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组织行为学
组织行为学论文
题目：
群体中的组织行为学——
现代企业管理
学院：
xxxxxxxxxxxxx学院
专业：
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
班级：
xxx
姓名：
xxx
学号：
xxx
TEL:
xxxxx
摘要
组织行为学（又称：
组织行为管理学、管理心理学）是以管理中的心理学问题为出发点，系统的研究组织中人的心理和行为管理的学科；组织行为学的研究和应用倡导以人为中心的现代管理观念，是人力资源管理的重要理论和实践基础。
组织行为学主要关心管理实践中两个核心命题的解决——一是提高工作绩效；二是提高人在工作中的满意度。
关键词：
组织行为，管理，人力资源，工作绩效
Abstract
OrganizationalBehavior（alsoknownas:
organizationalbehaviormanagement,managementpsychology）isbasedonthemanagementofpsychologicalproblemsasastartingpoint,systematicstudyofhumanpsychologyandorganizationalbehaviormanagementdisciplines;organizationalbehaviorresearchandapplicationofadvocacyinordertohuman-centeredconceptofmodernmanagement,humanresourcesmanagement,animportanttheoreticalandempiricalbasis.
Organizationalbehaviormanagementpracticesprimarilyconcernedwithtwocorepropositionsofthesolution-first,toimproveworkperformance;twopeopleatworktoimprovesatisfaction.
Keyword:
organizationalbehavior,management,manpowerresource,
workperformance
第一章绪论
（一）组织行为学管理概述
管理者（managers）通过别人来完成工作。
他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。
管理者在组织（organization）中完成他们的工作。
组织是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。
制造公司或服务公司是组织，学校、医院、军队、零售店、警察部门、中央和地方政府机构等都是组织。
在这些组织中监督别人的活动，并对达到目标负有责任的人被称为管理者。
一、管理职能
本世纪早期，法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol）提出，所有的管理者都发挥五种职能，这五种职能是：
计划、组织、指挥、协调和控制。
今天，我们把这些职能简化为四种：
计划、组织、领导、控制。
1、计划
如果你不知道要去哪里，任何道路都会把你带到目的地。
因为公司的存在就是要达成—定的目标，所以必须有人来设定这些目标，选择能够达成目标的手段。
管理者就是这样的人。
计划（planning）的功能包括：
定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同的活动。
2、组织
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织（organizing）。
它包括确定要完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策。
3、领导
每个组织都包含人。
于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导（1eading）功能。
当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。
4、控制
管理者所从事的工作的最后一项功能是控制（controlling）。
目标设定，形成计划，结构安排妥当，雇用、训练、激励了员工以后，仍然存在着某些事情发生混乱的可能性。
为了保证事情按预定的方向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控，必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较，如果有重大偏离，管理者的工作是使组织回到正确的轨道上。
这种监控、比较和对可能犯的错误进行纠正就是所谓的控制功能。
二、管理者的角色
60年代后期，麻省理工学院（MIT）的亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）对5位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。
以他对这些经理的观察为基础，明茨伯格得出结论：
管理者扮演着10种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为。
如表1—1所示，这10种角色可以分为三大类：
人际的角色、信息的角色和决策的角色。
1、人际角色
所有的管理者都要担负某些本质上是纪念性或象征性的责任。
当大学校长在毕业典礼上给学生颁发毕业证书或工厂厂长带领考察团参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。
所有的管理者都充当领导者的角色，这种角色包括雇用、培训、激励和训练员工。
人际角色的第三种是联络人，明茨伯格把这种角色的活动描述为与能给管理者提供信息的人接触。
这些人可能是组织内部或外部的个人或群体。
销售经理在组织内部从人事经理那里获得信息，这是内部联络人的关系，当他通过营销贸易协会与其他销售经理接触时，他处于外部联络人的关系中。
2、信息传递角色
所有的管理者在某种程度上都要从其他组织或机构接受或收集一些信息。
这种活动最典型的是通过阅读杂志和与别人交谈来了解公众消费口味的变化，竞争者可能在做什么计划等等。
明茨伯格称其为监控者角色。
管理者也会像导体一样给组织成员传送信息，这是信息发送者的角色。
另外，当管理者代表组织与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。
3、决策角色
明茨伯格确认了4种与作选择有关的角色。
在企业家角色中，管理者激发并监督能改善组织绩效的新项目。
作为混乱处理者，管理者对事先未预见到的问题采取正确的行动。
作为资源分配者，管理者负责分配人力、物力和财力资源。
最后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处。
（二）群体互动分析-----社会测量法
社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意和谁在一起工作，不愿意和谁在一起工作。
怎样才能获得这些信息呢?
