宜家IKEA经营模式研究J家具市场调研.docx
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宜家IKEA经营模式研究J家具市场调研
目录
摘要及关键词1
引言1
一宜家家居的背景介绍1
（一）宜家简介1
（二）宜家的组织机制1
二宜家家居的经营模式选择2
（一）典型的家居业经营模式介绍2
（二）宜家的经营模式概述3
三宜家家居的经营模式分析4
（一）独特的研发设计4
（二）最佳的采购模式5
（三）标准化的物流运输7
（四）体验式的营销策略8
四宜家家居存在的问题及建议11
（一）宜家的电子商务空缺11
（二）宜家的本土化困境12
结束语13
参考文献14
谢辞15
宜家家居的经营模式分析
（德州学院经济管理系，山东德州253023）
摘要：
创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家居集团，其成功源于准确的经营模式选择。
宜家通过创新的研发设计，严格的供应商选择，全球化的物流体系以及独特的营销方式等不断成长为全球最大的家居零售商。
通过分析宜家家居（IKEA）在家居业上所取得的成功经验,从方法和理念等角度对其所采用的经营模式进行归纳和总结,为家居企业选择经营模式提供有利思路。
关键词：
宜家；经营模式；营销策略
引言
到目前为止,IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。
经营模式对于企业的发展至关重要，宜家的成功之处就在于其与众不同的研发和经营模式。
通过分析宜家的经营模式，让我们更清楚的看到经营模式的制定与对于企业发展的重大意义，为其它企业提供借鉴和参考。
一宜家家居的背景介绍
（一）宜家简介
宜家家居（IKEA）于1943年由其创始人英格瓦·堪普拉德（IngvarKamprad）在瑞典创立。
创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业。
宜家的经营理念是为大众创造美好生活,提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。
历经半个多世纪的发展，今天的宜家产品已涵盖了各种家居用品，在全世界41个国家和地区拥有310家商场，雇佣员工12万多名，全球营业额达231亿欧元。
据美国商业周刊的品牌调查，在全球前50名最知名品牌中，瑞典家居零售巨头宜家公司（IKEA）排名第43，其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。
今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列,儿童产品系列等约10,000个产品。
“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家集团自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。
（二）宜家的组织机制
创始人坎普拉德希望建立一种有长期独立性和有保障的所有权组织。
宜家是有着正宗瑞典文化血脉的企业，但是宜家集团为注册于荷兰的斯地廷英格卡基金会所有，该基金会通过格卡控股有限公司拥有包括由Swedwood工业集团到在各国经营宜家商场的所有公司。
[1]宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。
宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。
这种扁平化的组织管理结构使得宜家设计、采购、生产、销售等各个环节被安排得井井有条，不仅提高了管理效率，而且在跨国的内部交易中也能合理地避税，降低管理成本。
图1宜家的组织系统
二宜家家居的经营模式选择
图2家居企业的产业链
（一）典型的家居业经营模式介绍
经营模式有五个组成要素：
客户定位、价值主张、价值链的延伸、动态能力和收入模型。
[2]其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质；另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出经营模式的个性及多样性。
不同类型的家居零售企业由于其定位和价值主张不一样，需要整合社会资源、动态能力及获取现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的经营模式。
本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的经营模式。
1.简单家居城模式
零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。
2.多品牌+超市化管理模式
由零售商向供应厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同区域，各区域按品类集中展示。
零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风险。
其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营销、统一结算；弱点在于动态能力和价值链弱,除了销售家居产品之外,给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。
3.品牌集中展示+商场化管理模式
这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。
家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。
另外，为了给企业带来额外利润，这种经营模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。
同时，卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、餐饮、休闲都十分齐全。
4.自有品牌+商场化管理模式
零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。
（二）宜家的经营模式概述
微笑曲线理论（SmilingCurve）是由施振荣先生在1992年提出的，它指出企业体只有不断向附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
[3]从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节像生产制造、物流运输基本采用外包的方式完成产业链的协同。
图3微笑曲线
三宜家家居的经营模式分析
宜家的产业链包括研发设计，产品外包，物流运输，自建商场营销等。
（一）独特的研发设计
1.市场定位
“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
宜家的目标客户群年龄主要集中在20~45岁之间。
目标消费者锁定为即想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。
2.自主品牌的控制
简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性，宜家强调产品简约、自然、清新、设计精良的独特风格。
宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。
由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。
[4]还有，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品，全部的专利”。
这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和渠道整合到一起。
3.先定价后研发
宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。
在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下的生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市中具有极强竞争地位。
其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发员与消费者的互动，把握住目标群体的真正需求。
4.模块式设计法
宜家发明了“模块”式家具设计方法。
宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。
模块化意味着可以大规模生产和大规模物流，不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时，有些模块在不同家具间也可通用。
这样不仅设计成本降低，产品的总成本也降低了，实现满足基本功能和个性化的有机统一，最终达到成本效益最大化。
5.优化设计策略
所谓优化设计是寻找一种可以满足所有的设计要求，而且所需的支出最少的设计方案。
[5]比如，宜家首创了在纤维板上上漆的技术。
这种做法向来适用于比较低价产品的低伸缩表面材料上。
可是宜家在其厨房用品Varde上不但使用了这种技术还结合了5种材料旨在降低生产材料的成本，Varde的最贵的材料用于外部雕刻，抽屉内部则采用最便宜的材料，节省下来的成本则用于高品质铰链与把手，如此不仅保证了产品的低价要求，也使得产品具有了高贵的品质。
6.技术材料创新
宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。
起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本，当平板包装也不能满足低成本要求时，宜家的设计师采用复合塑料替代木材，后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品。
