郑州商行总部绩效考核方案060219.docx

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郑州商行总部绩效考核制度新加坡博维管理咨询（北京）xx年2月郑州商业银行绩效考核设计方案

第1页共25页

第一章总则.2第二章考核组织管理.3第三章考核方法.5第四章部门副职及一般员工考核.8第五章部门正职考核.11第六章考核结果最终复核以及员工考核申诉.14第七章附则17附录一：

考核指标定义表18附录二：

考核评分表设计23附录三：

部门正职绩效合同26郑州商业银行绩效考核设计方案

第2页共25页

第一章总则

第一条适用范围本制度适用于郑州商业银行（以下简称“商行”）总部中层及以下所有人员。

第二条考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

（二）通过客观评价员工的工作绩效.态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升商行整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平.公正.公开。

第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务变动；

（三）员工培训。

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第二章考核组织管理

第五条郑州商行行长职责

（一）审批商行绩效管理办法的制订和修改；

（二）对部门正职考核指标和考核标准的监督审查；

（三）部门正职考核等级的综合评定；

（四）员工考核申诉的最终处理权。

第六条商行人力资源部职责作为商行总部员工考核工作具体组织机构，主要负责：

（一）制订商行考核管理办法；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对考核工作情况进行通报；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调.处理考核申诉的具体工作；

（七）统计汇总商行所有人员考核评分结果；

（八）建立考核档案，作为薪酬调整.职务升降.岗位调动.培训.奖惩等的依据。

第七条各主管领导的职责

（一）负责主管部门考核工作的整体组织及监督管理；

（二）负责主管部门负责人考核指标以及指标值的制定；

（三）负责主管部门负责人工作业绩.态度.工作能力的考核以及考核等级的综合评定；

（四）负责对主管部门负责人考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；

（五）负责主管部门副职（含）以下员工考核申诉的最终处理。

第八条各部门负责人的职责郑州商业银行绩效考核设计方案

第4页共25页

（一）负责本单位考核工作的组织及管理；

（二）负责部门员工考核指标以及指标值的制定；

（三）负责部门员工工作业绩.态度.工作能力的考核以及考核等级的综合评定；

（四）负责对部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。

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第三章考核方法

第九条考核对象分类本办法把所有考核对象分为中层管理人员（正职）.一般员工两类，见下表3-1表3-1考核对象分类表考核对象对应岗位中层管理人员部门正职一般员工部门副职及以下员工

第条考核维度考核维度是对考核对象考核的角度。

本考核办法中，主要包括工作业绩维度.态度维度.工作能力纬度，每一个考核维度由相应的测评指标组成。

（一）工作业绩（针对所有被考核员工）：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

体现本职员工在职责范围内对公司业绩的贡献，每个岗位都有对应工作业绩指标，考核指标的来源主要包括两个渠道，首先是根据商行战略目标分解的考核指标，其次是根据岗位工作的具体内容归纳出的考核指标。

指标根据重要程度不同享有不同的权重，具体参见《郑州商业银行业绩指标手册》。

（二）工作态度（针对部门副职以下员工）：

指被考核人员对待工作的态度。

（三）工作能力（针对所有员工）：

指被考核人开展工作的能力评定。

第一条考核周期考核分为季度考核和年度考核。

季度考核主要考核被考核人的工作业绩以及工作态度，年度考核则主要考核被考核人的工作能力。

其中，季度考核于各季度结束后五日内完成；年度考核于该年度结束后五日内完成。

第二条考核关系郑州商业银行绩效考核设计方案

第6页共25页表3-2考核关系表考核对象考核关系部门正职主管领导部门副职及一般员工部门负责人

第三条工作业绩指标设立的要求

（一）可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（二）重要性：

指标项不宜过多，注重于对商行业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：

目标应综合考虑历史业绩.未来发展预测.同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（四）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解.完成上一级目标为基准；

（五）民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，隔级上级具有最终决定权。

第四条工作业绩考核指标的设立程序

（一）考核期初考核人根据公司战略要求.经营目标要求.结合被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经考核人与被考核人商定，并报上一级主管领导批准后（具体流程参见《商行工作业绩指标手册》），方可生效。

