。

当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。

这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。

2.帕累托图

   1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。

通常采用帕累托图来表达。

识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。

为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。

3.石川图

   石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。

用以识别造成特定事件或情况的原因。

石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。

   这是一种相当灵活的工具。

即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。

   到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。

所以你需要一个行动计划。

4.甘特图

   亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。

   任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。

随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。

甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。

行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。

这是根据PDCA环原则，通称戴明环。

5.戴明环

   戴明环又称为PDCA环。

爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。

更准确的说，应归功于WalterShewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师,PDCA即源自于他的构想。

   PDCA具体的解释可参见我们的网站。

通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。

6.田口方法

   田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。

在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。

而在田口脑中，变异是研究的中心。

下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。

   采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。

但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？

这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。

7.马斯洛需求层次

   亚伯拉罕马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。

马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。

完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。

奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。

8.奥巴量尺

   一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。

其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。

这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。

现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。

但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？

9.海因里奇原则

   海因里奇原则（HeinrichPrinciple）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。

同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。

精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。

持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。

恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。

这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。

但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？

10.卡诺模型

   当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?

”.狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。

质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的HoshinKanri（方针管理或精益战略规划）。

C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。

   你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？

如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。

对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。

世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。

但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。

标准化的过程标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。

在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。

因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。

笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。

他们提出现场管理的工作都要按照'五按五干五检'来开展，即：

1、'五按'：

按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令；2、'五干'：

干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；3、'五检'：

由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。

用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。

山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图，包括工作程序图和时间序列分解图。

前者包括：

标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。

管理水平的提升是没有止境的。

虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。

目视管理目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。

无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。

在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

目视管理有三个要点：

1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。

其中，最常用的是'视觉'。

据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。

因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

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我们先举几个简单的事例：

1、交通用的红绿灯：

红灯停、绿灯行；2、饮水机：

红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水；3、排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。

在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。

而目视管理作为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。

例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。

而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。

这样只要看颜色插线，又快又准。

又快又准即'效率高、不易错'，正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导，