要通过面谈或问卷。
例如，可以要求员工回答：
在组织中，你愿意和谁一起去完成你的工作?
或在组织中，你愿意和谁一起共度业余时间?
请写出他们的名字。
这样得来的信息可以用来绘制社会关系图（sociogram），所谓社会关系图，就是利用面谈或问卷得来的信息，用图示的形式表示组织成员的社交偏好的图形。
在我们举例分析这种技术之前，我们先来定义在讨论和分析社会关系图时应该了解的一些关键词：
1．社交网络（socialnetworks）是指在一群特定的个体中存在的一系列特殊联系。
2．簇（clusters）是指存在于社交网络之内的群体。
3．规范性簇（prescribedclusters）是指正式的群体，如一些部门，工作团队，任务小组或委员会。
4．自发性簇（emergentclusters）是指非正式的，非官方承认的群体
5．结合体（coalitions）是指一些为了达到某个特定目的而暂时结合在一起的个体所组成的簇。
6．小集团（cliques）是指更为长久的、群体成员之间存在友谊关系的非正式群体。
7．明星（stars）是指社交网络中，关系网最密的那个人。
8．联络人（liaisons）是指联系两个或者更多个簇，但自己却不属于其中任何一个簇的人。
9．桥梁（bridges）是指属于两个或者更多个簇，从而起到联结点作用的个人。
10．孤立者（isolates）是指与社交网络没有联系的个人。
某分行简化社会关系图
正式群体：
出纳员（ABCDEF）行政人员（GH）贷款员（IJK）客户反馈小组（AHI）
非正式群体：
ABCDEIDGH
我们对某分行的11位员工进行了一次社会测量调查。
让每个员工填写一份问卷，写出他们愿意与谁在一起度过更多的时间。
然后把这些信息转化为简化的社会关系图，如图所示。
图中每个字母代表一个员工。
从B到A的箭头表示B选择了A。
A和D之间的双向箭头表示A和D的相互选择。
从这幅社会关系图中能够得出什么结论呢?
不难看出，A是一个明星，F是一个孤立者，D为桥梁，这里似乎没有什么联络人。
除4个规范性簇之外，这里还有2个自发性簇。
在没有获得更多信息之前，无法确认这些自发性簇是结合体还是小集团。
这些信息对管理者有什么用处呢?
它们有助于管理者预测其支行内的沟通模式。
例如，D容易成为出纳员和行政管理人员之间的信息传递者。
同样，管理者应该注意F不会参与到别人的闲谈中，他只能依靠组织的正式沟通系统来了解组织内所发生的事情。
如果管理者要休假一段时间，想找个人替她来管理支行，最好的人选可能是A，因为大家都比较喜欢他。
如果出纳员和行政管理人员之间发生了冲突，那么像D这样的桥梁是解决他们之间问题的最好人选。
我们顺便提一下关于员工流动、冲突、多元化方面的研究。
首先，员工流动似乎与自发性簇联系比较密切。
如果员工把自己看作是某个簇的一员，他们在决定留下或流动时，都会影响群体一起行动。
其次，如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平就比较低。
因此，由于自发性簇的成员之间相互交往较多，他们之间的冲突也就比较少。
最后，女性员工容易形成结合体和小集团，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。
第二章组织的社会知觉与行为
（一）群体战略
1、一个组织的整体战略，通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标以及组织实现这些目标的手段。
例如，组织战略可能引导组织朝着降低成本，提高质量，扩大市场份额，或收缩其总体作业规模的方向发展。
在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权力，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。
比如，如果一个组织通过出售或关闭其主要业务部门，来实现其紧缩战略，就会缩减其工作群体的资源，增加群体成员的焦虑感及引发群体内部冲突的可能性。
2、权力结构
每个组织都有其权力结构，规定谁向谁汇报工作，谁有权决策，把哪些决策权力授予个人或群体。
这种结构通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。
虽然群体可能由群体内的一个非正式领导控制，但组织的正式领导——由组织管理人员任命——仍然群体内其他成员所没有的权力。
3、正式规范
组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。
因为麦当劳公司对填写菜单的格式、烹调汉堡包和灌装饮料的方法都设有标准的工作程序，因此，麦当劳公司的工作群体自己制定独立的行为标准余地是很有限的。
组织对员工施加的正式规定越多，组织中工作群体成员的行为就越一致，就越容易预测。
4、组织资源
有些组织规模较大，而且利润丰厚，资源丰富。
例如，它们的员工可能拥有高质量的工具和设备来完成工作任务。
而有些组织可能就没有这么幸运了。
如果一个组织资源有限，那么它的工作群体所能拥有的资源当然也就比较有限。
一个工作群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件。
各种资源，比如资金、时间、原材料、设备是由组织分配给群体的，这些资源是富裕还是短缺，对工作群体的行为有着巨大影响。
5、人员甄选过程
工作群体的成员首先是这个群体所属的组织的成员。
