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天津大学网络教育学院
专科毕业论文
题目：
论中小民营企业内部管理中存在和必须改善的几个问题
完成期限：
2012年2月20日至2012年5月10日
学习中心杭州学习中心年级2010春
专业工商企业管理指导教师冯楠
姓名卢仙福学号101092353066
摘要
在改革开放后，市场经济不断发展，中小企业不断涌现并发展壮大。
使得我国的经济有了快速的发展，国力不断上升，人民生活水评不断提高，同时，中小企业占我国国民生产总值中的比例也不断增加，已经越来越受到人们的重视。
但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。
本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策及看法。
主要以资金问题和人才问题展开，也涉及到相关的管理问题和企业文化的建设。
关键词：
资金；人才；理念；制度；创新。
论中小民营企业内部管理中存在和必须改善的几个问题
中小企业不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且缓解了全国的就业压力，直接促进了社会的稳定，中小企业还最大化了自由市场的竞争力的发挥，活跃了经济，带动了国家幅员辽阔带来的大到工作不细致问题造成的经济细节不周到的问题的进步，鼓励了人的能动性，特别使第三产业在几乎没有的基础上，得到了前所未有和史无前例的高速发展而欣欣向荣。
在这些中小企业中也涌现出了一些做的很好的企业，不断的做大做强做精，创造了更多的社会价值，成为先进文化和生产力的代表。
比如阿里巴巴，吉利集团等等。
企业不是一出来就是一个著名的大企业，需要我们不断的脚踏实地的不断创新的做大做强的。
所以，中小企业是发展成大企业的源泉，尤其值得我们去关注。
我国的民营经济，已经供养了全国96%的劳动力总量的就业，是国民经济的支柱之一。
因此，本国政府非常重视民营企业的发展，陆续出台了惠及民营企业发展的法规和各项优惠政策，为民营企业的持续、稳定、健康发展创造了良好的政策环境。
但是在中小民营企业高速发展的背后，还存在着许多必须引起我们高度重视或需要研究解决的，带有显著中小民营企业文化特点的内部管理问题。
这些问题值得我们深思，中小企业的路在何方，到底有那些问题，那些是根本的问题，应该如何解决，一些中小企业做大作强的企业又有那些值得我们借鉴的，本文就这些问题提出自己的一些看法。
一、资金
资金问题严重影响了一些有先进生产力和管理水评的企业发展和壮大。
技术要发展，队伍要壮大，却发现没钱就使的企业错过发展壮大，进一步提高生产力，创造价值的契机。
甚至因为资金问题把大企业做成小企业，大生意作成了小生意，甚至走向破产。
资金问题主要突出表现为以下几点：
（1）以内部融资为主，企业内部留存收益的积累是有限的，随着企业自身生产的不断扩大，内部融资极大地制约了企业的快速发展；
（2）外部融资困难，银行贷款是外部融资的重要渠道。
虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系，但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因，使得外部融资约束高于大企业；
（3）融资成本较高。
调查结果显示，目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分，浮动幅度一般在20%以上；
（4）小企业信用低。
中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础，信用观念薄弱。
中小企业一般都没有完善的管理体制，它们的管理模式比较简单，它们只是期望能获得更多的利益，期望企业的短期利益，不在乎企业失信是否有损企业的名誉，是否妨碍企业的长远发展。
中小企业信用缺乏现象普遍存在。
中小企业没有可行的长远战略规划和发展目标，给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。
但在我国，中小企业一般没有战略规划，这导致中小企业在发展中不清楚自己的定位，不能明确自己的使命和目标，发展盲目，政府对企业信用的信任度低，还有大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告，以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的，有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税，造成大量政府资金的流失。
生产信用缺失主要表现为企业隐藏事实、欺诈消费者、追求暴利。
中小企业一般没有严格的质量管理体系或认证，有的中小企业在生产过程中使用劣质、有害的原材料，采用非法生产的方式生产假冒伪劣产品以牟取暴利。
