企业人力资源师二级第三版教材浓缩.docx
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企业人力资源师二级第三版教材浓缩
企业人力资源管理师（二级）
符合说明：
※※（重点）★★★核心◆◆◆一般▲▲▲辅助
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论★★★P1
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵★★★P1
1．组织理论与组织设计理论的对比分析P1
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究。
两者外延不同。
2．组织理论的发展P2
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构，代表人物：
马克思·韦伯、法约尔；
近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调按照企业内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）P2
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论除了包含静态组织设计理论的研究内容外，还加进了人的因素
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的基本原则（5个）◆◆◆P2-3
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则
贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：
（多选）
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（例如：
例会制度）
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则【金字塔/扁平化】
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则【授权】
集权优点：
有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权与分权是想相辅相成的，是矛盾的统一体。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
（多选）
企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、单位的管理水平、人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则
该原则要求，在组织设计时，既要保证外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳定：
建立明确的A、指挥系统B、权责关系C、规章制度D、有较好适应性的组织形式和措施
小组织相对灵活，大组织相对稳定。
二、新型组织结构模式（新增与变动）★★★P4-13
超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织
（一）超事业部制（新增）※
又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制的基础上演变而来的现代企业组织结构模式。
设置
（1）按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部；
（2）将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理于各事业部之间增加一级管理机构。
特征
（1）各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
（2）各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；
（3）总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
主要优点（综合题）※
①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度；
②主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；
③总经理集中在企业重大战略性决策上；
④有利于培养出色的接班人。
主要缺点（综合题）※
1增加了管理层次，加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策和执行的效率；
2管理人员和管理成本增加
采用超级事业部制应满足的条件（综合题）※
1企业规模特别巨大
2产品种类较多，且都能大量生产；
3所涉及的业务领域及市场分布很广；
4所设立的事业部很多；
5最高领导者深感有适当集权的需要；
主要适用：
规模巨大、产品（服务）种类较多的企业
（二）矩阵制（新增）※P5
矩阵制组织结构亦称为规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统，这是一种横向、纵向两套系统交叉形成的复合结构组织。
（1）纵向：
是职能系统；
（2）横向：
是为完成某项专门任务而组成的项目系统
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
（3）实际上，各小组成员处在双重领导下：
行政首长的领导及项目小组管理者的领导
特征：
由职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组系列组成的具有双道命令系统
主要优点
（1）横向联系和纵向联系结合，加强沟通、写作和配合，及时解决问题；
（2）提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
（3）使员工有机会学到更多的技能；
（4）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
（5）对于高层而言，是一种有效的分权工具；
（6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高
主要缺点：
（1）不易分清责任；
（2）导致责任心不强
（3）可能出现个人权力过大或陷入过度妥协，出现指挥混乱，影响决策的效率
（三）多维立体组织P6
它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即产品利润中心；
二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；
三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
主要优点：
（新增）※
1能够使三方面从整体组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦；
2最大限度的满足客户的需求；
3在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
4使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
5能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
6它主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
主要缺点（新增）※
1员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
2员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
3部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
4需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
（四）模拟分权组织结构（新增、变动）P5
模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。
我国一些化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业，主要用于生产过程具有高度的连续性，生产经营活动整体性很强的大型联合企业。
在事业部制与直线职能制之间就产生了一种新的组织形式，即模拟分权管理组织结构模式。
人为地把企业分成许多“组织单位”，使它们拥有自己的职能机构，每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
模拟分权组织结构模式三个基本特征（新增）
①总有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的专业分公司是模拟的经济实体；
②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，是只有总公司才具企业法人资格。
③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征：
一方面强调公司作为一个生产经营的整体，连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；
另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。
主要优点（新增）※
1具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；
2有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
3有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
4有利于使责权利相结合，强化责任。
缺点（新增）※
1内部的价格体系不容易完全理顺；
2各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
3对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；
4企业内部的信息交流较差；
5组织内恒子那个协调的难度大。
（五）流程型组织（新增）※P8
流程型组织结构模式是20世纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈，变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
特点：
以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。
管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。
纵向管理链较短，而横向管理链较大。
与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式。
流程型组织结构必须具备的内容
组织以流程维度为主干；
设计必要的职能服务中心；
团队之间整合和协同工作需要信息技术的支持，流程型组织的存在形式虽差别很大，但是其组织结构的性质和特征却是一致的。
较于传统组织结构相比较的优点
1、以顾客或市场为导向
①把顾客需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
②对整个流程，对最终目标、对顾客负责。
2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；
是以业务流程为主干，以职能务中心为辅导的一种扁平化的组织
3、组织结构的扁平化，信息技术促进了组织结构扁平化的实现。
4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；
1工作团队具有充分的自主权，其规模小，工作效率高；
2团队成员通过计算机平台实现信息共享
3使企业成为一种学习型组织；
4使企业能够对市场变化做出快速的反应。
5、灵活性和适应性不断增强。
缺点：
确定核心流程比较困难；需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；加强员工培训开发。
（六）流程型组织
亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体
四种基本类型：
1、内部网络：
减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的，由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体
