ERP沙盘模拟实训报告2.docx
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ERP沙盘模拟实训报告2
ERP沙盘模拟实训报告
班级：
学号：
姓名：
组别：
角色：
日期：
ERP原理及应用课程实习（沙盘模拟实训）分析报告
在学校老师的组织下，我们在大三学期末参加了ERP原理及应用课程实习（沙盘模拟实训）对抗赛，比赛分为六个小组对抗，其中我们F组有八个人组成，由刘燕同学担任CEO，经过讨论以及对每个人特长的分析，我们分别任命陈园担任财务总监，刘鹏担任财务助理，常姗娥兼任生产总监和采购总监，沈晨为机动记录人员，刘宏友在担任商业间谍的同时负责辅助信息总监。
我在本组担任信息总监一职。
我们的模拟企业经营运作年限为八年。
在为期两天的对抗赛中，我们组得到了第一名的好成绩，在第八年末达到了所有者权益148M，总资产340M。
一、总体情况分析
在我们企业初步建立的时候，大家讨论命名为“超级玛丽”。
我们坚信没有任何经验并且不被看好的这八个人，一定会在自己努力下取得好的成绩。
在第一轮模拟的时候由于我操作的失误，企业几度濒临破产，万不得已之下采取了追加股金的措施，用7M救活了企业。
第二轮的时候，在第二年企业再度陷入财政紧缺的情况，在各位总监的精心计算下，库存现金仅剩3M的我们度过了这一难关，从此开始稳步增长。
其中我们也采取了贴现，等方法，使得分数没有很高。
在模拟实训结束时，总共拥有生产线七条、厂房三间、拥有P1,P2,P3三类产品、开拓了区域、国内、亚洲三大市场；企业资产达到340M、负债降低到40M、所有者权益最后上升到168，得分924分，取得了第一名的好成绩。
各组情况如下图：
二、企业战略及实际执行情况
首先，我们在本次实训中体会最深的是决策的重要性。
从刚开始最市场的准确定位，就对整个企业今后所走的路线提前进行了决策。
集思广益是决策最有利的方法，每个人都从不同的视觉角度进行分析，讨论，最终决定一个最优的方案，这是我们企业运营的基本原则。
其次，预算也是最关键的一个步骤。
好的预算能最大限度的增加企业资金的利用率，并且在任何财务出现状况的时候能够做参考进行解救。
在我们员工共同的努力下我们每一次都做到长达6年的预算，保证整个运营过程在我们的预计范围内。
最后，分工明确是我们小组的一大特色。
参考着老师以及课本的介绍分工，我们在这个基础上增加了信息助理，以防止信息总监操作上的失误，将生产总监与营销总监的计算任务交给一个人，做到计算整体化，以免出现误差导致脱节。
我们有专门的记录人员为我们用最快的速度记录所有数据，保证每一个人都能在疲惫时得到适当休息，用最高的效率完成本年经营。
下面对每一年我们企业的运营情况以及策略做一个简单的介绍：
纵观全局我们认为，P4产品风险太大，方向不好把握，研发以及成本费用都过高，所以我们选择了放弃。
同时对国际市场这一奇怪的市场，保险起见我们也选择了放弃。
经过商业间谍的消息得知竞争对手一致认为P3产品在后几年才有较大的需求，纷纷着重研发P2产品。
于是我们决定在第一时间经营P3产品，可以在一年至两年内达到垄断的效果，节省广告费用的同时也为以后做好了铺垫。
我们的整体策略是稳步向前，不冒风险。
第一年：
独辟蹊径。
在第一年里，P1产品毫无悬念的成为每一家企业的主打产品，市场需求量却并不是很多。
因为前辈留给我们的原材料以及在制产品足够应付每一张订单，所以我们决定，在第一年就为以后做好基础，停止生产，更换生产线。
在每条生产线清空的时候我们将其变卖并且更换了全自动生产线，同时每季度进行P2和P3的研发。
这样在第二年第二季度，我们的P2、P3产品同时开始生产，可以在有计划的做到零库存、订单任务全部完成。
这一年对我们来说是支出大消耗大的一年，为了省去生产线的维护费用，我们的财务总监在每一M上都下了很大的功夫。
采购总监已经开始为下一年的生产进行周密的计划，绝对不能浪费一丁点现金。
因为我们知道，第二年，将是最紧张的一年……
第二年：
苦中作乐。
过度的支出使得我们在第一年只取得了第五名的位置，不过我们都明白，真正的潜力股在我们这里。
我们在P2、P3产品上分别都只下了1M的广告费，接到了我们力所能及的最大订单。
