西门子分销渠道管理策划书.docx
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西门子分销渠道管理策划书
西门子分销渠道管理
策划书
姓名：
樊行
学院：
工商管理学院
班级：
15级市场营销1班
学号：
1516311005
时间：
2018.01.03
摘要
西门子家电集团是中国冰箱业务最成功的跨国公司之一，尽管其在华业务发展风头正劲，但其在分销渠道管理方面仍有不足之处。
因此本文以分销渠道管理分析为主题，通过将渠道理论与实证有机结合，对企业现存的主要渠道问题进行剖析，找出问题的症结并提出完善和改进建议。
从西门子冰箱营销渠道现状及公司PEST和SWOT分析入手，探讨了西门子的渠道现状及其渠道存在的问题。
而后针对西门子公司在消费者导向型的渠道设计上的认识不足与市场变化的现实，对西门子分销渠道管理提出建议，并且进行了理论优化，同时也分析和评价了西门子的分销渠道模式，提出了西门子渠道模式创新的必要性，具体的营销渠道之补充渠道建议并对其优势与劣势予以分析。
对西门子集团的营销渠道管理问题进行分析及提出建议，如经销商管理方面：
选择分销商的原则与方法，实际工作中调整经销商的准备工作与注意事项；在公司渠道冲突管理方面：
分析了目前公司营销渠道冲突管理与窜货管理中存在的问题并进行分析，最终提出解决方法。
一、公司概况
西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建，双方各拥有50％的股份。
博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排名第三的家用电器制造商。
西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。
其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。
现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是12000亿元人民币。
’
1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。
生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。
进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。
通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。
西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有15．2％的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达37．5％，在外国品牌中居首位。
2017年9月26日，德国西门子（SiemensAG）与法国阿尔斯通（AlstomSA），这对曾经的竞争对手正式对外宣布，携手打造交通领域的欧洲冠军企业。
二、公司的现有分销渠道
西门子冰箱分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点城市。
重视全国连锁家电超市的分销渠道。
1．西门子冰箱渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅。
西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。
其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。
这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的缺点，但有利于企业提高对销售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力等。
2．网点开发重质量而不重数量是培育市场、保持可持续发展之道。
3．销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。
总之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。
图1西门子业务结构图
三、西门子冰箱渠道管理模式的问题
1.对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。
未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。
图2品牌渠道示意图
2.渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。
对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。
总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。
3.对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。
能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。
以促进产品的销售及交货时间。
4.由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。
5.片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。
四、西门子冰箱渠道管理模式的创新和必要性
“渠道致胜，终端为王"是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。
进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重。
在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制，而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。
在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作。
对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。
从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断，渠道变革频繁。
随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
1.渠道体制：
