组织行为学组织行为.docx

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组织行为学组织行为

第四章组织心理与行为

⏹4.1组织的概念

⏹4.2组织理论

⏹4.3组织设计

⏹4.4工作设计

⏹4.5工作压力

⏹4.6组织文化

4.1组织的概念

组织基本要素构成

组织分类

帕森斯按组织的社会功能不同分为：

⏹生产组织

⏹政治组织

⏹整合组织

⏹模型维持组织

布劳按组织成员的受益程度分为：

⏹互利组织

⏹商业组织

⏹服务组织

⏹公益组织

⏹根据组织人数的多少，将组织分为小型组织3～30人、中型组织30～100人、大型组织1000～45000人、巨型组织45000人以上。

⏹按组织的性质。

目标和活动内容将组织划分为经济组织、政治组织、科技文化组织、群众组织和宗教组织等。

组织行为学中历来引人注目的分法，就是按组织成员关系的不同，将组织划分为正式组织和非正式组织。

⏹  正式组织是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构.

⏹   非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的；在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成一种不定型的组织。

4.2组织理论的演变

⏹一、古典组织理论

⏹二、新古典组织理论

⏹三、古典组织理论现代组织理论

⏹四、组织理论的新发展：

学习型组织

一、古典组织理论

以韦伯为代表“科层”理论（bureaucracy）

厄威克提出的古典组织理论的原则：

⏹·目标原则

⏹·权责相符原则

⏹·责任绝对性原则

⏹·等级原则

⏹·幅度原则

⏹·专业化原则

⏹·协调原则

⏹·明确性原则

二、新古典组织理论

⏹以科层理论为基础，吸取心理学、社会学的观点，

⏹相对主张分权，参与管理；倾向与扁平组织结构。

⏹例如社会系统学派的代表人物巴纳德的组织理论主张：

⏹

（1）组织是人与人的合作系统；

⏹

（2）权力接受理论；

⏹（3）诱因和贡献平衡论；

⏹（4）非正式组织的职能；

⏹（5）信息交流的原则：

明确规定每人的权力与责任；

⏹每个成员要有一个正式的信息联系渠道；经理人员是信息联系的中心；信息联系路线不能中断；每一个信息联系必须是有权威的。

行为组织理论的主要贡献

⏹企业组织不仅是个技术经济系统，而且是个社会系统

⏹个人不仅受经济奖励，而且受各种不同的社会心理因素的激励

⏹非正式工作群体是研究的重要单位

⏹为了能考虑各种社会心理因素，应对传统观念中的以组织的正式结构和职位为基础的领导模式作实质性的修正

⏹工人的满足感与生产效率有联系；并且不断增加工人的满足感可以提高工作效能

⏹一项重要的工作，是在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道，以交换信息

⏹管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能。

⏹组织成员可以通过满足某种社会心理需要来调动工作的积极性。

三、现代组织理论――系统和权变组织理论

⏹现代组织理论强调组织是是开放系统、社会技术系统；强调各子系统之间的协调和配合；强调外部环境的制约作用。

系统学派将“一般系统理论”应用于企业管理。

该理论强调：

⏹组织是一个人造的开放系统；

⏹组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系

统，如包括：

目标价值自系统、技术子系统、社会心理

子系统、结构子系统、管理子系统等。

⏹权变组织理论――当代组织理论的主角。

现代权变组织理论

⏹   在现代组织理论中有一种权变理论，它认为不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，只能提出在特定性况下有最大成功可能的方案。