比如，降低成本任务小组的成员首先必须是波音公司的员工。
因此，一个组织在甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。
口绩效评估和奖酬体系
6、绩效评估和奖酬体系
另一个影响每个员工的组织变量是组织的绩效评估和奖酬体系。
组织能够给员工制定具有挑战性的、具体的绩效目标吗?
组织对于成功地完成任务的个人或工作群体能够给予奖励吗?
由于工作群体是较大组织系统的一部分，因此，组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为。
7、组织文化
每个组织都有其不成文的文化，这种组织文化规定着哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可以接受的。
员工在进入组织几个月之后，一般就能了解其所在组织的文化。
他们能够知道，上班时应该如何着装，组织的规章制度是否都应该严格地遵从，哪些类型的出格行为会使自己遇到麻烦，哪些则没有多大关系，在组织中诚实和正直等品质是否很重要，等等诸如此类的事情。
虽然许多组织中存在亚文化——通常以工作群体为中心产生——从而存在组织正式规章制度之外的一些规则，但这类组织中仍然是由主导文化向所有的组织成员表明，组织所重视的价值观是什么。
如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。
8、物理工作环境
我们认为由外部条件作用于群体的物理工作环境对群体行为有重要影响。
一般来说，建筑师、工业工程师、办公室设计人员决定着员工工作场所的外观、设备的安排、照明水平以及是否需要隔音设备来减小噪音干扰。
这些因素既可以成为工作群体互动的障碍，又可以为群体成员的交往提供机会。
如果员工的工作场所相距较近，没有间隔物，而且直接上司在46米之外的封闭办公室中，显而易见，员工之间的相互对话或流言飞语的传播就容易多了。
（二）群体行为模型
群体（group）被定义为：
为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
群体有正式群体和非正式群体之分。
正式群体（formalgroup）是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
在正式群体中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且是指向组织目标的。
相反，非正式群体（informalgroup）是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
来自于不同部门的3个员工定期在一起共进午餐就是非正式群体的一个很好的例子。
我们还可以把群体细分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体，其中命令型和任务型群体多见于正式组织中，而利益型和友谊型群体是非正式的联盟。
1、命令型群体（commandgroup）
命令型群体由组织结构规定。
它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
这样的群体很多，比如一个小学的校长和她管辖的12位教师就组成一个命令型群体；再比如，一个邮局的审计主任和他下属的5位工作人员也组成一个命令型群体。
2、任务型群体（taskgroup）
任务型群体也是由组织结构决定。
它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。
但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。
例如，如果一个在校大学生违犯了校规，那么就需要在教务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员之间进行协调和沟通。
这些人员就组成了一个任务型群体。
应该指出，所有的命令型群体都是任务型群体，但因为任务型群体可以由来自组织各个部门、各个层次的人组成，因此，任务型群体不一定是命令型群体。
3、利益型群体
那些属于或不属于前两种群体的人，都可能加入利益型群体（interestgroup）。
在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。
比如，公司中有些员工为了修改休假日程，或为了帮助一个被解雇的伙伴，或为了增加福利，而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。
4、友谊型群体
群体往往是由于其成员具有某些共同的特点而形成，我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体（friendshipgroup）。
这种群体往往是在工作情境之外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个橄榄球队、同一所大学毕业、政治观点相同，等等。
（三）群体构成
群体不是一群无组织的乌合之众，工作群体是有结构的，群体结构塑造着群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体内部大部分的个体行为以及群体本身的绩效。
群体结构变量包括哪些内容呢?
