客户关系管理之案列分析及答案.doc
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案例六
某企业对其产品的属性，如质量、功能、价格、服务、包装、品味进行顾客满意度调查，按5个级度，从很不满意到很满意的分值为1至5，如下表。
同时，企业根据产品的质量、功能、价格、服务、包装、品味对顾客满意度影响的重要程度确定不同的加权值，如下表。
表1
级度
很不满意
不满意
一般
满意
很满意
分值
1
2
3
4
5
表2
产品属性
分值
加权值
综合值
质量
4
0.25
4*25%
功能
4
0.15
4*15%
价格
5
0.30
5*30%
服务
5
0.2
5*20%
包装
2
0.05
2*5%
品味
2
0.05
2*5%
总计
22
1
表3
简单分值法计算的产品的顾客满意度分值
22/30*5=
加权法计算的产品的顾客满意度分值
请根据表1，表2提供的资料回答下述问题：
（1）分别按简单分值法和加权法计算出产品的顾客满意度分值。
并将表2，表3中的空格填上，并据此对该产品的顾客满意度进行综合评价。
满意。
（2）
（2）简单分值法和加权法在准确地反映顾客的满意程度上的差异？
加权法计算的产品更能看出顾客满意度的分值。
案例五
可口可乐公司对顾客抱怨的一次调查
1981年，可口可乐公司进行了一次顾客沟通的调查。
调查是在对公司抱怨的顾客中进行的。
下面是那次调查的主要发现：
超过12%的人向20个或更多的人转述可口可乐公司对他们抱怨的反应。
对公司的反馈完全满意的人们向4～5名其他人转述他们的经历。
10%对公司的反馈完全满意的人会增加购买可口可乐公司的产品。
那些认为他们的抱怨没有完全解决好的人向9～10名其他人转述他们的经历。
在那些觉得抱怨没有完全解决好的人中，只有1／3的人完全抵制公司产品，其他45%的人会减少购买。
案例思考题
1.如何看待可口可乐公司顾客的这种口头传播所反映的客户关系状况？
顾客和企业的感受是相互的，客户对企业有好的感受，就会产生购买行为，客户对企业的感受不好，就会停止这种行为。
2.可口可乐公司针对顾客抱怨所做的客户满意度调查和调查结果，对其CRM有何意义？
3.体现的是何种营销观念，其值得总结的经验有哪些?
4.除上述调查之外，可口可乐公司的CRM工作还应当进行哪些调查和处理工作？
这些工作如何完成？
案例四
施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。
为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。
作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。
按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。
然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！
由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。
可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。
从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。
公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。
在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。
这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。
（1）简述客户满意度和客户忠诚的含义。
满意度：
企业处处以客户为主。
忠诚：
作为一个企业，要维护客户的忠诚。
达到企业的利益。
（2）结合案例，分析客户满意度与客户忠诚度的关系。
满意度越高，转化成客户忠诚度就越高。
案列三
世界饭店业惟一获得美国企业最高质量奖的饭店里兹·卡尔顿饭店，其个性化服务就达到了最高标准，该店回头客达到24万之多，人人都有个性档案，人人可享受到心满意足的个性服务。
五星级的北京王府饭店规定住店20次以上的客人，他的名字就列入"王府常客名录"，下榻客房，有专为他个人准备的信纸、信封、火柴和浴衣，上面均印有他烫金的名字。
浴衣归他专用。
他离开“王府”，浴衣收藏保管起来，再住“王府”，取出来仍由他穿。
这种个性化服务使客人的自尊得到最大程度的满足。
⑴请结合案例资料阐述实施个性化服务的基础条件。
1、客户数据库的健全
2、建立了比较完善的基础服务
3、良好的品牌形象
⑵请结合案例资料阐述个性化服务对提高客户的满意度和忠诚度的作用。
满意：
忠诚：
客户的忠诚是建立在客户的满意之上的，提高了客户的忠诚度，能够是企业的利益更大化。
案列二
2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。
为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。
海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。
“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。
”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。
能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。
（1）简述个性化服务的涵义。
了解每个客户的信息，增强客户服务的主动性，在面临整个客户是系统能灵活的放映出客户服务的信息。
（2）通过本案例分析网络时代个性化服务主要体现在哪些方面？
企业在提供个性化服务的时候应该注意哪些问题？
1、保护好客户的隐私
2、技术的安全性与稳定性
3、是否是客户正真需要的
案列一
案例:
荣生制药:
客户导向的企业文化变革
日本著名的制药企业荣生有限公司（EisaiCo.Ltd）在２０世纪８０年代后期逐渐走下坡路．１９８８年，内藤晴夫担任公司总裁后，曾找来几位他最信任的顾问对企业前景进行预测，顾问的看法并不乐观，内藤晴夫和他们都认为如果企业仍按老路走则前途渺茫．
内藤晴夫做出了最大的变革是，要求企业不再以医生和药剂师等现有客户为导向，转而瞄准其产品的最终客户：
病人及其家属．内藤晴夫认为制药业缺少客户为中心的经营哲学为时已久，他采取了一系列市场调研和定位的措施，荣生甚至为此举办了７０个“ＨＨＣ项目”活动，要每个员工探测和感受客户细分群中的人性因素．除医药销售代表和从事研究的科学家外，荣生要求企业各职能部门的员工也必须从病人的角度进行思考．
后来内藤晴夫在接受《医药经理人》杂志（PharmaceuticalExecutive）采访时回忆道：
“我们指导所有员工分析其工作如何影响企业的最终客户，即使企业的会计也自愿周末在老人病医院或类似机构帮助医护人员。
通过这些活动，荣生的员工开始体会到病人及其家属的心态与痛苦，如果把这种观念诠释成营销语言，它就是真正客户导向的基本市场策略，更是一种新的企业文化。
”
在随后的几年中，荣生制药的各项业务均得到了快速的发展。
（1）CRM如何改进企业文化？
从客户关系的本质入手
1、以客户为中心
书本上
（2）企业文化的主要功能有哪些？
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