第五条考核记录郑州商业银行绩效考核设计方案

第7页共25页考核期初，考核人向被考核人说明其考核维度.指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标要充分了解，建立日常考核台帐，对考核过程进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第六条指标评分

（一）定量考核指标评分工作业绩指标中定量指标的评分根据该项指标完成的实际值与评分标准比较，并依据该指标的权重确定指标得分。

（二）定性考核指标评分定性指标按照A.B.C.D四个等级评分，在《商行工作业绩指标手册》中给出的指标目标值为B等级标准解释，评分者根据实际情况自行衡量实际等级，结合各指标赋予的权重计算得分。

具体定义和对应关系见表3-3。

表3-3评分等级定义表等级ABCD含义超出目标达到目标接近但低于目标远低于目标

第七条工作业绩得分等级评定

（一）通过加权计算各工作业绩指标得分，得到被考核人的工作业绩最终得分。

最终得分分为A.B.C.D.E五个等级，与实际得分的对照关系如下表：

表3-4考核得分与评定等级对应表等级ABCDE得分90分以上8079分60—69分59分以下

（二）评分强制分布：

在综合评定等级时，对于不同类型人员实行强制分布，以避免考核趋中现象，强制分布的范围为各主管领导管辖部门，如国出现超标现象，由主管领导自行调节，重新评分，具体分布比例见表3-5。

根据该强制分布，确定最终评定等级。

表3-5评定等级强制分布表郑州商业银行绩效考核设计方案

第8页共25页等级分布比例限制人员类别ABCDE强制分布控制范围最终决定人部门正职副职及一般员工不大于15%该副总主管部门内（以部门联合人数计算）主管领导注：

实际人数的计算如不满1则取1，大于1时采取四舍五入的方法。

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第四章部门副职及一般员工考核

第八条考核纬度表4-1部门副职及一般人员考核维度

第九条季度考核流程

（一）启动考核：

人力资源部组织，在季度初启动考核工作。

上季度的考核评定和下季度工作计划，考核指标以及目标值确定同时启动。

（二）确定工作业绩指标及目标值1.在季度初五日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作计划.考核标准.指标权重等内容与被考核人面谈，从岗位可选工作业绩指标（参见《商行工作业绩指标手册》）中选择指标，确定要求达到的指标值或者标准，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2.部门负责人在确定考核指标后2日内报送主管领导备案，主管领导如果有意见必须于3日内给出审核意见，由各部门负责人修改落实。

3.部门负责人必须于季度初15日内，将总部门副职及一般员工的工作业绩考核指标报人力资源部备案。

（三）考核过程沟通权重考核维度考核人季度年度考核周期工作业绩部门负责人70%季度工作态度部门负责人30%90%季度工作能力部门负责人10%年度郑州商业银行绩效考核设计方案

第10页共25页每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《工作业绩评分表》。

考核人须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（四）收集资料，实施考核1.季度结束后5日内，各有关部门提供考核期间公司财务.经营等方面的详细数据资料。

部门负责人根据资料及考核过程记录确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《工作业绩评分表》。

2.考核工作态度季度结束后5日内，考核人对被考核人的工作态度提出评价意见，填写《工作态度评分表》。

3.统计汇总考核结果评分结束后，各部门负责人整理.汇集部内员工评分资料，于2日内统一汇总至主管领导审核。

主管领导必须于3日内完成审核工作，由部门负责人统一于季度结束后15日内反馈人力资源部，人力资源部负责统一汇总。

（五）考核结果反馈考核人将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

考核人明确指出被考核人的成绩.优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，考核人与被考核人共同制定业绩改善的行动计划，行动计划可作为下一个考核期备选考核内容。

（六）质询考核结果部门副职及一般人员的考核结果由主管领导质询，此质询在副总觉得有必要时，或者接到员工申诉时进行。

第二条季度考核结果运用季度考核的结果（包括工作业绩考核结果与工作态度考核结果），直接影响该员工季度绩效工资的实际获得数额。

1.评定等级计算综合得分=工作业绩考核结果×70%+工作态度考核结果×30%郑州商业银行绩效考核设计方案

第11页共25页2.确定绩效系数评定等级对应不同的绩效系数，绩效系数决定绩效工资的发放比例。

表3-6评定等级与绩效系数对应表综合评定等级ABCDE绩效系数1.21.00.80.60.33.计算绩效工资实得数额绩效工资实得数额=绩效工资基数×绩效系数（绩效工资考核后最高只能拿到1.0的系数，1.2系数是年终奖金分配的依据）。