主要包括：
正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成。
1、正式领导
几乎每个工作群体都有一个正式领导。
他们的头衔可以是部门经理、部门主管、工头、项目领导、任务小组领导或委员会主席。
群体领导对群体绩效具有巨大影响，这种影响如此之大，使我们准备用一节的篇幅来讨论领导问题。
在下一讲中，我们将回顾一下领导方面的研究，并研究群体领导对群体成员和群体绩效的影响。
2、角色
莎士比亚说：
世界是一个大舞台，所有男人和女人不过是舞台上的演员。
运用同样的比喻方法，可以说，所有的群体成员都是演员，每人都扮演一种角色（role）。
我们这里运用角色这个词，是指人们对在某个社会性单位中占有—一个职位的人所期望的一系列行为模式。
如果我们每个人都只选择一种角色，并可以长期一致地扮演这种角色，对角色行为的理解就简单多了。
但是很不幸，我们每个人都要被迫扮演多种不同角色。
正如我们看到的，要理解一个人的行为，关键是弄清他现在扮演什么角色。
例如，A是武汉一家大型电子设备生产企业的一名工厂经理。
在工作中，他要扮演多种角色，比如，电子工业公司的雇员，公司的中层管理人员，电子工程师。
下班后，他要扮演的角色就更多了：
丈夫，父亲，佛教徒，乒乓球选手等等。
其中的许多角色是相互兼容的，有些则是相互冲突的，比如，A的宗教信仰，会不会影响到他作为一个管理人员去作出裁减雇员的决策?
会不会影响到他向政府部门提供准确的信息?
最近公司的一项新任命要求他调往别处，但其家人却非常希望他留在武汉。
他的工作角色要求，应该在丈夫和父亲角色要求面前让步吗?
应该弄清楚的是，像A一样，我们每个人都需要扮演多种不同的角色，我们的行为随着我们所扮演的角色的不同而不同。
也可以说，不同的群体对个体的角色要求不同。
第三章企业态度与行为
（一）个体行为的激励
在管理中，激励就是指根据个性的心理特征，运用适当而有效的手段，激发组织成员的工作动机与行为的过程。
就是激发职工的积极性、主动性、创造性的活动过程。
激励与个人工作表现
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯曾通过反复的试验研究发现，在按时计酬的工作条件下，如果一个人没有受到激励，在工作中他的能力只发挥了20—30％，如果受到合理而有效的激励，他的能力在工作中就可发挥到80—90％，有时甚至更高。
詹姆斯教授在进一步的研究中，发现了激励与个人工作绩效之间的关系，这一关系可用下式表示：
工作绩效＝能力×动机激发
显然可以看到：
在工作能力不变的条件下，工作绩效的大小与受激励的程度成正比。
工作中受激励的程度越大，他的工作绩效也越大。
从上述意义上说，激励在领导工作中的作用是显而易见的。
所以，一个领导者在领导工作中，一定要重视与利用激励来调动职工的积极性，以提高领导效果激励理论
在行为学派中，几乎所有的专家都十分注重激励及其研究，因而形成了众多的激励理论，在这里主要介绍其中有影响的一些理论以供参考。
首先就是马斯洛的需求层次理论及赫茨伯格的双因素理论，具体内容在前文中已作系统研究。
这两个理论在实际工作中应用时，主要强调：
在调动与激发职工的积极性时，不但要满足职工的物质需要，而且也要满足职工的心理需要，职工心理需要的满足在激发职工的积极性方面起主导地位与作用。
其次，与工作环境有关的因素属于保健因素，而工作本身有关的因素属于激励因素。
因而要激发职工的积极性，首先应注重良好的工作环境的创造。
例如建立良好的人际关系等。
在此基础上，必须改善工作本身的因素，如赋予职工更多自主权，使工作更有意义等，才能产生更强的激励作用。
再次，要采取有力措施，使保健因素转化为激励因素。
例如工资报酬方面，职工的福利因素在本质上是保健因素。
若能把福利同职工成就感的满足、受人尊重需要的满足等联系起来它就变成了激励因素，这样可以起到用较少的人力，物力与财力，最大限度地激发职工积极性的效果。
（二）公平理论
公平理论的基本内容：
