物流管理戴尔联想供应链分析.docx
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物流管理戴尔联想供应链分析
物流管理期末考核
——戴尔联想供应链分析
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一、戴尔公司简介
戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：
按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
二、联想集团简介
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：
第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）。
联想总部大楼联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！
三、供应链理论基础
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节.
供应链运营的驱动要素：
供应链运营的驱动要素有四个——库存、运输、设施、信息。
库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品库存之所以在供应链中存在是因为供需不匹配。
如果需求是持续稳定的而供给能力又完全可以满足需求的话，库存就没有存在的必要了，然而现实的情况是需求很难精确地预测到，所以库存的存在成为一种必要，以应付供不应求的状况。
库存的另外一个显著作用是利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。
库存对供应链中的物流周转时间和销售速度也有显著影响。
库存是一把双刃剑，如果对库存管理得不恰当，也会带来严重的经济损失因此，供应链管理下的库存控制，应在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。
运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间位移。
运输费用是供应链成本的重要组成部分。
运输方式的选择对供应链的反应能力和赢利水平有很大影响。
快速运输能提高供应链的反应能力，却会降低供应链的赢利水平。
所以厂商是否有必要选择快速运输，需要在反应能力和赢利水平之间作出权衡。
设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。
它们是库存商品运输的目的地或来源地。
在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。
信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。
信息很有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。
四、戴尔供应链的运作模式
4.1戴尔供应链
戴尔的供应链和普通的计算机厂商不一样，戴尔的供应链只包括顾客、戴尔及其供应商。
供应链如图1.1所示。
图1.1戴尔供应链
从图中我们可以看出，在戴尔的供应链中排除了批发商、分销商和零售商的存在而从顾客手里直接拿到订单，从这个环节中戴尔节省了大量的分销渠道的费用（排除了分销商对其利润的瓜分），大幅度的减少了产品的成本，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。
同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。
4.2戴尔供应链的特点
戴尔的每一台生产线生产的产品都是“名花有主”的，通常电脑从工厂出来之后就送到客户的手里，即所谓的链条式生产线，一台机器放在生产线一头慢慢移动，每一个操作员在他自己的那一站加入所需的零部件，一直到生产线的末端。
戴尔在全球上的生产都是这样的。
每一个工作区的链条上有不同样的规格，每一台机器都有它特殊的规格要求，每一个批量就是一台机器。
每一个操作员都要了解每一台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再次回到生产线的时候已经变成一个与众不同的机器，它很有可能与前一台和后一台都不一样，这就是戴尔电脑与其他生产商不同的地方，也是整个供应链中与众不同的地方。
