组织行为学_第7章 领导.ppt

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第7章领导,领导/领导力的定义,Part1,罗宾斯领导是一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。

这种影响的来源可能是正式的，比如来自在组织中拥有的管理职权，也可能是来自正式职权之外。

麦克沙恩领导力就是感染他人、激励他人、并使他人为其所在组织的效率和成功做出贡献。

领导力并非仅限于主管人员，组织中的任何人都可能以不同方式在不同时间成为一个领导者。

德鲁克领导力就是让平凡的人变成不平凡的人,巴纳德领导力的本质领导者的行为的质量,陈春花领导是在特定情境中，通过个体和群体的行动来成功实现目标的过程。

领导,领导是管理的一项职能,管理,领导侧重做正确的事（应对变化和设定方向），管理侧重正确地做事（解决现实问题）,领导者,领导者,追随者,真正决定一个组织命运的力量是占大多数的追随者,领导权力,Part2,基尼齐权力是能够影响他人并使他们响应命令的程度。

罗宾斯权力是个体A对于个体B的行为发生影响的能力。

麦克沙恩权力是个人、团队或者组织影响其他人的能力。

权力最基础的先决条件是由于个人或者群体相信另一个人或群体拥有一些有价值的东西而对对方产生依赖。

陈春花权力就是某些拥有特定资源的个人、团队、或者组织影响其他人、团队或组织的能力。

权力建立的基础/来源是什么赋予个体拥有影响他人的能力,来源1,法定性权力控制和使用组织资源的正式职权,来源2,强制性权力建立在惧怕的基础上，对方如果不服从的话可能带来消极的后果,来源3,奖赏性权力人们之所以服从另一个人的愿望或指示，因为这种服从能给他们带来好处,来源4,专家权力来源于专长、技能和知识通过专业意见来影响行为,来源5,感召性权力感召性权力/参照性权力/魅力来源于得到他人的喜欢、认可、尊重、崇拜,正式权力法定性权力强制性权力奖赏性权力,个人权力专家性权力感召性权力,领导力取决于什么领导者的有效性是由什么来决定的,领导力的胜任特征观点,Part3,领导者的五项个人素质,Top1,活力和忍耐力理由1：

旺盛的精力和忍耐力使人不断学习理由2：

一个充满活力的人本身就富有魅力理由3：

领导者通常要顶着压力连续地工作,Top2,1.说服力常常需要运用其他才能，如公众演讲技巧、肢体语言的运用2.说服力要求领导者看到问题本质，并且了解说服对象的利益和现状,说服力让人信服的能力和气质,Top3,决策力当机立断+恰当的决定,Top4,责任心当一个人不能完成他应该做到的，或者做不应该做的事情时，会感到深深的自责。

Top5,智力能力很多领导者对自己的智力水平持一种不恰当态度，前面四项素质更重要。

当领导者具备了前四项素质，再加上超群的智力，就更加有利。

特质理论,包莫尔的领导特质论（10）鲍尔的领导特质论（14）,活力和忍耐力决断力说服力责任感智力水平两种领导特质论,领导力的行为观点,Part4,根据上千种领导行为条目概括出的两类领导行为,员工导向型领导风格信任和尊敬下属真切关怀下属的需要渴望为下属谋求福利倾听员工建议私下帮助员工支持员工兴趣平等对待员工,领导行为1,任务导向型领导风格定义和构建工作角色分配任务阐明工作职责确保组织规则的履行建立高绩效目标激励员工超越高标准,领导行为2,两种风格都与领导者的有效性正相关员工导向非常低时，工作满意度较低，离职率较高任务导向非常低时，员工任务绩效较差,权变：

视情况而定,行为观点认为，在所有的情境下，两种风格的程度都是越高越好,领导力的权变观点,Part5,不以成败论英雄,费德勒权变理论领导者的有效性不仅仅是取决于领导者自身（胜任力、行为方式），还取决于领导者所处的情景。

情景要素1,领导者与成员的关系成员是否接受其作为领导者？

成员对领导者的信任、拥护、支持的程度,任务的明确化成员对所承担工作任务的明确程度,情景要素2,情景要素3,职位权力领导者用于安排工作任务和实施奖惩的权力大小,立场/角度：

领导者领导风格不易改变，要发挥领导力，如果不换领导者的话，应当改变情景来适应领导者,没有不好的士兵，只有不好的将军,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关,管理者运用职权的程度,下属享受自主权的程度,管理者的特征员工的特征环境的要求,赫塞和布兰查德的权变理论领导者应该根据员工的实际情况来调整自己的领导风格一个好的领导者应该具备多种领导风格，以适应（应对）不同类型的员工,员工,领导风格1,告知型/吩咐型详细告知员工工作任务（做什么）以及如何完成工作任务（怎么做）,领导风格2,推销型/传授型提供（传授）必要的任务指导和支持,领导风格3,参与型/说服型着力邀请（想办法说服）员工参与工作任务,领导风格4,授权型/放任型领导者不需要做太多事情放开手由员工去做,任务成熟度个体完成任务所具备的能力和意愿的程度,有力无心能力高、意愿低,有心无力意愿高、能力低,有心有力意愿高、能力高,无心无力意愿低、能力低,有力无心参与型/说服型,有心无力推销型/传授型,有心有力授权型/放任型,无心无力告知型/吩咐型,授权型领导风格比告知型风格更加有效,参与型领导风格是最为有效的领导风格,吩咐型领导风格并非是有效的领导风格,细心看管,独立发展,豪斯的路径-目标理论,领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。

费德勒权变理论应当适应领导者的风格而非改变他,赫塞和布兰查德的权变理论领导者应当调整自己的风格以适应不同类型的员工,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式领导者应根据具体的情况适当选择连续体中的某种领导风格,豪斯的路径-目标理论领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系,当代的领导理论,Part6,领导力的魅力观点,魅力型领导通过超凡的个人魅力为追随者提供参照权力,魅力的来源1,外貌魅力可以来自外貌，这是事实外貌/长相好坏并没有客观标准依据更多是公众的评价,关注公众的评价只要面对公众，不管自己怎么样，都应当认真对待，整理好自己的仪表，否则就会导致个人魅力的丧失,魅力的来源2,类似性和人群保持认同而不是与众不同领导者需要能融合在群体中、和群体保持一致,魅力的来源3,好感回报（管理者）要主动付出，才会得到回报和追随黄金定律：

你想别人对你如何，首先看你对别人如何,知识专业知识生活知识,魅力的来源4,魅力的来源5,能力解决问题的能力,个人魅力的五个来源,外貌,好感回报,类似性,知识,能力,变革型领导变革型领导是关于领导的改变组织战略和文化，使其更好地适应外部环境领导变革过程：

创造愿景（规划未来）、沟通愿景（形成共识）、执行愿景、建立承诺,交易型领导交易型领导是关于管理的帮助组织更加有效地完成当前目标把工作绩效与丰厚报酬联系起来，或确保员工拥有完成工作所必须的资源,组织既需要交易型领导也需要变革型领导,最好的领导者既是交易型又是变革型,诚信领导理论,不伪装自己出于一种信念原创者以自己的价值观和信念为基础,柔性领导理论,柔性领导指领导与下属之间是一种双向平等、协同的对偶关系，即双方在平等的基础上承担各自的责任以赢得对方的信任。

1.隐形领导理论2.自我领导理论3.服务型领导理论4.愿景型领导理论5.精神型领导理论6.共享型领导理论7.群际领导理论,领导,