因而使其有别于古典组织理论、行为组织理论和系统理论。

⏹强调组织的多变性，并力图了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中的发展情况。

⏹其根本目的就在于提出最合具体情况的组织设计和管理行为

⏹注重实践，鼓励人们应用各种不同的模型，包括古典的和现代的，只要这种模型能适合环境情况就行。

于是在服从组织的总目标下，同一组织的各个部门可以采取不同的组织设计，完成各自的目标。

⏹权变观念实质上就是主张从实际出发，具体问题具体分析，然后找出合适的办法来解决问题。

所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。

组织生命周期理论

组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，一般要经过五个阶段：

⏹创业管理阶段

⏹个人管理阶段

⏹职业管理阶段

⏹行政性组织管理阶段

⏹矩阵式管理阶段。

四、组织理论的新发展：

学习型组织

⏹1990年，圣吉教授出版了《第五项修炼¡ª¡ª学习型组织的艺术与实务》五项修炼是：

⏹锻炼系统思考能力

⏹追求自我超越

⏹改善心智模式

⏹建立共同远景目标

⏹开展团队学习

4.3组织设计

一、组织设计概念

二、组织设计的要素

三、组织设计的权变因素及其模式

四、组织结构设计

一、组织结构的概念

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。

但这只是一个静态的概念，如果从实现组织目标的过程来看，组织结构是组织将它的工作划分为具体的任务，并且在这些任务当中实现合作的方式。

组织结构通常具有三个方面的特点：

⏹¡°部门化¡±

⏹¡°管理的跨度¡±

⏹委员会

组织设计的概念

⏹组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。

即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。

二、组织设计的基本要素

（一）组织的专业化、劳动分工和部门化

⏹部门化的原则有产出（目标或结果）和内部作业（方法或活动）两大类。

其中产出类包括产品型部门化、顾客型部门化、地区型部门化等；内部作业类包括职能型部门化、生产过程型部门化等。

（二）职权与责任

（三）组织规模、管理层次和管理跨度

（四）直线、参谋与委员会

⏹委员会包括两方面的含义：

（1）作为集体行使职能的委员会，有益于人们增强参与意识、增进激励和制约权力。

（2一种协调职能。

委员会制度本身存在着一些固有的缺陷，1、委员会的开支大于所取得的价值。

2、委员会的性质决定了它倾向折衷性的决策，而没有适合于环境的最好的解决办法的特性。

3、难于建立责任制。

（五）常见的经济组织形态：

股份有限公司、垄断型组织

三、组织设计的权变因素

7S理论

⏹韦克、马奇、彼得斯、沃特曼和麦金斯等人提出了战略、技术、结构、制度、作风、人员和共同的价值观七个权变因素，即著名的¡°7S理论¡±。

权变组织设计的基本原则

⏹目标明确、功能齐全

⏹组织内部必须实行统一领导，分级管理

⏹有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约

⏹有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益

⏹既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合

⏹明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度

权变组织设计的程序

⏹以人为本，确定各级机构的目标

⏹进行管理业务流程的总体设计

⏹设置管理岗位

⏹规定管理岗位内容，建立激励机制

⏹配置岗位人员

⏹设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。

组织设计的模式

⏹机械型和有机型

⏹技术－－结构组织设计

⏹分化－－整合

⏹¡°战略¡ª¡ª结构¡±组织设计

"战略-结构"组织设计原则

   组织理论专家钱德勒在六十年代根据对美国70多家最大的企业的调查结果，提出了组织战略和组织结构的关系原则，即组织的结构要服从于组织的发展战略。

当一个组织，由于环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展战略。

新的战略应导致内部结构的改革，否则战略将归于无效。

四、组织结构设计

⏹直线职能制结构设计

⏹事业部制结构设计

⏹矩阵型组织结构设计

⏹团队结构设计

⏹自由型组织结构设计模式

⏹虚拟公司设计结构

⏹网络制组织结构设计

组织结构设计的发展过程及其新的特点

⏹组织结构的设计从直线型、职能型结构开始到现在，经过了直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、多维立体组织结构和委员会等形式组织结构的演变