由金字塔式向扁平化方向转变。
传统的销售渠道是金字塔式的体制，由于该体制的种种弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。
2.渠道运作：
以总经销商为中心，变为以终端市场建设为中心。
厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐于买。
3.渠道建设：
由交易型关系向伙伴型关系转变。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们"的关系，由油水关系变为鱼水关系。
厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。
厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以促进经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，可以用合同式体系、管理式体系、所有权式体系等三种方式来组合厂家与经销商的关系：
4.市场重心：
由大城市向地、县市场下沉。
以往许多企业的目标市场是把大城市作为开发重点，在大城市，在省会城市设立销售机构。
当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，将销售重心下沉，在地区设立销售中心，做好了地区市场；然后以县为中心设立办事处则可以做好县城——乡镇——村级市场。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。
目前一些企业进行的销售渠道的改进正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
五、西门子冰箱分销渠道完善设计
分销渠道管理涉及到渠道成员的选择、激励，分销渠道的内部管理、冲突管理和绩效管理，营销渠道中的物流管理、国际营销渠道管理等众多内容。
对西门子冰箱营销渠道管理影响最深刻的经销商管理与渠道冲突管理，并针对这两个方面提出改进的设计方案。
经销商
众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。
选择经销商的六大标准
1.行销意识。
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
2.实力认证
考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等。
3.市场能力认证
细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等。
4.口碑调查
选择经销商时也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。
5.管理能力
细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管理程序等系列。
6.合作意愿
经销商要对企业提供的代理权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。
合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。
选择经销商的方法
1.强制评分选择法
基本原理是：
对拟选择作为合作伙伴的每个经销商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。
由于各个经销商之间存在分销优势与劣势的差异，因而每个项目的得分会有所区别。
注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，可以分别赋予一定的权数。
然后计算每个中间商的总得分，从得分较高者中择优。
2.销售量分析法
销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商实际能够承担的分销能力进行估计和评价，然后选择最佳“候选人"的方法。
3.销售费用分析法
联合分销商进行商品分销是有成本的，主要包括分担市场开拓费用、给分销商让利促销、由于货款延迟支付而带来的收益损失、合同谈判和监督履约的费用。
这些费用构成了销售费用，它实际上会减少生产厂商的净收益，降低利用有关分销渠道的价值。
当然，销售费用的大小主要取决于被选择的合作伙伴的各方面的条件和特征。
可以把预期销售费用看作是衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标。
比较的办法有以下三种
总销售费用比较法：
在分析有关“候选人”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，估算各个“候选人”作为分销渠道成员，执行分销功能过程中的销售费用。
然后，直接选择总分销费用最低的“候选人”
单位商品（单位销售额）销售费用比较法：
考虑到商品销售量对销售费用的影响，在评价有关分销商的优劣时，需要把销售量与销售费用两个因素联系起来综合评价。
方法之一就是用选用某分销商的预期总销售费用与该分销商能够实现的商品销售量（或销售额）之比值，即单位商品（单位销售额）销售费用，作为比较的依据，来选择最佳的分销商作为分销渠道成员
费用效率分析法：
此方法的原理与单位商品（单位销售额）销售费用比较法相同，也是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，来选择最佳分销商的。
与前者不同的是，此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩（销售量或者销售额）除以该分销商总销售费用，称为费用效率。
费用效率=某分销商的总销售额（或总销售量）／该分销商的总销售费用，不难发现，费用效率是单位商品销售费用的倒数。
当然，也可以进行量-本-利综合分析。
图3西门子公司经销商选择标准
调整经销商
经销商调整前的准备工作
“凡事预则立，不预则废”，经销商的调整必须进行以下严密周到的准备：
1.调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作，必须严格杜绝经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象，在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位，有3-4个月的提前期；
2.狠抓终端，充分听取分销商的意见，将终端的资源牢牢控制在已方手中，“谁控制了终端谁就有发言权，谁就控制了市场"，避免分销商和区域经销商集体跳水：