职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。
人们都会将自己的收入和投入与别人进行对比，通过对比发现自己的报酬是否公平。
如果平则相安无事，如果不公平，则会产生一种恢复公平的愿望，并采取相应的行动。
这会直接影响职工的积极性及其能力发挥。
这一理论是从动机与感觉的角度出发，揭示了一种社会普遍存在的现象。
据这一理论，企业领导者在决定职工的报酬时，一定要平衡每个职工的贡献与收入之间的关系。
尽可能地体现公平。
在公平问题上，一定要克服工人报酬的“平均主义”。
因为平均主义本身就是一种不公平现象。
第三：
期望理论
该理论是心理学家弗鲁姆提出的。
该理论的基本内容是：
人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的条件下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这个目标。
而且认为：
任何时候一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动的全部预期价值，以及预期这种行动将会达到所要求目标的程度。
从而，弗鲁姆提出了一个激励公式：
动力＝效价×期望概率
其中：
动力主要是指所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度，期望概率是某一特别行动会导致一个期望成果的概率。
据这一理论，领导者要激励员工，必须一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面提高期望成果的概率。
第四章群体行为与个体行为
（一）政治：
权力的运用
当人们集结成群体时，权力就发挥作用了。
人们试图找到严格适合的职位以发挥自己的影响，赚取报酬，在事业上取得进展。
当组织中的员工将他们的权力付诸实施时，我们称他们卷入了政治行为。
那些政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力。
1、政治的定义
关于组织政治的定义可谓五花八门。
但是，所有的定义都将注意力集中到了如何使用权力影响组织决策上或者组织规范无法约束而由成员自己调节的行为上。
根据我们的目的，我们将组织中的政治行为（politicalbehavior）定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。
这一定义涵盖了大多数人在谈及组织政治行为时所包含的关键因素。
政治行为不在特定的工作要求范围之内，因此，它需要一个人使用权力的愿望。
此外，当我们说：
“政治行为主要关注组织中的利害分配”时，这一定义还涵盖了那些影响决策目标、准则或过程的行为。
我们的定义涵盖面大得足以囊括各种政治行为，如，把持决策者所需的信息，揭发，散布谣言，向新闻媒介泄露组织活动的机密，为了私利而与组织中的其他成员进行交易，游说他人以使其支持或反对某人并影响决策方案的选择等等。
2、政治的现实
政治行为是组织生活中普遍存在的事实，忽视这一事实的人将面临一定的危险。
也许你会觉得奇怪：
为什么一定要存在政治呢?
难道一个组织不能完全避免政治行为吗?
可能是可能，但不是那么容易。
组织是由具有不同的价值观、目标和利益的个人及群体组成的，这就形成了对于资源的潜在冲突。
部门预算、工作空间的分配、项目的责任、薪资调整等，只几个例子就足以说明组织成员在分配上可能产生的冲突。
组织中的资源是有限的，这常常使潜在的冲突转变为现实的冲突。
如果资源充足，那么组织中各种不同成分都可以实现他们的目标。
但由于资源是有限的，不是任何人的利益都能够得到满足的，而且，不管正确与否，一个人或一个群体获得了什么利益往往会被认为是以牺牲其他人的利益为代价的。
这种压力导致群体成员为了争取组织中有限的资源而展开激烈的竞争。
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