戴尔还有一个比较特别的地方，所有的厂商都是与戴尔一样拥有足够的财务来支撑他们与戴尔之间的商业来往。
这些厂商都在戴尔的厂区附近设置有循环式仓库，厂商有义务根据合约保存两周的库存。
只有少数像CPU这样的重要零件戴尔才有一部分库存，这就是戴尔有4-5天的库存的原因之一。
因此戴尔不存在像其他厂商有那样很头痛的问题即产品到了周期后要留下来多少，或者说结束的时候还有很大一部分库存。
如果产品在生命周期末端有太多的库存，这对管理来讲就是一个很大的问题。
对于戴尔来说就没有那么多的库存，只有当运输零部件的货柜靠上码头后，门一打开后才算它的库存，之前的过程都不算是戴尔的库存。
而一旦产品生产完到包装后就可以直接运送到客户手上，停留的时间非常短，只有几个小时。
通常从零件变成产品，真正停留在戴尔的时间只有几个小时而已。
4.3戴尔的全球供应链管理
戴尔在全球供应链管理方面的主要做法有以下几点：
（1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系
首先戴尔会把自己的供应商保持在一定的数量上，这样就可以让供应商可以
在戴尔这里得到足够多的业务。
这样也可以保证戴尔以有限的人力和供应商配合。
就是这样的策略让戴尔与供应商都有利可图，所以供应商才会把自己的仓库建立在戴尔厂的附近。
在给了供应商足够好的利益下戴尔对供应商的选择也就比较苛刻了，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。
环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。
这是一个基本前提。
成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样？
能否把新的技术迅速形成规模化的量产？
持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。
品质――这是最核心的因素。
戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
（2）运用电子商务技术提高供应链管理效率
从1996年开始，戴尔就把产品放在网络上开始销售，通过公司的网站用户可以随时浏览戴尔的全系列产品并且进行在线定制，用户会得到相应的报价，确认订购以后用户还可以通过网络随时监测产品的制造和送货的全过程。
网上的电子支付让戴尔创造了不可思议的负营运资金占用记录。
顾客在网上订购产品、在网上支付费用以后戴尔才向供应商付款购买零部件，所以戴尔是先收货款然后支付成本的。
这样的财务模式是其他公司想都不敢想的。
（3）加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件
零库存、JIT等好的生产方式的采用让戴尔将竞争对手远远的抛在脑后，但这样也使戴尔成了一个相对不稳定的公司，因为对于一家每天产量高达8万台电脑的公司，却几乎没有生产配件库存，任何事件都可能导致整个生产线的停顿，哪怕是一颗小小的螺丝不能够及时送货。
而戴尔是如何在这样的情况下生存是呢？
秘诀就是用信息取代库存，而不用那无谓的库存来换取所谓的安全。
戴尔公司现任CEO凯文·罗林斯有一句名言：
“库存就像鱼一样，你抓住它的时间越长，它就腐烂得越快。
”戴尔建立了专门的组织，负责收集全球关于电脑零部件供应方面的各种信息，了解有没有可能影响供应的突发事件，如果可能发生那么会是在什么时候发生，程度怎么样，对材料的影响怎么样。
任何有可能造成对生产有影响的情况他们都会反应到采购部门，采购部门会及早的采取应对措施。
（4）预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡
戴尔对供应链的管理还包括了——顾客管理，戴尔通过对顾客的需求的预测可以在必要时采取相应的措施进行需求调节，这样可以最大限度的消除供需之间的不一致现象。
市场的预测与实际的需求是有一定的差异的。
一旦出现了这种情况戴尔会及时的采取相应的措施进行需求调节。
例如，市场对于15寸显示器的需求突然增加，戴尔不能够及时的供应，那么戴尔会立即的开始针对17寸显示器进行特别的促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去，这种方法被称之为“需求调整”。
通过对这个方法的运用戴尔几乎自己的存货资产。
从上面四点我们可以看到，戴尔的供应链可以说是世界的典范，其高效的供应链运作和物流体系让其拥有无可比拟的竞争优势，使其在众多的竞争者脱颖而出。
4.4戴尔供应链成功的原因
（1）戴尔开创的直销模式