本人认为，一、小企业融资难是由多种因素共同决定的，因此，使中小企业摆脱融资困境应从多方面入手，需要企业、银行和政府各部门之间的相互配合、共同努力，营造一个良好的中小企业融资环境，形成银行自身经营与中小企业发展的双赢局面；二、中小企业融资离不开信用二字，没有完善的信用体系、健康的信用文化和良好的信用环境，中小企业融资很难顺利开展。
完善中小企业信用担保体系和机制。
要建立中小企业信贷担保制度，制订和出台各项支持中小企业发展的实施细则、法律、法规等。
建立健全符合市场经济制度要求的企业信用制度。
要加强信用文化建设，提倡和宣扬信用观念，培育中小企业的信用意识，完善中小企业社会化服务体系。
政府要积极鼓励和引导成立一批为中小企业提供教育培训、管理咨询、法律援助等服务的机构，同时还应规范评估、法律服务、审计等这些社会中介机构的资质、服务。
同时，希望国家出台一些相关有利于中小企业发展的政策。
二、企业发展战略与人力资源管理
第一是人力资源部门必须和企业的整个发展战略相结合。
一个企业不仅要有一个外在的发展策略，同时还必须有一个内在的策略，即如何运用、发展、激励和控制企业内部的资源。
这两种策略必须紧密结合，企业才能获得成功。
第二是人力资源部门的各个组成部分必须紧密结合。
它们必须互相合作和配套。
这种平行的结合是促进人力资源部门与企业外部策略相结合的基础。
第三是如何通过人力资源部门将员工的利益与企业的长期目标结合起来。
为了达到这一目标，人力资源部门必须通过对员工的选择与招聘、就职教育、技能训练、报酬等日常工作，实现与企业目标的一致[1]。
但现在许多中小民营企业是家族化企业，是家族的扩大和延伸。
“家长”就是企业的领导，妻子掌管财务，子女负责生产，很少有家族之外的人员能进入领导层或重要岗位。
“家长”的经营思维基本只能受到家族的影响，免不了带有狭隘性，好似“近亲繁殖”。
外来人才有利于企业发展成长的思路往往不起作用。
家族化中小民营企业的“家长”常常把家族的利益放在首位，家族成员把个人利益放在首位，严重排斥外来人才，这种事实上的封闭导致这些中小民营企业很难建立起企业发展所需要的员工队伍。
本人认为人才问题，主要分为两大类，一类是企业已有的人才得不到有效的利用，没有给人才一个很好的施展才能的舞台。
缺乏人才的发掘和培养。
有的人才因为得不到发展和应有的尊重而选择离开。
有的企业甚至还对一些人才处处设防，使得其难以施展才华，特别是个别管理者心胸狭窄，难以接纳比自己高明的人才。
第二类就是引进人才困难。
企业知名度的劣势，很难吸引人才。
对一些有潜力的人才又很难识别和发掘，严重阻碍了企业人才的培养。
关于人才问题，本人发表以下几点看法：
（1）中小民营企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是各中小民营企业希望解决而又经常不得要领的问题，所以各中小民营企业一定要转变观念，应该尊重不同岗位员工的个人价值，而不是一味地认为有高学历的人在算人才，而一般的一线员工是不重要的，反正招人也很方便，以至一线员工流失严重，造成生产力和质量等的不稳定。
各企业如果要做好这方面的工作，首先要理解各岗位员工的具体要求。
合理地设计和实行新的员工管理体制，将人看成企业的重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中；
（2）加大人力资源的投入。
要转变理念，完善人力资源管理体系首先要充分发挥员工的主动性和内在潜能，使员工的知识、技能最大限度的为企业创造价值。
其次，要以战略发展的眼光使用人才，根据企业发展的战略需要，制定一系列人才的引进，培训、激励、使用机制，避免短视效应和盲目性。
建立特色的人才培训机制和完善的培训体系来提高员工的整体素质，对增强企业竞争力具有积极的作用。
建立完善的激励与薪酬制度，是在企业中深入开展人力资源管理工作的必要保证，一是以科学的考核结果为依据，形成公平合理的报酬体系，真正体现薪酬的内部公平性。
二是增强对员工的软激励，注重从情感上而不仅仅是从物质上激励员工。
注重采用灵活多样的薪酬方式，除基本的物质报酬外，更多的为员工提供良好的工作环境、带薪休假等福利措施。
同时对于不同层级的员工也要采用不同的薪酬方式，如对于中高层管理者可实行股权激励等措施，从而留住公司的核心员工；
（3）实行有效的招聘对企业的人力资源管理，招聘满足企业的需求，为企业注入新的活力，增强企业的创新力；扩大了企业知名度，有助于树立企业的形象；促进员工的合理流动，提高企业员工队伍的素质；招聘高素质的人才提高企业的核心竞争力。
人力资源规划与企业战略规划相匹配。
三、理念
中小民营企业的领导者在企业中往往身兼创立者、所有者和管理者等多重角色，其领导理念对企业成长有着举足轻重的影响。
民营企业的老总们他们始终觉得自己的同事或下属不如自己，遇事总习惯于独立思考或个人决策，习惯于听别人讲“好话”，总认为自己比所有的下属都“高明”。
造成下属不敢说真话而拍马屁之风盛行。
针对中小民营企业者理念问题本人提四点建议：
（1）企业领导自身的内涵素质创造的企业文化是企业成长的首要条件，伴随着企业的成长历程，领导者应该经历创业家→企业家→事业家的角色转变，在这个转变过程中，企业家不应该仅仅是一个企业家，还应该是一个哲学家。
一个好的企业领导者应该具有哲学思想，必须明白一个跨越企业经营本身的道理：
