安徽大学企业资源规划论文.docx
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安徽大学企业资源规划论文
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企业资源规划ERP在中国企业应用
引言
近几年，众多国内管理软件厂商争相将目光从大型企业投向中小企业信息化，许多国际著名软件巨头也纷纷在国内寻找合作伙伴来“分食”这块蛋糕……我国的中小企业发展十分迅速，其IT应用
市场也日渐成熟，许多中小企业对运用ERP手段来提升企业管理水平表现出十分渴望的心情。
中小企业相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件：
一是中小企业ERP实施难度相对较低，容易获得成功，业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现；二是中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快，在实施ERP过程中通过管理咨询收效也比较明显。
正确地实施ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程地及时监控，为企业的扩张打下基础。
中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势，在快速求变地信息社会商务生态环境中，充分发挥“快鱼”的优势。
一．ERP是什么？
ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
企业资源计划（enterpriseresourceplanning，ERP）,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。
它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。
换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
企业资源规划ERP（EnterpriseResourcePlanning）的合理运用已经改变了企业运作的面貌。
ERP通过运用最佳业务制度规范businesspractice以及集成企业关键业务流程businessprocesses来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。
二．ERP综述
2.1概念
ERP（EnterpriseResourcesPlanning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
二是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP的概念层次可如图2.1所示。
图2.1ERP的概念层次
所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。
2.2ERP在我国中小企业管理的发展趋势
现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。
要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。
越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。
在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。
人力己经很难完全达到这些要求，必须借助当代IT的最新成果。
实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。
实施ERP能给企业带来几大收益：
第一，加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；第二，能为企业带来更多的客户和商业机会；第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。
对于中国中小企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进ERP要比出现严重管理障碍时引入更容易。
企业可以采取总体规划，效益驱动，重点突破，分步实施的原则来逐步实施自己的ERP。
当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。
管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。
比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。
更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。
总之，成功实施了ERP，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，接下来的电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统、商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署，并且很快取得实效，真正使信息系统成为企业管理的主系统，使每一个决策更具有科学性，使每一个新的战略得到更快速的落实，ERP系统是中小企业信息化的基础与核心，没有它就无法使中小企业真正走上电子商务的轨道。
三.ERP在我国中小企业管理的发展趋势
现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。
要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。
越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。
在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。
四、实施ERP系统管理的意义
1、加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；
2、能为企业带来更多的客户和商业机会；
3、使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。
当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。
管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。
比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。
更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。
五．企业应用ERP失败案例
（一）、三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
（二）、哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
六．企业应用ERP成功案例介绍
凌进电子有限公司ERP系统案例分析
6.1公司背景介绍
凌进电子有限公司成立于1993年，是一家集模具制造、注塑成型、丝印、移印、无尘喷涂、超声焊接、激光雕刻到电子产品组装等配套工艺于一体的综合性企业，在制造通讯产品、家电产品及IT产品外壳精密注塑及喷涂方面更是拥有相当专业的水准。
6.2ERP实施前状况
作为一个大型制造企业，在导入神州数码ERP系统之前，凌进电子拥有和同等规模厂商相同的困惑，制造流程复杂，生产经营计划不准确；盲目采购，导致库存积压过大；资金占用过多;财务预算不严谨，财务报告不准确；成本管理方法不科学，难以科学地反映、分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；各种信息失真，不集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据。