通过直销模式戴尔可以免除中间商的利润，随时掌握市场的真实需求，没有
季节性以及预估准确与否所带来的风险,戴尔每生产出来的电脑都是有人买去的。
直销还可以快速的把市场反映到生产部门
（2）网络的出现
网络的出现让戴尔的信息传递更快，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现得淋漓尽致，如虎添翼。
（3）企业的延迟运作战略
延迟策略主要表现在戴尔每种产品的出来一般都是在产品比较成熟的时候
才开发，这样可以保证产品的一个经济和质量。
（4） 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来
戴尔用「供货商关系管理」（SRM）系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。
供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更密切。
4.5戴尔成功实施供应链的方式
4.5.1戴尔供应链的模型
戴尔采购零配件的时候不是收到定单后才开始采购的，戴尔会提前的做出计划，这样可以缩短满足客户需求的提前期。
这个就是一个推动过程，加上戴尔把电脑销售个客户的拉动过程就形成了戴尔的供应链。
前面两者的配置点就是戴尔的供应商物流中心，它一般建立在戴尔工厂的旁边，当戴尔接到订单的时候就可以立即从里面取出零配件进行生产。
戴尔的供应链模型如图
图2.1
从上图中我们可以看出戴尔的库存只有在虚线的右边，也就是说当配件送进戴尔的工厂以后才能够算作为戴尔的库存。
而工厂生产计划者根据每天的订单量从SLC里面的拿出相对的配件数量，这就是戴尔为什么能够保持低库存的原因所在。
而让供应商愿意为戴尔通过SLC分担库存的依靠是戴尔的一个强大的需求计划，否则让供应商承担库存费用和风险是不可能的，那么这个供应链合作就不可能达成。
4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型
从图中我们可以看出，随着互联网和电子商务的普及，电子商务已经取代了分销商和零售商的位置，成为了戴尔和客户联系的桥梁。
客户可以通过电子商务平台向戴尔提出定制的要求，戴尔通过数据的挖掘等先进技术进行信息的采集和整理，然后对客户的定单进行分解。
分解后得到的信息成为了企业采购的主要依据，通过采购也使戴尔与供应商联系在一起。
其次，由于供应商一开始就是以需求预测来决定库存的，所以戴尔应该把自己从客户定单得到的信息及时的传递给供应商使他们的库存尽量的减少。
最后戴尔把客户的定制品交到客户手中的时候，还应该将客户的反馈信息传到CPM中去，这样可以更好的与客户进行沟通。
戴尔面向大规模定制的供应链总体规模
从上面我们可以看到戴尔在面向大规模定制时候的供应链的特点有三点，首先，严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立良好的合作关系。
前面也讲到想成为戴尔的供应商的企业，必须证明自己在成本、技术、服务和持续供应能力等方面有比较好的优势，特别是在最后一点，防止由于供应影响戴尔的形象。
其次，高效的库存管理物料的低库存与成品的零库存。
在库存数量管理方面,“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称,其平均物料库存仅为5天。
“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”,通过对其供应链的双向管理,全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力,使两者的配合达到最佳平衡点,进而实现动态库存平衡”,这便是“戴尔”库存管理的最终目标。
最后是有效的客户关系管理。
戴尔是一对一的营销，能够准确的做出客户需求的计算机。
企业需要和消费者进行互动保证能够得到有用的信息。
五、联想供应链的运作模式
5.1联想的供应链
从联想的供应链来看包括了供应商、分销商、零售商和顾客如图所示。
零部件或原材料供应商
联想目前的供应链中还和大部分计算机生产商一样拥有分销商和经销商来瓜分自己的利润。
但是基于联想目前的销售模式来看，联想的销售渠道还是蛮多的，既可以通过顾客与自己发送定单，也可以通过分销商与经销商来购买联想的产品。
这与联想的销售模式是相配合的。
5.2联想供应链的特点
首先在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系的，联想把采购、生产、分销和物流整合成一个统一的系统，联想的整个系统的管理，从战略层到执行层整个集团都是有统一的策略、统一的协调。