⏹为了应付环境的不确定性，近年来理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点。

简单结构

⏹

职能型结构

⏹

直线型结构

⏹

直线职能型结构

⏹

职能型结构与直线职能型结构的区别

⏹职能型结构中，职能部门对下一层级的直线部门在其职能范围内有直接指挥权；在直线职能制中，所有命令都必须通过直线主管来下达。

事业部型结构

网络型结构

其它形式

⏹项目小组

⏹委员会

第三节工作设计

⏹一、工作设计的概念与作用

⏹工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容。

工作职能和工作关系的设计。

工作设计的作用

⏹能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应。

⏹有利于建立整体性的工作系统。

⏹为充分发挥员工的积极性和创造性提供了条件。

二、工作设计的发展过程

工作设计的发展，经历了由工作专业化到管理当局为解决职工对过分专业化的反抗所采取的如工作轮换等临时性措施，再到工作丰富化、工作特征再设计等现代的工作设计方法这样三个发展过程。

⏹大约从19世纪初开始一直到20世纪40年代，劳动分工和工作专业化。

⏹从20世纪40年代到60年代，采取工作的轮换和工作扩大化的方式。

⏹从20世纪60年代以来，采用工作丰富化和工作特征的再设计的方法，把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。

三、工作设计的原则

⏹从管理哲学角度，要牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，并根据工作环境的不同，灵活地、有选择性地使用以人为中心的设计方法和以任务一结构为中心的设计方法，并使二者有机地结合起来。

⏹从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。

⏹从工效学角度，注意工作设计应使某一工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息；工作任务的时间安排要紧凑，合理等。

⏹从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

四、工作设计的理论与方法

工作的重新设计

⏹工作轮换

⏹工作扩大化

⏹工作丰富化

⏹ 

工作设计新的发展趋势

现代的工作设计方法是对¡°工作简化¡±加以修正。

技能多样化、任务完整性、任务意义以及独立自主权和结果反馈可以提高工人工作激励、工作满意感和工作绩效。

自主的工作思想和新技术的出现给工作设计带来了以下新的发展趋势：

⏹自主的工作小组。

⏹新技术对工作设计的影响

⏹在家办公

⏹企业再造

第四节工作压力

一、压力的性质与反应

⏹压力，即人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。

它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑，强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。

压力的体验：

⏹个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。

⏹压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人是有区别的，具有不同个性的人，对同样的压力却有相反的反应。

二、压力来源

压力来源于：

⏹环境因素

⏹组织因素

包括任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期等。

⏹个人因素

员工个人因素包括家庭问题、经济问题、员工个性特点等方面。

三、压力的后果

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。

压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。

⏹

总之，压力对行为的影响

⏹   压力对行为影响包括：

工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

⏹压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面

⏹压力产生的后果有积极和消极两种

⏹压力与健康的关系

⏹压力与工作绩效的关系

对任何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况下，职工会过分焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。