第二季度的时候，我们的两条全自动生产线同时开始P2、P3的加工，成功的完成了订单任务。
在此同时，我们进行了柔性生产线的安装，以备后几年市场变化的时候合理利用起来。
在年末，骤降的权益导致无法贷款，所卖的产品都不能及时收款，财务总监预算相当困难，在现金只剩2M的时候，我们选择了贴现。
终于不出大家所料，我们的最后得分从上一年的第五，骤升到了第一的位置。
就这样跨着简单的步子，我们在CEO的鼓励下，充满信心的步入了第三年。
第三年：
车到山前必有路。
第三年是大部分企业最困难的一年，所以在广告的投入上我们再次选择广撒网的政策。
因为P3的需求量上增，同行竞争对我们也造不成什么威胁，所以很轻松的我们拿到了满意的订单，进行生产。
唯一不足的是P2并未按计划售完，但是我们帮助了临企业接了一张单子，缓解了他们的压力，但并没有从中盈利。
因为资金紧张，我们决定稳步生产，此时我们有三条全自动线，一条半自动线始终生产P1。
这个时候最关键的就在采购总监和营销总监上，合理的计算得以使资金利用最大化，原材料与产品始终保持零库存，顺利的度过了这一难关。
但是这一年，我们忽略了强大的竞争对手E组，仅二十分之差被挤到了第二名。
第四年：
命运在手中。
第四年仍然没有轻松下来，对手的逐渐强大给了我们很大的压力。
各种预算不能出一丁点的差错才能保证我们的生产顺利进行。
针对E组的竞争我们确定了一个万无一失的广告方案，可以在接到各种订单的时候随时用柔性生产线进行转产，计划收益应大于100M，这样才能重新冲上第一的宝座。
一切都在预料当中，我们成功的接到了库存加生产量之和的订单，将所有产品全部卖出。
年末的长贷我们选择了贷短贷来还清，到年末的时候，部分应收款已经到账，并没有出现多大的问题。
所以在这一年，我们继续如愿坐回了第一的宝座。
第五年：
稳步向前。
通过对前几年各组经营图表的分析，我们基本确定了每个组的生产线情况，产品以及市场的开发情况。
由于本年依然要还长贷，还有上年末贷到的短贷，所以我们一致决定巩固生产。
精细的计算始终保持着零库存的状态，财务总监也没有一丝大意的将现金计算精细到1M。
但是由于E组提前进行了生产线的投资，所以我们在年末又以低他们10分的分数降到了第二位。
第六年：
随机应变。
资金逐渐在第六年显的充裕起来。
已经为正的权益为我们贷到了100M的长贷。
这个时候采购总监与CEO商议决定，继续购买两条生产线，租赁C厂房以加大生产。
也改变了原计划，加大广告投放。
在市场总监对市场分析后我们决定继续投资P3产品，但是对于逐渐强大的竞争对手，我们的心始终悬挂在空中。
广告单最终没有接到最满意的，采购总监立即改变采购方案，保证资金的利用率。
年末，两条生产线全部更新完毕，没有拿到新增产品的我们依然拿到了很高的分数，坐回第一的宝座。
第七年：
光荣岁月。
第七年是最顺利最轻松的一年，我们大量投放的广告也没有拿到适合生产力的订单。
没有新的开发或者投资，稳步的生产在精细的计算下没有出任何差错，这一年的销售收入达到了227M，得分也突增到了九百，稳居第一。
第八年：
华丽收尾。
这一年所有的队员终于露出了笑脸。
大家一起研究了得分规则，在最后一年清空了所有的库存与在制品，年底关帐之前，没有多1M的浪费。
大家满心期待着高分继续增长，没有想到只达到了924分的成绩。
这一年的销售收入确实降低了很多，但是这样的分数在不解之中仍然得到了第一的名次，我们在兴奋中瘫软了下来，疲惫的开怀大笑……
虽然分数没有达到预想的那么高，但是第一我们还是拿到了。
想起和队友们晚上喝着咖啡打着手电做预算的情景，切切实实感受到了团队的力量。
付出总会有回报，所以我们赢了！
三、财务分析及成本分析
在财务方面，我们的财务总监几乎做到了精细到每1M，不漏掉任何费用，并及时提供现金来纠正方案，使得企业从头到尾没有陷入破产情况。
下面是有关财务方面我个人所做的一些分析：
（1）八年每年年末的损益表如下所示：
（单位：
M）：
年份
符号
一
二
三
四
五
六
七
八
销售收入
+
34
45
102
120
104
138
227
176
直接成本
—
6
-21
-42
-50
-47
-64
-106
81
毛利润
=
28
24
60
70
57
74
121
95