也就是说联想的所有一系列的物流都是由一个大的系统在发出指令，然后在进行执行。
其次联想的供应商比较多，联想有300多家供应商。
任何一个企业要管理与那么多的供应商的关系都是比较困难的。
联想在供应商管理主要通过供应商管理协同来完成。
联想在供应商协同方面所做的主要工作有：
（1）确定供应商的总体策略，包括控制价格成本及采购比例；引入淘汰机制，以及签署框架协议；在研发方面的协同，包括怎样在研发中更好地为成本制造更多的方便服务，以及一些工作的开展；另外就是I
（2）在品质产品方面的服务，包括新品供应商的掌控、品质的管理、对于一些重要零部件上游供应商的管控和定期对供应商工厂生产线进行的审核。
（3）对供应商供应能力的管理，在供货方面的管理主要涉及到新品进入过程当中的管控，包括在新品导入时，怎样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出时的一些管理和控制。
（4）对供应商服务方面的管理，主要涉及到在索赔和维修服务方面支持的管控，对供应商财务状况的分析，另外就是对日常索赔和物料导控方面的管理，在这方面联想是与供应商共同合作的。
最后联想的物料采集主要分为国际性采集和国内采集，国际性的采购主要通过香港来完成，所以联想在香港有自己的仓库。
在国内需要的时候就会从香港运输到需要的地方去。
然后制作成成品发到经销商或客户手中。
5.3联想全球供应链管理
（1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系
对于IT行业来讲，产品的价格波动是很大的，影响的因素也有很多很难做出好的预测。
而且零部件的更新速度也非常的快，按照联想公司的技术统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者小的改变。
所以可以看得到和供应商建立一个好的战略合作伙伴是多么重要。
这样可以稳定联想的一个生产需求。
联想又是那么大的一个公司，拥有300多家供应商。
与这些供应商的关系管理就相当重要了。
前面有介绍关于联想对供应商的管理手段。
（2）建立一个合理全面的ERP系统
1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件R/3系统作为联想的基础平台。
第一波实施的范围主要是围绕三大业务进行的，联想ERP系统规划有五大部模块组成：
财务会计、管理会计、销售和分销、物流管理（包括采购和库存）以及生产。
“开放、透明的ERP平台，非常符合联想的精神。
”杨元庆说。
在以前联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。
现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就好了。
一个良好的ERP系统可以为联想减少自己的供应链成本。
（3）准确的做好市场预测，出现偏差时候采取相应的措施
对于联想这么大的一个电脑生厂商，每天的销售量都是相当大的。
如果没有做好比较好的市场预测，那么对于联想是有相当大的损失的。
因为联想已经从市场和代理商中积累了大量的历史数据，联想可以通过对以往是主要销售数据。
针对每一个因子通过线性分析。
这样可以让联想的预测提高30%。
当然预测不可能全部准确，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
5.4联想供应链成功的原因
（1）联想的柔性生产
联想已经实现了从大规模的标准化生产转向了可以进行客户定制产品的转化。
产品可以随着客户的要求进行调整。
这样可以让顾客有更多的选择，联想也可以更好的得到客户信息，并且对市场做出好的预测。
（2）网络技术的发展
随着网络技术的发展，ERP软件的产生让信息的传递和反馈更加的快速，联
想在利用ERP更加的让自己的供应链系统操作起来方便，减少了联想对于供应链中所花的成本。
（3）对客户的关注
现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。
只有最大限度地满足客户需
求，企业才会获得长足发展。
联想电脑的销售系统正是在这一指导思想下运作的。
只有在对与消费足量的关注才能够发现消费者的需求，并且给予满足。
正是对消费者的关注高才能够得到自己各方面的提高。
5.5联想的供应链模型
从上面我们可以看出，联想拥有自己的产品仓库和原材料仓库，当遇到突发状况的时候联想可以利用自己的库存先维持好自己的销售市场。
