施工项目管理与成本控制.docx
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施工项目管理与成本控制
施工项目管理与项目成本控制
孙国胜
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件，企业是市场的主体，又是市场的基本经济。
施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。
施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
一、施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容就是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所控制的费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。
二、加强项目管理的基本策略
项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员。
项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理，而工序是“人、机、料、法、环”五大要素在特定项目条件下有机结构的体现。
项目质量管理的内容渗透到项目施工的方方面面，贯彻项目施工的全过程，在时间、空间上和项目施工交织在一起，因此可以说项目质量管理是工程产品合格质量形成的关键。
项目管理的基本策略，包括人员管理、施工组织管理、安全质量管理、成本核算管理。
1．管理人是一切工作的前提和保证
工程实体质量就是人的工作质量。
在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。
把年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长。
提高项目凝聚力，调动员工工作热情。
一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。
拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。
要努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。
要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，既提高了项目人员的技术素质，又拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上排除每个员工的后顾之忧。
项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体。
落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。
在项目开工前就编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么，从而做好自己的本职工作。
2．健全质量保证体系
完善质量管理网络,项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、技术负责人为首，技术人员、施工队技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人。
健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
全过程的质量管理与质量控制。
落实各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。
项目成本与工程实体的质量水平存在着密切的相互依存关系。
质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。
控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。
质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。
除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。
3．加强对分包单位的控制和管理
根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方，对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。
要检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。
项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。
在施工过程中，项目技术人员、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，发现不按规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。
分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。
4．做好施工前的准备工作
为顺利施工打下坚实的基础,明确工程质量目标。
开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，包括:
质量目标、施工工期目标、安全生产目标、文明施工目标、成本目标几个方面。
5．做好图纸会审工作
组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。
对于设计出现的问题或图纸不详的地方尽快与设计部门联系并取得监理的认可，以便及时解决，保证工程顺利开展。
6．制定先进合理的施工方案
在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。
制定施工方案时，必须严格遵照设计要求、施工规范规定、工程质量要求以及合同约定，在充分研究工程图纸，吃透设计意图之后进行综合分析之后做出最佳方案。
编制特殊工序作业指导书。
分析和规定施工工序及工艺顺序，对特殊工程中影响工序质量的主导因素进行分析，做出切实可行的控制方案，使施工全工程处于受控状态。
7．技术交底要清楚，安全交底要到位
为使操作者能按照设计意图和施工要求，保质、保量按时完成施工任务，避免造成返工和浪费，技术交底必须实用、具体。
执行样板引路制度，做出示范，把规范的标准实物化。
适实采用新工艺、新材料、新技术，为大面积施工确立质量标准，认真做好成品保护工作。
安全交底要针对部位的不同及时填写，安全员必须重点巡视有危险易发生事故的地方。
对有碍正常生产的安全隐患部位，必须停止作业，责令限期整改，在达到安全规范的要求后才能继续施工。
安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成的再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。
8．施工进度计划编制要合理
安装施工进度计划的编制要参考土建工程每周、每月、每季度的进度编制作业计划。
针对各专业工序相衔接进度编制专项进度计划。
通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。
要根据各施工先决条件的变化及时编制调整计划，根据计划采取必要措施，确保进度目标。
正确的施工计划编制会给我们的施工带来很大的帮助。
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。
在合理工期下，项目成本支出较低。
影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。
为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。
因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
9.优化现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。
同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。
现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。
优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
10.安全就是效益
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行安全管理奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。
安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。
否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
11.资料的收集整理要与施工进度同步
在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。
这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。
要有计划、有步骤的做好技术资料的建立、收集、整理，要明确专人管理，要与工程进度同步相协调。
资料形成及时、准确、完整、清晰。
它即是项目管理水平的体现，也是企业管理水平的体现。
三．项目成本控制
项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1．项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
⑴．成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
⑵．全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各岗位的责任网络和队组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
项目成本的全过程控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
⑶．动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
⑷．目标管理原则。
目标管理的内容包括：
目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
⑸．责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2．项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。
只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：
组织措施、技术措施、经济措施。
⑴．组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术人员是负责整个工程项目施工技术和进度的，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营人员主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务人员主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
⑵．技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：
施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。
施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。
按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
⑶．经济措施
①．人工费控制管理。
主要是优化劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
人工费约占安装成本的20%左右，随劳动力市场价格变化而变化。
如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。
应依据施工组织设计、施工进度计划的安排，工序要求合理做出用工计划数量，包括安全生产、文明施工及消耗材料按一定的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。
完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。
每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。
通过这种控制对比节约用工数量，降低了人工费的支出。
②．材料费控制管理
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；加强采购环节的比价优选工作，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
材料费一般占全部工程项目成本的70%左右，直接影响工程成本和经济效益。
材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
材料价格控制包括买价控制、运费控制。
为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况；同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。
从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。
同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
认真计量验收。
材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，坚持余料回收，降低料耗水平。
避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。
在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。
周转材料用量要根据脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工，同时提高周转材料的使用次数，减少周转材料的丢失及损坏。
③．机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
机械使用费约占建筑产品成本的5%左右，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。
要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。
在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低，及时维护保养，提高完好率。
⑧.严格合同管理
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
⑨.加强经济签证和索赔控制
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。
据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%，个别的甚至更高。
严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：
要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。
签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。
要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。
培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。
签证的范围应正确。
现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。
通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。
变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。
由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据；由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加（减少）部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。
在建筑市场，施工企业都离不开索赔。
因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。
⑩.间接费及其它直接费控制。
主要是精化管理机构人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。
项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，全员通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。
施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
2010.08.08
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