任何组织、集团、国家和民族都是以文化为核心，从而引发出外在的制度，然后再引发出一切外在运作。
最后呈现在世人面前的才是繁荣或者衰败、盈利和亏损。
一个企业应该建立起以尊重个人尊严、充分保障个人利益、民主宽容的企业文化，才能使企业内部产生企业发展所必须的活力和创造力。
但是，注重企业文化并不意味着企业文化的庸俗化、教条化。
任何一家企业的企业文化应该具有自身特点，从自身发展轨迹衍生而来，是企业发展精神的凝结，绝不是任何其它企业的企业文化的刻意模仿和照搬，也不是领导者杜撰的教条手册。
中小民营企业的企业文化应该根据自身发展的阶段适时做出相应的调整和变化；
（2）重视企业战略计划，学会借脑，为企业成长指明方向，企业战略计划是一种宏观计划，是一种带有全局性、系统性和长远性的计划，其根本目的在于保证企业的长期持续发展。
有时候单凭某个人主观武断，往往会把企业带入困境。
领导者要学会借团队的力量，群策群力才能让企业稳定发展；
（3）摒弃家族化并建立稳定的员工队伍是企业成长的保障，家族式企业是一种客观存在。
黑格尔说过：
“存在即是合理”，但这种“合理”是指在一定阶段或一定条件下有其产生和存在的必然性，不能代表永远。
严格地说，如果存在“工作失误导致同事指责或公司制度处罚甚至辞退”这样的前提，公司职员会有动力做好工作。
而家属成员在企业中工作，这些前提条件对其毫无意义，因为人天生就有惰性、自私的一面。
企业的制度对家族成员没有约束，家族成员就不可能像外来人员一样为企业勤奋工作。
在家族成员的个人利益与整个家族式企业的利益发生冲突时，大部分家族成员都是利用自己特殊的身份来维护自己的利益，而不惜损害整个家族式企业的利益。
中外许多民营企业成长的经历足以证明家族式企业已越来越不适应市场经济及现代化企业的发展要求。
因此，各中小民营企业应当有意识地逐渐摒弃家族化。
为此，先要做好三项工作：
第一，以任人唯贤的态度物色好全部接替人选，可以内部提拔，可以外部招聘；第二，建立起一套对于外来人才的监督、审计、考核和评价机制，保证对外来人才的管理，进而建立稳定的企业员工队伍；第三，对企业内的家族成员同样实施严格的考核制度。
这些对企业全体员工有很好的示范作用，十分重要。
四、制度
现在的许多中小民营企业，各种制度很多，能实际执行落实得下去的很少。
有的企业可能几年也没有对过时的制度进行修正更新，初一制定一套制度，十五换了个领导了，又换一套制度，搞得员工无所适从，就是中层管理者也是云里雾里，有时候错了不知道自己错在那里了，好多事情到事后还是老板说了算。
本人以为，订立严格的管理制度来规范员工的行为是必要的，“没有规矩，不成方圆”，邓小平也指出：
“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”，对于中小企业来说，企业应该对每个岗位做详细的岗位职责描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任，当然这种限制不应过于严格，但一定要有，建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
制度一旦制订就不要朝令夕改，话又说回来，企业制度是死板的，作为企业的管理者，很多时候权力的确可以压倒很多事情，还能得到一些别有用心的下属的喝彩，称之为有魄力，是干大事。
殊不知，丢开先进的现代管理手段，而三拳两脚地去治理一个公司，这恰恰是有“魄力”的，但也绝不是一个谋求长期发展的企业应有的行为。
不可否认，目前国内很多企业还是停留在“人治”的阶段，很多事情都是通过所谓的“情面”来谋求解决。
同一件事情，有些人有“面子”，而有些人没“面子”，处理起来就不太一样，置制度如无物，这样子不但会使一些不正之风的滋生，同时也会给更多的员工带来伤害。
所谓的管理，就是管好自己的行，理顺别人的心。
企业的管理者若能牢牢把握住自己的行为规范，坚持捍卫企业的制度，维护制度的尊严，同时在制定制度的时候充分考虑具体情况，不使制度过于教条，也不使制度过于严苛，能够调动员工的积极性，建立归属感，那企业的成功也就理所当然了。
五、成本控制
企业常见的成本类型有生产成本、销售成本、运输成本、设计成本等，也可分为工厂成本、车间成本或分为可变成本、不变成本等类。
但是，质量成本不同于其他成本概念，有它特定的含义，很多人还是不熟悉的，甚至根本不知道。
曾经有过错误观念，认为一切与保持和提高质量直接或间接有关的费用，都应计入质量成本，结果导致管理上的混乱，成本项目设置很不规范，使企业之间缺少可比性。
质量成本管理是一项很复杂的系统工程，它涉及到企业的许多部门和人员，它需要所有与质量成本有关的部门共同努力和协同合作。
因此，建立质量成本管理的组织体系，明确规定各职能部门和有关人员的职责范围，形成一个统一的、协调的工作网络，是质量成本管理顺利进行的必要条件[2]。
中小民营都有降低成本的误区，我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域，从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。