3.找准新客户，在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通，并通过对分销商的调查了解来增加认识度，通过该分销商代理的品牌在终端的表现来分析该分销商的资金情况、市场运做能力、人员情况、管理情况；
4.密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量，避免滞销机的产生，摸清每个分销商批发价格、相关费用情况
5.严格控制新品的上柜时间和速度，对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货，以保证新的区域经销商有产品可销，因为，被取消区域经销商资格的客户完全有可能采取扰乱市场价格的方式进行报复，将所有产品全部放水销售，这样势必影响新代理商的接盘，甚至在很长一段时间内没有利润；
6.延迟原区域经销商政策的兑现，通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接，平稳过度，我们说的是延迟而不是不兑现；
7.充分考虑原区域经销商库存商品及政策部分折让的消化处理，在和新的区域经销商签定合同时明确原区域经销商的良性库存商品由新的区域经销商接手，以避免扰乱市场，避免给原区域经销商带来不必要的经济损失，所有产品按净价盘给新的区域经销商；
8.充分和公司领导进行汇报并取得公司总部的支持，充分和分公司相关业务人员沟通好并达成一致的意见。
9.调整前必须做好保密工作，以避免影响市场，避免原区域经销商设置障碍，增加不必要的麻烦，给调整工作带来困难。
经销商调整的过程控制
有严密周到的准备工作，应该说区域经销商的调整就已成功了一大半，最后成功与否在于调整过程的控制。
1.分别对待调整的力度。
对于一个代理了办事处50％以上的区域经销商，由于其代理的任务比例过大，库存数量也很多，我们只能分步骤进行压缩，分几个步骤进行，比如，先缩小其50％的代理区域，过了半年或一年后再压缩，若确实无能力代理则最终取消其代理资格，对于代理区域不大的代理商则一步到位进行调整。
2.选择最佳的调整时机。
按常规应到年度结束再进行调整，但往往年度结束都面临着元旦、春节两个旺季市场，在最旺季的时期调整区域经销商势必影响到终端的分销，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如：
11月初，3月份。
3.尽量缩短调整的过程。
在所有准备工作就绪后，从和原代理商明确到新代理商的接盘时间必须缩短到能缩短的程度，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。
4.保护原区域经销商的利益。
虽然我们很难做到“以德治商”，但至少我们应“诚实守信"对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商好一点。
虽然随着市场的变更，区域经销商的经营理念已经落伍或者因为营销能力已减弱等原因需调整，但我们仍然应善待这些客户，尽量减少由于调整而给他们带来损失。
5.全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生，工厂、老区域经销商、新区域经销商三方共同到所有网点走访，确认库存和费用等相关问题。
6.调整过程中，新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。
7.分阶段兑现原区域经销商的政策，问题及遗留费用的处理。
渠道冲突管理
渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
西门子渠道冲突的类型
渠道冲突的类型可以分为三种：
水平渠道冲突、垂直渠道冲突、交叉渠道冲突。
1.水平渠道冲突（横向冲突），是指渠道内同一层次中的成员之间的冲突。
表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务等。
西门子渠道的水平冲突主要表现是不同地区的批发商相互窜货或同地区的零售商的恶性降价竞争。
2.垂直渠道冲突（纵向冲突），是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。
表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。
西门子冰箱垂直渠道冲突表现为批发商与零售商间，批发商与制造商间的冲突。
又比如某些区域的分销商采取分销与直销相结合的模式，与下游争夺客户资源等。
3.交叉渠道冲突，是指制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。
通常是传统渠道与网络渠道冲突或不同档次产品渠道间冲突。
西门子交叉渠道冲突主要表现为扁平化过程中特殊渠道与传统渠道间的冲突。
西门子渠道冲突的解决方法
西门子家电公司企业为解决渠道冲突问题，应从以下三方面着手：
慎重选择经销商；制定完善的营销政策；扩大整体市场。
慎重选择经销商
这里主要指经销商的市场观念和营销才能。
良好的营销素质和正确的市场观念，是减少冲突的“预防针"，为经销商与西门子之间确立共同目标打下基础。
俗话说：
物以类聚，人以群分。
西门子选择那些与自己的观念、目标基本一致的经销商，这样有利于进行沟通和合作。
1.在市场观念上，经销商首先必须有大市场意识，要明白蛋糕做大了，各经销商的盈利自然会增加，从而构成在市场推广方面的联合与统一。
同时使他们在西门子与其他产品竞争时也能积极参与，并肩作战。
其次，正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求，及时反馈给西门子，既帮助了西门子在市场决策又能更好预测需求，又加强了与经销商问的交流、协作，共同开发新市场。
这对达成“统一战线"很有帮助。
另外，西门子推出的新产品，经销商也能在价格、服务方面较好地接受，减少了垂自渠道的冲突。
可见，正确的市场观念对减少冲突有预防作用，再者，即使发生了冲突，西门子也能较容易地加以引导、控制。
2.经销商的营销业绩和才能与盈利自接挂钩，这就影响了经销商的积极性。
一个具备良好营销才能的经销商，能按照西门子的策略，正当竞争，并获得丰厚回报。
这就激励了经销商，经销商也不至于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益，也不会损害其他经销商的利益，这就减少了水平渠道的冲突。
例如，西门子对一种产品决定采取“高价格，缓慢渗透"的市场策略，也给予经销商较高的回报率。
良好的经销商能按照西门子的要求去做并且盈利可观。
相反，倘若经销商由于自身的才能原因，销量相对很少，这时，经销商就会通过降价来增加利益，发生冲突也是预料之中的事。
制定完善的营销政策
制定完善的营销政策是有效管理冲突的保证。
良好的经销商，也需要一套完善的政策来激励、制约他，同时也能保护经销商的正当利益。