联想的销售模式现在有两种，一种是直销模式，客户根据自己的需求可以在网上订购，系统会根据分解把原材料需求输入到ERP系统中去。
ERP根据库存决定下次原材料需求的种类和数量。
另一种方式是分销，当销售部门利用以往的数据和客户的信息反馈做出预测以后，将预测的信息输入到ERP系统中去，ERP系统会对信息进行分解，得出所需要的各种零部件并且反应到采购部门。
采购部门通过对库存的分析得出需要采购的零部件的品种和数量进行采购。
供应商将原材料送往联想的仓库中。
生产部门就可以开始生产。
这样联想可以很好的保持和客户的沟通，同时可以保持经销商的利益。
但是这样需要供应商拥有持续的供应能力，这样能够很好的维持联想的生产。
作为中国第一的电脑生产商，联想对供应商的要求还是比较高的，因为自己的销售量比较大。
所以要求拥有好多供应能力。
六、戴尔和联想供应链上的比较
戴尔和联想供应链在中国的比较
在中国联想的销售量已经保持了十年的第一，所以联想在中国拥有一定的优
势。
从中国的供应链成本收入比来看联想是1.4%，而戴尔的成本收入比是3%。
从上面看联想拥有相当大的优势，原因在于联想在中国市场上已经拥有一个比较成熟的供应链体系。
在针对中国的客户联想拥有最短的供应链。
联想在中国不同区域拥有不同的工厂，并且在针对供应商到工厂和客户之间拥有端对端的供应链。
而戴尔在中国的生产商比较少，所以拥有比较高的供应链成本收入比。
但是相对于惠普等其他厂商戴尔的成本收入比还是比较低的，惠普的供应链成本收入比达到了4.5%。
联想拥有这么低的供应链成本收入比是因为联想一开始的主要的市场就在中国，所以在中国联想的投入比较大，建有很多的生产地点，这点戴尔是没有一点优势。
而且从中国的国情分析，中国的电子商务还没有国外发达，大部分中国国民还是比较喜欢到商场购物，这样戴尔的销售量也就没有那么好。
那么成本收入比也就相对比较高了。
戴尔和联想供应链在全球的比较
在全球的供应链来看联想和戴尔还是拥有一定的差距的，从库存来看就可以
看出明显的差距，戴尔的库存量只有相当于5天的出货量，而作为中国第一的联想的库存量却达到了30天的出货量。
为什么会有那么大的差距呢？
主要是在销售模式上的区别。
戴尔是直销模式，也就是说戴尔每生产出来一台电脑都是有人已经买了的。
客户也愿意在付钱以后等待一定的时间让戴尔去生产组装。
所以戴尔不需要那么多的库存来维持市场的稳定。
而联想的销售模式现在主要还是在分销，虽然联想也有自己的直销模式，但是所占的份儿还是比较少。
分销模式下也就注定了联想需要做到很好的市场预测，但是为了防止市场预测的偏差必须拥有相当大的一部分库存。
在另一方面也使联想的库存比较大，那就是供应商的管理。
戴尔的供应商比
较少，可以满足供应商的利益同时也可以让供应商采取VIM管理。
这样让戴尔可以减少相当大的一部分的原材料库存问题。
联想现在虽然也有采取VIM管理，但是还是在起步阶段。
大部分的原材料的采购还是会放在自己在香港的仓库中。
从顾客的需求预测来看，联想主要是利用自己以前的市场需求数据进行分析，然后对其进行预测。
根据需求预测联想再对生产进行调整。
而戴尔有着一个专门的团队对原材料和市场进行分析，对全球的所有可能影响到市场的因素进行分析然后做出自己的应对策略。
明显可以看出戴尔对市场的关注比联想的强，这样可以更好的调整自己的供应链需求，从而减少自己的风险和成本。
最后从整个供应链的长度做出比较，戴尔是直销模式，所以戴尔在整个供应链中根本就没有经销商和零售商。
虽然联想现在也在做直销，但是联想的主要的一个目标市场还不在直销这里。
所以戴尔的供应链长度明显短于联想，这样戴尔可以减少在这方面所投入的供应链成本，相对于联想等厂商就有一定的成本优势。
七、现代供应链的发展趋势
现代供应链管理的特点和发展趋势:
充分采用现代信息技术、网络技术,利用第三方物流力量,全程整合信息流、物流、资金流。
其主要思想是:
构件化、专业细化和系统化。
其外在表现是:
协同商务、电子企业、业务外包。
（1）信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础。
这样就可以使得企业能够全面地、实时地控制生产、仓储、销售、运输、配送等各环节。
现代供应链管理离不开完善的信息管理系统,如:
SCM（SupplyChainManagement）、WMS（WarehouseManage2mentSystem）、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。
现代信息技术和物流
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