6.3公司实施ERP系统
2005年，公司决心建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理。
为此，公司成立了信息化领导小组，同时建立ERP系统组和各部门的ERP实施组为体系的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。
第一阶段是培训阶段。
这个阶段用了2个月时间，进行了进销存和生产模块培训，确定了编码原则和BOM分阶原则确定，建立了基本资料。
同时，组织对内部各关键用户进行熟练操作培训和强化教育。
第二阶段是流程讨论和模拟阶段。
从2005年12月开始，考察了5家客户，重点了解其库存管理、报表打印、物料编码以及单据流程等方面的实施情况。
通过初步实施，实现了对物流数据的集中管控，流程通畅，各种数据趋于一致，具备了二次开发的能力。
第三阶段进入了功能集成开发和应用完善阶段，用了一个月的时间考察流程管理和控制程序，提出了分量损耗等很多问题，并据此制定出阶段性目标。
第四阶段系统实现顺利上线。
通过整体演示，系统运行情况得到了专家组的一致肯定，进销存、生产、计划等模块全面上线。
第五阶段主要侧重于二次开发，涉及BOM分量损耗，BOM审核，及业务开单等，二次开发程序做到了与原有系统的无缝衔接，实现了顺利运行。
期间，领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进。
公司领导在项目启动伊始，在全公司范围内强调实施ERP系统对企业发展的重要性，迅速统一了思想、统一了意志。
同时，基于对ERP实施可能遇到的问题的清醒认识和深入分析，统筹协调各方资源，认真对待、严格执行。
通过把ERP的推行工作列入到部门的每月计划，确保项目的顺利实施。
在项目组长、公司领导的亲自推动下，系统组以系统工程的方法，制订了详细、周密的项目实施进度计划。
在整个实施过程中，严格按照计划控制、检查进度，遇到困难，系统组、实施组努力协调，寻求解决方案，最大程度减少了不良因素对项目可能造成的影响。
在系统的严格控制和努力协调下，各部门得以明确目标，统一思想，保证了凌进电子的ERP项目按计划成功上线。
6.4实施ERP取得的效益
通过ERP的实施，凌进公司各部门实现了数据集成、信息共享，库存帐务及时准确，物流、财务流紧密集成，计划自动运算，降低了成本。
更重要的是实现了业务流程的规范化，操作者必须按系统既定的流程严格进行，各环节的过程和结果可以控制和预测，问题能够及时分析和反馈，为凌进电子有效应对市场挑战提供了强大支撑。
作为服务于通讯行业的制造企业，市场对凌进电子生产提出了很高的要求，即“短、平、快”，通过导入神州数码的易飞ERP系统，凌进电子各方面管理都发生了突飞猛进的变化：
以前拿一个订单可以超领10次，现在初步实现了产品订单的单据化管理，完全杜绝了超领的现象。
以前盲目采购，重复下单，不该采购的物料也采购进来了，上了ERP之后，物料消耗明显下降，初步实现了全公司的物料管控，以前生产一个手机最长需要两年的时间，现在只要3个月就可以搞定。
上了ERP系统之后，公司库存的准确率从30%提升到98%左右，很多不按计划的生产得到了有效控制，可追溯性大大增强了，不仅可以倒查库存，还可以深入查询产品、生产等报表的相关数据。
生产管理全过程通过ERP实现监控，同一套产品使用同一种编码，实现了数据共享，公司信息的流通率和透明度都有了很大提高。
由此，凌进电子从一个依赖手工作业的企业成为了一个运行高效的信息化企业，通过数据的精确化管理和流程的标准化，实现了信息集成，大幅提高了企业的工作效率，在一定意义上帮助企业实现了绿色运营。
6.5案例分析
凌进电子有限公司ERP能够成功实施的原因在于：
（1）成立ERP项目实施机
公司为了建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理，成立了信息化领导小组，同时建立了ERP系统组和各部门的ERP实施组的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。
（2）公司ERP的实施得到了领导的支持和重视。
企业领导特别是一把手，始终如一、全面的支持是ERP成功实施的关键因素。
凌进电子有限公司领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进，迅速统一了思想、统一了意志。
同时，ERP的实施具有了资金和组织上的保证，遇到问题也能够迅速得以解决，保证了工程实施的落实。
（3）在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍，为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。
（4）公司分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行员工培训，提高全员对实施ERP项目根本意义的认识、积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。
七.ERP在我国中小企业实施中面临的问题
北京市三露厂和哈尔滨医药集团就是两个比较典型的例子。
为什么会出现这种问题？
中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:
1、企业使用的盲目性
企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。
他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的问题。
或者就是企业为追赶潮流，把钱花在外部包装上。
没有坚实的基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
这样的结果，往往是企业的投资远大于获得的增益，软件与公司实际不相符，系统无法正常有效的运转，不仅使得系统丧失了它本身的价值，也使得企业背上了沉重的包袱。
2、市场上相关产品众多
这也使企业面临一个选择的问题。
企业往往需要综合考虑成本，便利，安全以及是否符合企业实际等等因素。
这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”，对ERP的使用呈观望态度，也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。
3、不同生产（经营）业务流程之间的差异
不同管理方式之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。
不同行业之间的差异。
传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。
所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。
八．我国中小企业实施ERP的环境条件分析
中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：
外部环境条件和企业内部环境条件。
前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。
后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。
8.1社会环境条件分析
社会环境条件的第一层含义是指我国中小企业所处的宏观经济环境。
其最大特点是社会主义市场经济体制尚不完善，市场对资源的配置还处于初级阶段，同时与市场经济相适应的各项法律法规尚不健全，企业与企业之间存在着很多的无序竞争、不正当竞争。
第二层含义是指实施ERP的中小企业所处的行业环境。
实施企业所处行业的供应链结构和规范程度会在很大程度上影响企业ERP项目实施的效果。
供应链上游供应商的可靠程度，供应链下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度，都会影响实施企业对ERP的运行效果。