易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本；服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来审视企业成本，成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。
我认为现在的中小企业面临前所未有的竞争压力，只注重产品的制造成本会造成企业投资生产决策的失误，从成本动因的角度去考虑企业的任何一种产品从引进到获利成本绝不能仅理解为制造成本。
好多企业在开始接单时价格不合理了，就一味地想压缩制造过程中的费用而获得利润，最后把质量也压缩了，致使企业信誉严重受损。
六、团队协作
韦伯词典把“团队”定义为：
为了开展工作或为了达到一个共同的目标而相互联系的一群人。
也许这不适用于所有的情况，但通常认为一个团队的成员是齐心协力，相互帮助的，大家对所做的工作共同负有责任。
大多数团队有两个共同点：
有教练（或领导者）和参赛者（或队员）。
教练的工作是鼓励团队，制定运动章程，临控进程，然后离开球场，这样队员才能开始比赛并得分。
简单地说，教练是团队的领导者和促进者。
参赛者指队员，他们相互交流、合作，一起解决问题，扮演不同的角色来保证完成具体任务，达到最终的胜利[3]。
中小民营企业生产力较低的主要原因就是没有团队协作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
造成团队没有效率的原因本人认为有：
（1）队员角色分配不清楚：
同时有几个人在做一样的工作，或者是重要的工作没有人去完成。
把每个人需要承担的责任分配清楚是完成工作的关键；
（2）要创造鼓励交流的工作环境：
健康，有效地交流能培养信任感。
给出积极，有建设性的反馈能保持工作正常运行，减少错误。
正确地解决冲突能帮助团队集中精力关注目标，而不是将时间精力浪费在人际关系上，那会减缓工作进度，降低队员士气；
（3）建立坚固、有效的人际关系：
了解其他队员是增长团队士气的重要部分。
队员不是机器，他们需要相互了解。
一旦人际关系坚固了，冲突就会减少，队员就能专注工作了；
（4）创立流程跟踪进度：
创立流程和跟踪进度是非常必要的，这有许多原因。
它能提高工作效率，使团队吸取成功的经验，也能帮助管理者了解当然的工作进度，使队员明白现在的状况以及下一步的计划；
（5）杜绝员工和管理者拉帮结派：
有些团队成员只求小团队利益而不顾企业这个大团队的利益。
出了什么问题他们会把责任一层层往上推，这种“孩子哭了抱给娘”的不负责任的做法，势必会导致团队执行力的下降，那么，上司就应该鼓励下属有自主思考的团队协作精神，一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题最好自己想办法解决，另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队管理。
同时，上司还要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。
七、执行力
世上任何事业，都是在执行中创造的，世上任何一种成功，都是在执行中完成的，在当今时代，任何企业，任何企业成员，要想在激烈的竟争中立于不败之地，就必须有较高的执行力。
执行力是企业的每一名员工应当具备的能力。
所谓执行力，是指在既定的时间内执行并完成的能力。
对员工来说，是执行命令、完成任务、达到目标的能力，也就是把上级的工作部署、单位的工作决策、领导的工作意图、部门负责人的工作安排变成落实执行的行动，把行动变成好的结果。
执行是一种观念和意识。
一个人如果没有强烈的“执行”意识和观念，就不能时时刻刻想到执行和落实，也就不能注意执行和落实；那么，他在工作中，就会忽视执行和落实。
他就只会唱高调，而不管实效，执行自然就成了一个空架，落实就成了一句空话。
可以说，没有执行就没有成功，执行才是硬道理。
工作重在执行，这是每位员工最基本、也是最重要的职业素养，是实现职业化的基石。
一项工作，干还是不干，取决于决策，但能不能干好，主要取决于执行。
执行出效益，执行出结果。
坚决而有效地执行，本身就是一种战斗力。
如果企业员工不能有效执行，就会失去活力和战斗力。
所以说，只有认真有效地去执行，才能把决策变成实践，才能把任务变成行动，才能把工作做好、做到位。
事实上，任何一项工作任务的完成，都是执行的结果。
没有执行，再周密的工作计划也是纸上谈兵，再理想的工作目标也不会实现，再严格的规章制度也发挥不出其应有的作用。
如果我们缺少了执行的意识，忽视了执行，不抓执行，那么，所有的一切都只能成为一纸空文，经络流于形式，落实不到行动上[4]。
本人认为，中小企业执行不力是因为企业战略不清晰、轻重不分、职责不清造成的。
好多企业都没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。
包括企业管理人员，今年把这个人调到这个部门，刚熟悉点了，明年又调到另一个部门了，没有一点安全感，搞得每个人都抱着打工的思想而不是以主人翁的姿态在工作，这也是执行力大打折扣的重要原因。
好多企业需要执行的事太多，眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。