综合费用
—
25
-22
-18
-19
-20
-27
-26
21
折旧前利润
=
3
2
42
51
37
47
95
74
折旧
—
3
-2
-20
-13
-9
-11
-13
19
支付利息前利润
=
3
0
22
38
28
36
82
55
财务收入/支出
+/—
2
-7
-7
-10
-12
-8
-7
18
额外收入/支出
+/—
3
0
0
0
0
0
7
7
税前利润
=
-17
-7
15
28
16
28
82
37
所得税
—
0
0
-5
-9
-5
-9
-27
12
净利润
=
-17
-7
10
19
11
19
55
25
每年的毛利润及净利润的变化情况分析如下图所示：
从图中我们可以观察到，在投入生产线的时候我们的毛利润随着产量的减少而减少，毛利润与净利润的差值始终稳定，表示我们所投市场的价格稳定性。
其中在第八年的时候几个市场竞争激烈，没有拿到合适的订单导致利润下降，但是这八年的整体趋势是向上走的。
（2）每年各种费用（广告费，直接成本等）所占比例：
产品\对比\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
合计
P1
投入
5
2
1
1
1
1
1
1
13
收入
16
16
8
9
12
11
10
9
91
P2
投入
0
1
2
3
4
3
5
7
25
收入
0
15
54
49
22
40
55
37
272
P3
投入
0
1
2
3
3
4
6
7
26
收入
0
14
40
62
70
87
162
137
572
由表可得，P1的资金回报率为6，P2为9.88，P3为21。
P3在没有投资很多的广告费用的时候为企业带了了很大利润。
下面是各组的成长分析图：
从图中我们可以发现我们小组的各项增长都保持着平稳的状态，这也是我们预算时的初衷。
因为对于较难把握的市场与产品风险较大，所以我们主动选择放弃。
其他小组都是很有潜力的小组，如果企业再运行八年，那些开拓了市场或者其他产品的小组就很有可能赶超我们。
但是，稳步发展是我们追求的目标，也是一种比较保险的经营方案。
四、市场分析
（1）每年广告投入与订单产出比例：
（单位：
M）
产品\对比\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
投入
5
2
1
1
1
1
1
1
订单
3
5
2
2
2
3
2
2
P2
投入
0
1
2
3
4
3
5
7
订单
0
1
5
10
5
8
7
7
P3
投入
0
1
2
3
3
4
6
7
订单
0
2
5
4
7
8
21
15
下图为各组市场品牌建设效益分析，图表表明我们的品牌效益排在第一的位置，但是在成本分摊的时候我们和E组排名是持平的。
说明我们在广告上相对E组成本较高。
这也是广告上的一点失误。
（3）市场定位：
我们的市场总监将市场分析图制成表格，直观的提供了具体的数据以供我们分析。
如下表所示：
（单位：
M）
产品名称
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
本地
P1
21
5
19
5
19
5
17
5
11
4
8
4
7
3
4
3
P2
0
0
7
6
14
8
14
9
14
8
12
6
12
4
9
5
P3
0
0
5
7
6
7
6
8
10
8
15
9
18
9
17
9
区域
P1
5
5
6
4
4
4
4
4
4
6
4
5
0
0
0
0
P2
7
7
9
6
9
7
9
7
7
6
5
6
5
4
3
3
P3
0
0
0
0
5
8
6
8
7
8
7
10
7
9
10
9
国内
P1
12
5
13
5
13
5
13
4
9
4
6
4
4
3
4
3
P2
6
8
9
8
11
8
11
8
11
8
9
6
6
4
4
4
P3
1
8
3
8
5
8
4
8
8
8
10
9
15
4
18
9
亚洲
P1
12
4
13
4
14
4
14
4
11
4
9
3
9
3
6
3
P2
5
7
7
7
12
7
13
6
11
7
9
5
13
5
8
5
P3
2
8
3
8
6
8
7
8
8
9