第二一条年度能力考核以及综合等级评定

（一）每年年末的最后五天，考核人对被考核人的综合能力素质进行评分，填写《工作能力评分表》。

（二）部门负责人根据被考核人季度工作业绩.工作态度得分，结合年度能力得分，综合计算被考核人的年度综合得分，具体计算公式为：

年度综合评定结果=Σ各季度考核结果/4×90%（含工作业绩与态度）+年度工作能力考核结果×10%

第二二条年度综合等级评定结果运用年度综合评定的结果，作为该员工工资.职务调整以及年终奖金计算的的主要依据。

1.职务调整：

连续三年综合评定结果为A级以上者，具备向上一级岗位晋升的资格，连续三年综合评定结果为D级以下或者连续两年为E，可以考虑向下一级岗位调整。

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第12页共25页2.工资调整：

连续两年综合评定结果为A级，岗位工资向上调整一档，在此基础上如果第三年考核仍然为A级以上，则再向上调整一档，第四年重新计算；

连续三年考核结果为B级以上，岗位工资向上调整一级。

连续三年综合评定结果为D级以下或者连续两年为E，岗位工资向下调整一级。

3.年终奖金的计算：

见《商行薪酬制度》郑州商业银行绩效考核设计方案

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第五章部门正职考核

第二三条考核方式部门正职的考核是通过绩效合同的方式进行的。

绩效合同见附录三

第二四条考核方式考核维度.权重.考核周期表5-1部门负责人考核维度表权重考核维度考核人季度年度考核周期工作业绩主管公司领导80%季度工作态度主管公司领导20%80%季度工作能力主管公司领导20%年度表5-2部门副职考核维度表权重考核维度考核人季度年度考核周期工作业绩部门负责人75%季度工作态度部门负责人25%80%季度工作能力部门负责人20%年度

第二五条工作业绩考核流程

（一）绩效合同制定流程1.每年二月下旬，人力资源部根据公司下年度经营计划与预算，经与相关部门和人员进行沟通之后，提出关键业绩指标以及目标建议值和权重；经行长审核后，下发征求意见。

2.每年二月下旬，人力资源部组织被考核对象对目标建议值进行确认.修正并进行反馈。

3.每年一月上旬，人力资源部根据反馈意见进行修改，拟定绩效合同初步样本，报行长审核，形成绩效合同初稿。

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第14页共25页4.每年一月中旬，人力资源部组织绩效合同双方讨论。

人力资源部与部门副职分别就合同条款进行面对面协商，达成共识后签署合同。

并并负责合同备案。

（二）绩效合同过程控制绩效合同过程控制重点在季度跟踪绩效合同完成情况环节。

1.人力资源部每季度搜集数据，采集绩效合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；2.人力资源部向主管领导通报本季度业绩完成情况。

（三）绩效指标目标值的调整1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，绩效合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。

如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报商行行长。

2.商行年中工作会议听取被考核人的汇报

后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。

经行长批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，重新签订绩效合同附件并备案。

（四）评分结果确定人力资源部在考核期结束后5日内，把部门正职的考核意见与说明报送主管领导，主管领导须于3日内最终作出评定意见，在考核期结束后15日内最终考核结果由人力资源部汇总。

第二六条考核结果运用季度考核的结果（包括工作业绩考核结果与工作态度考核结果），直接影响该员工季度绩效工资的实际获得数额。

1.评定等级计算综合得分=工作业绩考核结果×80%+工作态度考核结果×20%2.确定绩效系数评定等级对应不同的绩效系数，绩效系数决定绩效工资的发放比例。

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第15页共25页表5-3评定等级与绩效系数对应表综合评定等级ABCDE绩效系数1.21.00.80.60.33.计算绩效工资实得数额绩效工资实得数额=绩效工资基数×绩效系数（绩效工资考核后最高只能拿到1.0的系数，1.2系数是年终奖金分配的依据）。