企业应遵循“二八”效率原则，即抓20%的重点，一般而言，80%的效率来自20%的重点。
清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。
而每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，企业也没有对每个岗位的任务作实际评估，有的岗位很空闲，而有的岗位本来要二个人能完成的任务，只安排一个人，这种结果就可想而知了。
八、用人不疑，疑人不用
好多企业都把与钱有关的职位留给自己的亲信，对权力下放总感觉不放心。
我个人认为，用人不疑，是表明对下属的充分信任，授权与他，不必因为受到诸多限制而放手大胆的工作，无疑可以提高下属的工作积极性和工作效率。
但每个人的素质和水平是不一样的，可能多数下属都会感激公司对他的信任而用积极的工作态度来回报公司，但确实也有个别人，把这种信任当成了欺骗公司的机会，由于缺乏必要的监督，而让这种人钻了空子，利用职权出卖公司利益，并最终背叛了公司。
而疑人不用，则是从一个极端走向了另一个极端，不可能每个下属都百分之百的忠诚于公司，每个人都总会有一点私心的，如果因为下属的某些错误而全盘否定了他，可能就会给公司造成人才上的浪费。
而且现在同行业竞争这么激烈，这种用人原则就容易被竞争对手所利用，如果竞争对手背后挑拨离间，让你对一个忠心耿耿的下属产生了怀疑而弃之不用的话，就会中了人家的反奸计，把你的得力下属推到了竞争对手的那边去，损失就更惨重了。
所以，社会在发展，一些传统的用人原则也应该做出适当的调整。
用人要疑，既要大胆放权，又要合理监督，避免其在工作中出现不必要的失误。
疑人要用，权衡利弊，只要利大于弊，就可以用。
那么如何实现用人要疑、疑人要用呢？
“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的变动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。
如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。
那现在我们要把这句话改为“用人要疑，疑人要用”。
“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解或者还不是很成熟的人的时候，本着企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。
这是不拘一格的大胆用人观。
用人要疑：
这个“疑”主要是指约束和监督机制。
人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。
企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。
这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。
现代社会充满诱惑和陷阱，在种种诱惑的面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。
用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。
所以，我们提倡“丑话说在前面”、“先小人后君子”。
“疑人要用”是实事求是的态度，是一种负责的用人态度。
因为“疑”毕竟还只是疑，并非已经是事实，在人才的人格、知识、能力等还未确定的情况下，就置之不用，那么，人才极容易的就会被埋没，这对人才是不公平的，也是不负责的。
负责的态度是有所疑也要给予使用，在使用中给予了解、观察和考核。
实践是检验真理的唯一标准，相信在实践中，人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度都会显山露水的。
退一步来说，即使所疑真有其事，但只要不是道德层面的，只要真的有才华，也要大胆的使用。
有道是金无足赤，人无完人。
这就要求企业对待人才要有海纳百川的胸襟和气度，要容人才之所长，也要容人才之所短，更要容人才之所疑。
如果是责备求全，从短处着眼，采取“疑人不用”的态度，那么人才就会被埋没，人才埋没就造成企业人力资源的浪费，不甘埋没的人才另谋高就又造成了人才的流失，这样企业的人才就会因此捉襟见肘，这对企业的发展是极为不利的。
疑人要用，反映出的是用求实的，动态的观点看待人才使用人才的态度。
“疑人要用”，是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。
诸葛亮用魏延难道不疑？
既然疑为什么还要用他？
“取其勇也”！
疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。
如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用？
“用人要疑”，是稳定大局、防微杜渐之举
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