这体现在各方面的措施要切实可行，主要是指经销商的区域划分策略、价格策略、服务和广告策略等。
1.在区域划分方面。
西门子应尽可能合理分配区域，经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。
一般不允许跨地区，在己有经销商的区域内进行销售。
如果要跨地区进行项目跟踪，必须征得西门子及当地经销商的同意，且不能对当地市场造成任何不良影响。
2.价格策略。
这是协调冲突最重要的武器，西门子必须牢牢掌握对价格的控制权。
当西门子建立了一系列的销售渠道后，为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品，应该对各渠道成员制定相应的价格政策。
这有两层意义：
第一，不同水平的经销商，应采取不同的价格。
第二，对不同水平的经销商。
采用的价格折扣政策也不同。
例如，一定的季节折扣、数量折扣政策针对一定的经销商。
这也是缓解冲突的有效途径。
3.服务、广告策略。
西门子首先必须在整个市场塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对经销商提供强大的服务、广告支持。
另外，经销商在自己区域内执行西门子的服务、广告策略时，西门子还应给予支持。
对经销商提供各种相应补贴措施。
这一点很重要，西门子必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取经销商的广泛参与、积极协作。
这既提高了自身品牌的知名度，又帮助经销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现西门子与经销商的双赢。
扩大整体市场
企业努力提高销售量，扩大市场占有率，把市场这块蛋糕做大。
这是缓解经销商之间冲突的根本途径。
作为西门子，不能单靠经销商来拓展业务，应联合经销商，努力去开拓新市场。
此时，西门子应根据经销商的信息反馈和建议，找出一片新的细分市场共同开发。
这样做的好处是：
首先，整个市场的蛋糕在增大，各经销商的利益自然会增加；其次，经销商开始着眼于更广阔的领域，从而跳出了狭隘市场的激烈竞争，经销商的利益来源也不断扩大。
窜货管理
窜货是指营销网络中某个渠道成员受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常价格向授权区域以外的区域倾销产品造成市场价格混乱，从而使其他渠道成员对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销行为。
西门子冰箱营销渠道产生窜货现象的原因
西门子销售政策的原因
1.过多级的“台阶政策”造成地区价差，为窜货提供了价格空间。
“台阶奖励”政策按单次订货量的不同或累计进货量的大小确定不同的折扣或返利，从而为窜货创造了一定的空间。
2.阶段性的渠道促销政策的不合理。
渠道奖励政策设置不合理：
在旺季将至时企业经常出台一些诱人的渠道奖励政策，导致经销商为得到奖励而窜货。
3.货物奖励的方式为商家制造了窜货条件。
西门子的奖励的结算方式是以实物抵货款，如果经销商的区域市场容量超过极限，他们会选择套现窜货。
年销售目标任务过高，为了返利商家被迫窜货。
西门子业务人员的原因
1.当地业务人员工作不投入。
由于西门子的绩效考核体系不合理，如缺乏激励因素、任务目标设置偏高、未将窜货作为考核的重要要素等，同时存在高层默许窜货（如分公司认为只要是公司产品的销量，不算窜货的想法）、跨区域中心缺乏沟通只考虑自身利益最大化、业务人员为完成任务报假工程等原因，业务人员对窜货管理投入的较少。
2.区域市场渠道模式的规划不合理。
过高的业务目标导致业务人员通过增加渠道长度来扩大渠道库存来增加推力和挤占资金，由此产生并导致窜货的大幅度价差条件。
3.销售业绩是西门子业务人员收入挂钩紧密的部分，为了利益鼓动经销商窜货。
渠道成员自身的原因
1.西门子在选择区域经销商时未充分考虑他们的实力差异，导致窜货。
如北京的批发商中纵横比另一批发商天地通的规模大十倍以上。
2.西门子根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域的原则未能完全贯彻，经销商现有网点己不能支撑其销量，也导致了跨区域间的窜货。
西门子营销渠道窜货问题的建议解决方法
1.弄清货物流向
产商一定要彻底弄清产品的月份销量，彻底弄清产品的季节、促销等销量变化情况，彻底弄清货物流向。
这是我们分析市场潜力、增加销量和防止窜货的前提。
2.合理划分区域和市场
对于一些原有设置不合理的区域要进行相应的改变。
可以按照商圈划分：
大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。
还可以按照经销商己经形成的网络覆盖实力范围划分。
经销商长期经营中，己经形成了自己的覆盖网络范围，这是应该承认的现实，区域设置也可相应灵活调整。
按照渠道划分经销商。
例如，按批发、连锁及零售、超级大卖场等来划分。
3.制定合理的价格政策
价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。
即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差，使中间商没有套利空间。
同时应尽可能制定统一的出货价和零售价。
强力维护价格体系。
做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服以杜绝商品调价前的囤货行为。
4.制定合理的激励政策
企业商品的年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能窜货。
所以年终返利一般应该低于5％。
多用过程返利（比如铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销、积极配送和守约付款等等），少用销量返利。
过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
生产商对中间商的激励不能等同于变相降价或者本质的降价。
5.制定合理的目标任务
生产商销售任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，协助中间商努力在自己的区域完成。
不可盲目增加，一旦任务不能完成时，经销商和业务经理都会想到用窜货的方法来完成任务。
6.加强监控力度
采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。
这些方法可以做到每盒货物、每件货、每批货物数码唯一，发货时通过电脑记录，举报后马上可以查出货物来源。
采用特殊记号。
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