10
10
15
10
15
10
由表可以看出主营P3产品的我们，应该首先把市场瞄准在国内市场。
国内市场价格稳定，需求量大。
P2产品为我们的中间产品，随时准备转产P3以应付市场需求。
对于P1产品，我们决定始终投放无人问津的区域市场。
因为大家都把目光集中在其他市场的时候，区域市场几乎无人问津，这样我们就可以用最小的广告价格任意挑选合适的广告单。
（3）市场开拓：
从第一年开始，我们就同时开拓了区域，国内，亚洲市场，每年都进行开拓投资，在第四年时已经在这三大市场全部投放广告。
由于对P4产品的放弃，我们同时选择放弃了较难把握的国际市场。
（4）市场地位：
经过大家讨论我们选择了广撒网的广告投资方式，每次每种产品每个市场只投1M的广告费用，前三年我们的市场占有额只排在第四第五的位置，从第四年后我们稳步上升，在第七年的时候成功的成为六家企业市场占有额的龙头。
在第八年我们为了清空库存加大了广告的投放，但是没有拿到满意的订单，使得资金利用率没有达到很高，这也是本次经营的一大遗憾。
五、生产情况分析
（1）每年的设备投资情况：
依照我们小组制定的策略是，提早研发，尽快转产。
下面为我们的生产线与产品研发情况和各组的研发效益分析：
年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
产品
研发P2，P3
研发P2，P3
无
无
无
无
无
无
设备
变卖三条手工线，购置两条全自动，一条柔性
更新完成
无
无
第四季度购置一条全自动
完成两条全自动，第三季度购置一条全自动
更新完成
无
由上图我们可以看出在研发投资上我们组的效益是最高的。
主要原因我分析有两点：
首先是尽早研发，尽早投入生产，这样产品带来的利润才是最大的。
其次是不中断生产，在原材料充足的情况下，一定要保证产品最大限度的生产，才能提高研发效益。
经过准确的计算我们认为在前八年内，P4产品的研发效益是很低的，所以选择了放弃。
从图中看到，A组与D组的成本分摊是最高的，因为这两个小组都研发了P4产品。
P4产品是个很难把握的产品，所以必须要有一定的承担风险的能力才可以。
假设还有八年可以来经营，我们也会选择研发，因为它真正的收益在后面。
成本分摊我们组是最小的，这也是与产量有密切关系的。
我们使用7条生产线来生产P2，P3产品，在把握了利润的大小之后合理选择市场，避免任何不必要的损失，尽可能的降低了成本。
下面是租金变更费用分析：
从图中我们看到A组的设备投入是最高的，可以得出他们曾经投资过转产或者有不止一条的柔性生产线，但是从收益看来他们并没有很搞，这样看来A组应该是在将来几年在生产力上比较具有竞争力的小组。
E组几乎与我们持平，但是没有我们高，说明他们没有投资柔性或者没有八条生产线，但是这些影响并不会很大，所以E组始终是我们最需要注意的竞争对手。
（2）每年的产能分析：
每一年的产能分析如下表所示：
（单位：
个）
产品\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
2
2
2
2
2
2
2
2
P2
0
2
8
8
8
6
4
4
P3
0
2
4
4
7
10
20
24
（3）每年的订单完成情况：
我们组的订单每年全部完成，每一年的订单状况与交货状况如下表所示：
（单位：
个）
产品\年份订单
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
订单
3
5
2
2
2
3
2
2
交货
3
5
2
2
2
3
2
2
P2
订单
0
1
5
10
5
8
7
7
交货
0
1
5
10
5
8
7
7
P3
订单
0
2
5
4
7
8
21
15
交货
0
2
5
4
7
8
21
15
六、采购分析
（1）企业经营的八年中原材料的采购情况如下表：
（单位：
个）
原料\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
R1
0
2
10
10
10
7
6
2
R2
0
12
16
18
23
37
50
7
R3
1
4
4
6
9
20
18
0
下图反映了各原料与各产品在生产中所占的比重。