2、垂直网络：
价值链不同环节的企业
3、市场网络
4、机会网络：
是现代网络型组织中最先进的一种。
特点：
1具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
2组织结构的扁平化；
3流程动态化的特征更为明显
4具有突出企业自身核心能力
5工作地点离散化，能够充分利用外部资源；
6企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
7各企业的核心能力得到最大限度的发挥；
8企业规模小型化趋势更为明显；
9要求有更为完善的网络技术。
优点：
1对顾客的变化做出灵活快速的反应
2能够实现企业间的优势互补；
3优化配置；
4促进伙伴关系的建立；
5降低成本，中小企业迅速成长；
6提高其核心竞争力；
7促进员工注重团队工作和合作；
缺点：
1容易使企业丧失控制权；
2企业之间相互关系难以协调；
3潜在对手急速增加；
4知识产权容易被侵占；
5信用问题成为企业合作的主要问题。
三、企业组织结构设计的内容和概念（新增）※P13
（一）企业组织结构设计的内容
1、企业组织结构的设计：
包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
2、从企业组织结构存在的具体形态来看：
组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计
3、从企业组织的内部互联关系来看：
组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
（二）管理层次与管理幅度的概念
1、管理层次时指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级。
一般来说，企业组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题。
2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
因此，管理幅度既同人（包括领导和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。
管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。
①管理层次与管理幅度成反比。
在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。
②管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。
3、管理层次与管理幅度的关系。
上级管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。
按照这种上下级关系的理论进行组织设计，就应根据主管人员能够处理的人际关系数量来确定具体的管理幅度。
格兰丘纳斯认为，上下级关系可分为三种类型：
一是直接的单一关系；二是直接的组合关系；三是交叉关系。
可采用以下公式，计算出上下级之间的关系数：
N=n[2N-1+（n-1）]，以上公式中，N为人员之间的关系数；行为管理幅度。
例如，一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，如果管理幅度为4，则会产生44组关系。
【能力要求】（新增）※
一、组织的职能设计（新增）※
职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
（一）组织职能设计的步骤（简答）
组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容
1、职能分析
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。
职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。
2、职能调整
对一般企业而言，组织职组织的职能结构所进行的调整。
职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3、职能分解
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
（二）组织职能设计的方法
职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计
●基本职能亦称企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
●企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。
●企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
2、关键职能设计
●关键职能是由企业的经营战略决定的，战略不同，关键职能则不同。
●关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
●一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但并非一成不变的。
二、组织的部门设计（新增）※（简答）
企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计
部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计
1、管理幅度的设计
第一，设计管理幅度时的两种方法
（1）经验统计法
管理幅度的确定是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
经验统计法是一种简单而易于操作的设计方法。
（2）变量测评法
1概念
20世界70年代，美国洛克希德导弹与航天公司通过对管理的主要变量与管理幅度关系的研究，提出了本设计方法。
它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。
变量测评法体现为复杂而难以分析计算的特点。
2影响管理幅度的主要变量（6项）
职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量。
并计算出每个变量的权数，权数越大，表明其对管理幅度的影响越大。
3小结论：
两种方法都需要耗费较多的人力和物力；仅适用于中高层管理幅度的设计。
第二，管理幅度的主要影响因素
1工作的性质。
简言之，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小，反之，则越大。
2人员素质状况
3管理业务标准化程度，如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度越小。
4授权的程度。
对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。
5管理信息系统的先进程度。
如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可以加大；反之，则应减小。
2、管理层次的设计方法
（1）现代企业组织结构设计的基本要求：
减少管理层次，设计扁平化的组织结构
（2）步骤和方法
●按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。
●有效的管理幅度与管理层次成反比
（3）选择具体的管理层次
（4）对个别管理层次做出调整。
影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。
例如，科研机构的员工素质较高，就可以增加管理幅度，适当减少管理层次。
（二）部门的横向结构设计
管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题
部门：
是指组织中的主观为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。
部门化：
是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同的部门和工作岗位的过程。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。
1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
（1）自上而下法：
传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法：
这类方法是自上而下的逆流程，新型企业大多数采取这一方式进行部门划分。
（3）业务流程法
●业务流程：
是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
●最早的业务流程设计思想可以追溯到泰勒的科学管理。
泰勒首先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。
在工业工程领域，制造工作被分为设计、加工、装配和测试四种活动。
●传统的业务流程突出了流程，但仍是以职能分工为主导。
2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：
（1）按人数划分法
（2）按时序划分法
它是最早的划分部门的方法之一，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。
通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的基层部门设置。
（3）按产品划分法
即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。
它随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。
（4）按地区划分法
按照企业活动分布的地区为依据来划分部门，适用：
多用于大的集团公司和跨国公司。
（5）按职能划分法
它遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门，按职能划分部门是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。
（6）按顾客划分法
顾客部门化越来越受到重视，它是基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。
在现实的管理活动中，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
一般来说，常见的部门组合方式有以下三种：
1、以工作和任务为中心的部门组合方式
（1）内容：
包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）最大优点：
具有明确性的高度稳定性
（3）缺陷：
就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
（4）适用：
在企业规模比较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现，在外部环境变化不大时，能够适应环境的要求，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不完全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
2、以成果为中心的部门组合方式
（1）内容：
包括事业部制、超事业部制和模拟返券制等模式
（2）事业部制：
一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，有具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但须设置较多的机构，管理费用较多。
（3）模拟分权制：
各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。
适用：
当一个大型企业的不同组成部门在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3、以关系为中心的部门组合方式
（1）内容：
包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
（2）从本质上说，它只是将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环
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