第二七条年度能力考核以及综合等级评定

（一）每年年末的最后五天，考核人对被考核人的综合能力素质进行评分，填写《工作能力评分表》。

（二）考核人根据被考核人的季度工作业绩.工作态度得分，结合年度能力得分，综合计算被考核人的年度综合得分，具体计算公式为：

年度综合评定结果=Σ各季度考核结果/4×80%（含工作业绩与态度）+年度工作能力考核结果×20%

第二八条年度综合等级评定的结果运用年度综合评定的结果，作为该员工工资晋升.职务调整以及年终奖金计算的的主要依据。

1.职务调整：

连续三年综合评定结果为B级以上者，具备向上一级岗位晋升的资格，连续三年综合评定结果为D级以下或者连续两年为E，可以考虑向下一级岗位调整。

2.工资晋升：

连续两年综合评定结果为A级，岗位工资向上晋升一级，在此基础上如果第三年考核仍然为A级以上，则再晋升一级，第四年重新计算；连续三年考核结果为B级以上，岗位工资晋升一级。

连续三年综合评定结果为D级以下或者连续两年为E，岗位工资向下调整一级。

3.年终奖金的计算：

见《商行薪酬制度》郑州商业银行绩效考核设计方案

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第六章考核结果最终复核以及员工考核申诉

第二八条考核结果的最终复核每季度考核期结束后18日内，人力资源部负责汇总总部所有员工的季度考核结果，分析同一层级考核结果的差距以及对考核结果提出意见，报行长最终复核。

行长需在5日内，对考核结果提出质询或修正意见，由人力资源部负责跟踪落实后，其结果方可作为季度考核结果的最终依据，所有考核结果的复核工作（包括质询与落实）必须在考核期结束后一个月内完成。

第二九条申诉受理流程被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向公司人力资源部申诉。

商行行长是员工考核申诉的最终裁决人，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

（一）提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名.部门.申诉事项.申诉理由。

（二）申诉受理1.人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2.人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与部门负责人（如其为申诉者则省略）.主管领导进行协调.沟通。

不能协调的，上报商行行长进行最终裁定。

3.申诉处理答复：

人力资源部应在接到申诉申请书的五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。

行长接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并由人力资源部将处理结果通知申诉人。

申诉流程如下：

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第17页共25页图6-1考核申诉流程申诉书申诉人人力资源部直接上级间接上级董事长提出申诉提出申诉是否受理组织协调解释理由满意继续申诉仲裁备案通知申诉人结束通知申诉人否否是是开始申诉书申诉人人力资源部直接上级间接上级行长提出申诉提出申诉是否受理组织协调解释理由满意继续申诉仲裁备案通知申诉人结束通知申诉人否否是开始申诉书申诉人人力资源部直接上级间接上级董事长提出申诉提出申诉是否受理组织协调解释理由满意继续申诉仲裁备案通知申诉人结束通知申诉人否否是是开始申诉书申诉人人力资源部直接上级间接上级行长提出申诉提出申诉是否受理组织协调解释理由满意继续申诉仲裁备案通知申诉人结束通知申诉人否否是开始郑州商业银行绩效考核设计方案

第18页共25页表6-1员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资.福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表6-2员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

处理记录协调结果：

经办人:

注：

如果申述人的间接上级为行长，则其申诉的最终处理权归商行领导班子，其考核申诉的最终处理由商行领导班子开会表决。

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第19页共25页

第七章附则

第三条考核过程文件（考核评分表.统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只反馈到被考核人，不对其他人公布。

第三一条本制度由人力资源部提出制订.修改建议，商行行长审批。

商行人力资源部负责解释。

第三二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三三条本制度自颁布之日起实施。

xx年3月1日郑州商业银行绩效考核设计方案

第20页共25页附录一：

考核指标定义表员工能力指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行ABCD团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调ABCD应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位.职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差ABCD影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力员工评估ABCD郑州商业银行绩效考核设计方案

第21页共25页能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按要求对他人作评估无法正确评估他人ABCD员工辅导善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训ABCD授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作.权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言ABCD激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示ABCD沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解书面沟通表达清晰.简洁，易于理解，无可挑剔口头沟通能够抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明书面沟通几乎不需修改补充，比较准确的表达意见口头沟通语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释书面沟通文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图口头交流含糊其词，意图不明书面沟通文理不通，意图不清，需作大修