⏹压力与工作要求和控制能力的关系

⏹研究成果表明压力与工作要求高低成正比，与控制能力成反比。

工作要求与控制能力的关系可能形成四种格局，这四种格局对个人产生的压力也是不一样的，如书247页图6一10所示。

⏹压力与对压力的态度

⏹高效率管理人员的公式是：

压力一积极态度¡ª激励

⏹低效率管理人员的公式是：

压力一消极态度一苦恼

四、应付压力的措施与方法

⏹通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力。

⏹通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。

⏹对付压力的方法很多，一般可以采取以下几条措施：

（1）通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力

（2）通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力

   ①积极开展体育活动

   ②深肌肉放松法

   ③精神放松法

   ④快速放松法

第五节组织文化

一、组织文化的概念与作用

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

在企业中通常称它为企业文化。

组织文化的作用

⏹是组织生存和发展的基础与动力。

⏹是企业久盛不衰的重要条件。

⏹是管理的灵魂和最高目标，它从价值观、信念武装职工，使职工为实现组织目标而自觉行动。

⏹是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。

⏹是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。

二、组织文化的结构与内容

组织文化的结构分为三个层次：

⏹物质层：

组织文化的表层部分体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。

⏹制度层：

组织文化的中间层次，包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗等。

⏹精神层：

组织文化的深层，包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织道德和组织目标等。

⏹

组织文化的内容

组织文化的主要内容一般包括

⏹价值观念

⏹组织信念

⏹组织目标

⏹规章制度

⏹职业道德

⏹组织情感

三、组织文化的功能

⏹组织文化的导向功能

⏹组织文化的规范功能

⏹组织文化的凝聚功能

⏹组织文化的激励功能

⏹组织文化的创新功能

⏹组织文化的辐射功能

四、组织文化建设

加强组织文化建设的基本方法

⏹领导者重视、调节和控制。

⏹领导者对重大事件和企业危机的反应。

在企业面临危机时，企业领导者和其他人处理危机的行为方式创造了新的规范、价值观和工作程序。

⏹领导者进行详细的角色示范，教育和培训。

⏹制定分配报酬和提升的标准。

⏹确定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。

加强组织文化建设的辅助方法

⏹企业组织结构的设计；

⏹企业的制度和程序制定；

⏹物体的空间、外表和建筑物的设计；

⏹对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；

⏹企业宗旨、纲领和章程的正式说明。

五、跨文化研究取向与作用

⏹跨文化研究又称¡°泛文化比较法¡±或¡°文化比较研究¡±，是指以全世界各种不同文化为样本，以其资料作比较研究，以验证对人类行为的假设。

跨文化研究与传统方法相反，将个人行为的差异当做恒量，把文化模式当作变因，以研究不同文化中的行为差异，从而探讨人类行为的假设是否适合于不同文化，即了解某项行为原则是否普遍适合于所有文化。

跨文化研究意义

⏹有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验

⏹有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。

⏹有利于消除组织冲突。

⏹有利于跨国公司适于当地的自然与人文环境并进一步得到发展。

第六节组织环境

一、组织与环境的关系

美国佛罗里达大学菲尔德曼教授用权变的观点，指出了组织与环境的关系：

⏹组织环境的类型影响到应采用的组织结构的类型。

如果两者互相适应，那么这个组织就会更加成功。

⏹组织中的不同部门或事业都必须与不同的环境相适应。

因此，这些下级单位的结构应随着各自的环境类型的不同而有所不同。

并非所有的下级单位的结构都一定要千篇一律。

⏹组织应该调整战略以适应环境，究竟如何调整应视环境的不利程度而定。

⏹总之，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。

二、组织环境的特性

环境常在有利和不利之间变化。

有利的环境促进组织的发展，不利的环境阻碍组织的发展。

从组织环境对组织产生有利与不利的影响来看，它通常具有四个特征：

⏹稳定性

⏹有序性

⏹复杂性

⏹不确定性。

组织环境的类型

以组织界线（系统边界）来划分，可以把环境分为

⏹内部环境/工作（具体）环境

⏹外部环境/社会（一般）环境；

如果根据环境系统的特性来划分，则可分为:

⏹简单一静态环境

⏹复杂一静态环境

⏹简单一动态环境

⏹复杂一动态环境

四、组织外部环境

一般外部环境因素：

⏹文化因素

⏹技术因素

⏹教育因素

⏹政治因素

⏹法制因素

⏹资源因素

⏹人口因素

⏹社会因素

⏹经济因素

⏹机会平等因素。

⏹

特定外部环境因素

⏹顾客

⏹供给者

⏹竞争者。

五、组织内部环境

组织内部环境是指组织的具体工作环境，包括:

⏹物理环境

⏹组织气候

第七章  组织变革与发展

⏹本章从组织变革的最基本的问题着眼，对组织变革的原则、概念和方法加以讲解。

同时，本章还对组织变革的趋势和变革的几个热点问题进行了一般介绍，以期对组织变革问题能有一个整体的认识。

第一节组织行为合理化标准

⏹组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。

组织行为合理化的标准，是一个综合的、多层次的指标体系。

这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。

具体包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性等方面。

一、组织结构的合理化

⏹组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。

所谓组织结构的合理化，是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。

组织结构合理化的标志主要有下列四个方面。

⏹

（一）组织目标设置的合理性与适应性

⏹

（二）组织管理层次与管理幅度的合理性

⏹（三）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性

⏹（四）组织结构的功能优化

⏹

二、组织运行要素的有效性

⏹组织的运行要素是从动态角度出发，对组织在实现目标的过程中的活动进行分析归纳而抽象出来的主要因素、现代组织学特别强调从这个角度出发开展对组织行为的评价。

从一般意义上看，领导、决策、激励、控制行为等是组织活动的主要因素。

⏹

（一）领导行为的有效性

⏹

（二）组织决策的合理性

⏹（三）激励措施的有效性

⏹（四）控制行为的有效性

三、组织气氛的和谐性

⏹组织气氛的和谐性包括以下一些基本内容：

⏹

（一）组织成员的认同感

⏹

（二）组织成员的协同性

⏹（三）组织成员参与意识的强弱

⏹（四）组织内部人际关系的和谐程度

第二节组织变革与对策

一、组织变革的基本原因

要制定科学的组织变革对策，首先需要对组织变革的基本动因进行分析，组织变革的基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。

⏹

（一）组织变革的内在基本动因

⏹1．组织目标的选择与修正。

⏹2．组织结构的改变。

⏹3．组织职能的转变。

⏹4．组织成员内在动机与需求的变化。

⏹

（二）组织变革的外部驱动因素

⏹1．科学技术的不断进步。

⏹2．组织环境的变动。

⏹3．管理现代化的需要。

一个组织在什么情况下应考虑变革？

⏹决策效率低或经常出现决策失误

⏹组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力

⏹组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等

⏹缺乏创新。

二、组织变革的内容

组织变革大致涉及四个方面的内容：

组织的人员、组织的任务、技术、组织的结构和组织的环境等。

不同的变革内容所采取的变革对策措施是不同的。

⏹1．以人员为中心的变革。

通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的。

⏹2．以任务、技术为中心的变革。

通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变以及组织目标体系的建立达到组织变革的目的。

⏹3．以组织结构为中心的变革。

通过对组织的目标体系，权责体系的改变、角色关系的调整、沟通，协调体系的有效建立来达到组织变革的目的。

⏹4．以适应组织环境为中心的变革。

即以调节和控制外部环境为中心的组织变革。

组织的发展和变革，不仅要适应外部环境的迅速变化，而且还要主动地调节和控制外部环境，使之在最大的限度内有利于组织目标的实现。

⏹

⏹组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相互影响、互相促进的。

三、组织变革的阻力及对策

⏹组织变革的阻力：

观念、地位、经济、习惯、社会

克服组织变革阻力的措施

⏹教育

⏹参与

⏹促进与支持

⏹奖惩

⏹利用群体动力

⏹力场分析。

四、组织变革的基本模式

组织变革的动因模式：

即从组织变革的内在原因与动机出发，来探讨组织变革的模式。

组织变革的系统模式：

即运用系统的观点，从组织系统互相联系，互相影响的要素体系出发来探讨组织变革的基本模式。

⏹美国学者莱维特认为组织变革的模式由以下四个变量所构成，并形成特定的关系：

1．结构。

2．任务。

3．技术。

4．人群。

⏹有的学者则将组织变革的系统模式分成三个部分：

即输入、中介变量和输出部分。

组织变革的程序模式

⏹勒温的变革程序模式。

“解冻、改变、冻结”三阶段的理论。

⏹卡斯特的变革程序模式。

卡斯特认为，组织的变革应分为六个环节：

（1）回顾和反省。

（2）觉察问题。

（3）分析问题。

（4）提出解决问题的方案。

（5）实行变革。

（6）根据实施效果，进行反馈。

五、组织变革与发展的环节的选择和措施

组织变革的环节

⏹组织变革的环节是指在组织变革中那些对变革的各个方面都会发生强烈影响的关节点或中心环节以及与此相关的变革的配套环节。

关键环节的选择以及辅助环节的配套却是最重要的。

⏹1．变革的关键环节的选择。

（1）分析组织变革的现状。

（2）明确应变革的问题。

⏹2．组织变革其他环节的配套。

组织变革的措施

组织的变革措施是