目前，我国各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构还存在很多不合理的地方，因此，企业在考虑引入ERP之前，需要对所在行业的特点进行分析研究，考虑相应的对策。
否则，即使企业内部的管理基础很好，也不能充分发挥ERP应有的威力。
8.2外部资源条件分析
首先，来自软件公司的风险。
目前，我国市场上的ERP产品主要有两大类：
国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。
由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段，因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性，但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高，实施难度大。
国内ERP软件供应商凭借着对中国国情的了解，能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜。
但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。
另外，目前我国的ERP供应市场也表现得不成熟。
个别软件供应商为了单纯追求利润，根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户，这种不负责任的做法，极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。
还有个别软件公司为了抢占市场，常常会过分满足企业提出的不合理要求，从而出现“穿新鞋走老路”的
现象，没有起到优化流程，管理模式创新的目的。
其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。
目前，我国的管理咨询机构尚不健全，水平也参差不齐。
咨询公司缺少理论水平和实践经验都丰富的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。
另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。
还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。
最后，企业与外部源的合作风险。
合作风险是指实施ERP的企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP系统实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。
从实施企业的角度来看，合作风险可归属于企业的选择风险，即软件选择风险和实施咨询公司选择风险，以及合作时企业认识上的错位风险。
8.3企业内部环境因素分析
内部环境因素主要指实施ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。
（1）中小企业当前管理水平
中小企业引进ERP系统的根本原因是它所包含的先进管理理念和管理手段，但其在项目实施过程中如果忽略其中的管理因素而仅仅将它看作软件必然会失败。
伴随着ERP系统的实施，企业业务流程需要整合优化，去除多余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织结构进行相应的调整，实现扁平化管理，以适应ERP所贯彻的管理参考模型的要求。
因此业务流程变革是ERP系统实施过程中不可缺少的环节，而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距，如果差距过大，则实施难度也很大。
因此根据企业当前真实的管理水平，采取合理的措施，选择合适的ERP产品，中小企业当前管理水平可以从以下几个方面加衡量：
资金周转率；新产品设计周期；基础数据管理；人均劳动生产率；人均利润率；自动化水平；企业组织结构稳定性；企业发展速度。
（2）中小企业信息化基础
信息化对中小企业ERP实施的重要性不言而喻。
企业信息化基础如何，可以从企业信息化过程中软、硬件方面的资金投入和使用情况，以及具体使用信息化系统的人员所具备的素质等角度来反映当前企业信息化的真实水平。
中小企业当前信息化基础可以从以下几个方面加衡量：
企业中人的因素，包括员工信息化的认可程度、操作熟练程度；现有信息化软件使用情况，包括所用产品类别和数量、应用范围；信息化硬件投资情况，包括硬件数量、投资额、联网程度、年均运行维护费用。
（3）中小企业资金支持能力
中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入，这些投入不仅包括初期的一次性投入，而且还包括运营过程中的人员培训费用、系统维护费用和系统升级费用，这些都要求企业在ERP项目资金投入方面有一定的保障。
如果项目资金支持不力，或企业对此没有充分认识，那么项目在实施过程中就会产生问题，甚至会因为后期资金投入的不足而引起整个项目的失败，使得前期的投入不能很好地发挥作用。
中小企业资金支持能力可以从以下几个方面加衡量：
企业盈利能力；有无完善的资金使用规划；有无项目预算；ERP项目初期实施费用（价格与初期维护费用）与年盈利的比率。
（4）中小企业技术支持能力
项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持，这些工作主要包括项目规划和实施建议、项目目标及需求调查、新系统功能描述和要求、系统配置、必要的二次开发、系统维护和系统升级工作。
因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度，影响着系统实施的效果。
企业技术支持能力可以从以下几个方面加衡量：
企业ERP项目组成员的构成情况（后面将详细讨论ERP项目的组织结构），按照专业、学历及工龄划分；接受培训程度，包括ERP原理、ERP产品和实施流程及规范的培训情况；人员数量、相关经验等方面考虑。
（5）中小企业领导重视程度
ERP项目是一把手工程，企业最高领导层的参与和支持是ERP项目成功的关键。
这种参与过程不能简单地理解为审批和签字，不能只是口头上的支持，形式上的参与，而是需要企业领导真正意识到ERP的重要性，能够在根本上推动和促进项目的实施进程。
企业领导重视程度可以从以下几个方面加衡量：
项目负责人是否为企业最高决策者；项目实施小组的重要级别；企业有无CIO设置；企业领导参与项目会议的频率；企业领导支持工作的力度即解决具体问题的数量，是否把ERP项目放置到仅次于企业正常生产经营之后的第二重要位置。
（6）项目前期筹备情况
良好的开始是实施成功的一半，ERP实施的前期筹备工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。
在前期筹备期我们需要弄清如下问题：
企业领导决策引进ERP系统的原因是什么？
对项目的期望是什么？
对实施过程中的困难是否了解并做好了心理准备？
对于产品选型是否科学而无偏爱？
对ERP产品的功能和效果方面了解程度？
项目前期筹备情况可以从以下几个方面加衡量：
企业需求是否明确；实施目标是否明确且一致；是否对项目资金要求和实施的难度有所认识；是否有具体的系统规划和实施计划草案；是否对所选择的ERP产品有足够的了解；对企业现有管理模式的优缺点是否有充分的认识。
中小企业可以在实施ERP系统之前，按照自己的实际情况，对这些内部环境因素的衡量指标打分评估，判断出自己企业的ERP实施能力如何。
如何提高ERP应用的成功率在我国企业实施ERP的对策和建议
通过对我国一些实施ERP系统的中小型企业的深入分析,我认为要想成功实施ERP,企业应该注意以下问题：
（1）ERP软件的本地化问题
（2）必须满足用户的个性化需求
（3）ERP实施成功的关键在于企业领导的支持和参与
（4）企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机
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