我们小组始终追求的是零库存的采购销售方式，所以在做好每一年的产能之后才确定每一季度的原料采购数额，保证在每一季度都不浪费1M的现金。
下图为各组的周转率分析。
由图我们可以发现存活周转率我们小组始终是比较低的，因为我们的原材料与产成品基本上没有库存，始终保证高产高销，随购随产的状态；总资产周转率上可以看出哪一年我们进行了大的投资，购置了新的生产线，整体上是趋于稳定状态；固定资产周转率始终稳步上增，到第七年的时候达到最大，第七年我们购置了两间厂房，所以在第八年的时候又有所下滑，整体依然趋于稳定。
（2）原料订单与产品数量关系如下表：
（单位：
个）
产品\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
2
2
2
2
2
2
2
2
P2
0
2
8
8
8
6
4
4
P3
0
2
4
4
7
10
20
24
原料\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
R1
0
2
10
10
10
7
6
2
R2
0
12
16
18
23
37
50
7
R3
1
4
4
6
9
20
18
0
原料使用分配如下表：
原料\产品
P1
P2
P3
总计（原料）
R1
12
40
0
52
R2
0
40
142
182
R3
0
0
71
71
总计（产品）
14
40
71
—
七、信息记录
信息操作部分是由我全程操作的，在每一步操作的时候我们都做好了周密的计划，在出现突发状况的时候我们也对记录做了适当的修改。
这样不仅保证了每一部的操作准确无误，也理清了生产期间各总监的数据关系。
由于长时间面对电脑，并且时刻还要保持清晰的思路，我们还设置了信息助理的职位，来协助我操作每一步。
每一位总监将数据一一提供给我，再从我这里获取想要的相应数据，这样所有的工作在整个电子沙盘上得到了很好的统一，有序而稳定的进行着。
下面是我自己设计的表格，可以详细的表示出这八年我们企业所有的活动，包括资金流量，商品生产与销售状况，固定资产状况和广告竞单状况。
这个表格保证了我每一步操作的准确性，也为其他总监提供着各种数据，节省了很多时间。
以下八个表格分别反映了八年所有电子沙盘的操作：
第1年
1、交税-2M
2、广告-5M
3、竞单目标P1*5
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
第
一
季
度
1
无短贷
0
放后
第
二
季
度
1
短贷
+20M
2
无更新
0
2
无更新
0
3
接2R1
-2M
3
接2R1
0
4
无
0
4
无
0
5
研发P2、P3
-3M
5
研发P2、P3
-3M
6
更新5P1
0
6
更新7P1
0
7
变卖手工线，
购买全自动
-4M
+1M
产
品P2
7
变卖手工线，
购买全自动
-8M
+1M
产品
P3
8
无
0
8
无
0
9
交货
0
9
交货
0
10
支付行政费
-1M
10
支付行政费
-1M
第
三
季
度
1
无短贷
0
第
四
季
度
1
无短贷
0
2
收到账款
+9M
2
收到账款
+9M
3
接2R1
-2M
3
接2R1
-2M
4
无
0
4
无
0
5
研发P2、P3
-3M
5
研发P2、P3
-3M
6
更新5P1
0
6
更新5P1
0
7
变卖手工线，
一条手工停工
-3M
7
变卖手工线，
购买柔性
-4M
+1M
产
品P2
8
无
0
8
无
0
9
交货
0
9
交货
0
10
支付行政费
-1M
10
支付行政费
-1M
年末
1、长贷+60M
2、-2M
3、设备维护-1M
4、折旧
5、开发区、国、亚-3M
6、关帐
第2年
1、交税0M
2、广告-4M
3、竞单目标P1*6P2*2P3*2
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
第
一
季
度
1
无短贷
0
放后
第
二
季
度
1
短贷
-22M
还贷
2
无更新
0
2
无更新
0
3
不接
-2M
3
接3R2,1R3
-4M
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