这种反复的修改的目的非常简单，就是在保证质量的情况下减少资源耗用和包装运输的成本，让创新为成本服务。
（二）最佳的采购模式
宜家的采购战略执行核心是价格，以保证认可的质量和环境及社会责任为基础，以最佳采购为原则，并附之与竞争性报价和创造最有条件以节省成本。
图4宜家的最佳采购模式
1.全球采购
宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。
为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。
总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。
某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。
2.严格的供应商选择与管理
为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内实施生产外包，每年会有2000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单。
而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。
宜家对供应商的管理基于以下三点：
（1）对供应商的选择
宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商，选择供应商有多方面的因素。
在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考虑总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。
[6]由于宜家绝大部分的产品将在欧洲和美国的商场销售，所以一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
（2）与供应商的密切合作
宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商，采取合作与必要的扶持态度。
所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。
特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势，同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。
（3）与供应商的制约关系
一方面通过各个区域的采购小组相互竞争来保证最低价格，另一方面同一采购区域的供应商的竞争。
通过激励竞争机制非常有效的制约着各个产品的价格。
为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。
这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。
3.绿色采购
宜家在采购产品时把环保和社会责任作为了一项重要的评估条件。
环保及社会责任一直是宜家采购家居产品的要求，它是宜家公司对供应商有关环境保护、工作条件、童工和森林资源方面的政策。
[7]为了做到这一点，宜家不仅从自身角度出发，还从采购渠道上把紧关口，严格监督供货厂商，要求其产品必须达到相应的认证标准，以消费者提供精美实用、绿色环保的产品。
同时，宜家还把产品跟公益事业进行联姻。
宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括材料和产品、森林、供货商、运输和商场环境等。
现在，宜家则是率先通过森林认证，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。
（三）标准化的物流运输
为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
1.平板包装
IKEA最著名的特点之一就是它的平板包装策略，在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间。
更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。
平板包装进一步降低了产品的价格。
平板包装主要是由产品设计和包装的纸盒结构共同实现的，产品设计将产品可拆为小的系列部件，纸盒结构完整实现商品的安全和精简包装空间的功能。
2.集装箱运输
在全球的采购和销售中都采用集装箱运输。
并在大部分地区使用托盘作业。
此达到降低综合物流成本，使物流中心高效运作的效果。
在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间只需要30-40分钟,不使用托盘的话，则需3-4个小时。
托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。
托盘的运用是物流中心高效运作的基础。
物流中心使用的托盘规格非常多，管理上也非常细致。
3.有效装载率
随时关注装载率，通过合理改进产品设计来提高装载率。
比如说装箱人员在装箱的过程中发现有一款沙发如果每张减少5厘米，一个集装箱就可以多装一张沙发，而5厘米对于使用者来说并不影响舒适度。
装箱人员的意见立即通过他的领导反映到了宜家的内控系统，很快地，宜家就做出了相应的更改。
现在宜家在运输中所使用集装箱的平均填充率达到75％以上。
4.密集运输
宜家平均每年的货物运输量达2100万m³，船舶运输占20%，铁路运输占20%，公路运输占60%。
宜家经过考察后发现改变送货方式可以降低物流成本。
以德国境内的宜家为例，它共有1600个供应商，其中1500个分布在远东、北美、北欧和东欧，这些供应商将货物直接送到Werne和Erfurt的集中仓库，其余100个供应商把货物直接送到展销中心。
按照货物的体积计算，约有50％的货物是由供应商送到集中仓储中心，从那里每星期再分送到展销中心，另外50％的货物由供应商直接送到展销中心，例如大型床垫，或者是长木条等体积较大的货物。
（四）体验式的营销策略
1.体验式营销
通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。
对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。
[8]
首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。
其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。
再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。
再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。
其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。
这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。
最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。
这是宜家的“运输环节”与众不同之处。
2.透明式营销
宜家将营销的信息全面公开和透明，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。
IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：
在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。
”在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。
在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数。
[9]
3.目录展示
目录展示一直被视为世界家具流行趋势的向导,它是宜家促销策略的重要组成部分，大大促进了宜家的产品销售。
这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且有关产品的使用规则、购买程序等几乎所有的信息一应俱全。
经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现出宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案，很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。
宜家不惜成本向锁定对象免费发放目录手册，每年都要在各地免费向顾客大量分发印制精美的目录册，在中国一年分发的就多达200万册，它的发行数量甚至超过了许多名牌商业杂志。
尽管比起广告来说，这样做的成本是巨大的，但它深人人心的品牌渗透效果却是其它手段所无可比拟的。
作为一种高端的DM（datamanagement）广告，宜家目录与现在的免费杂志所起的功效可谓异曲同工，市场有效到达率，它能确保100％，没有人会对这份精美的“艺术画册”视而不见，充份展示世界大牌的身价和树立潮流领袖的权威。
对宜家而言，向锁定的消费群散发目录手册远比铺天盖地的广告廉价和有效得多。
[10]宜家从进人中国时，已是采用这一方式，而且取得了一定的效果，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。
4.一站式体验
迎合住房的不同面积要求，卖场将成套的或单独的样板间完全按照居住的形式布置妥当让消费者直接体验未来家的感觉温馨而舒适。
一般的卖场的布局通常按家具类型分类放置，所有灯具都在一起，所有沙发都在一块儿，消费者可以很方便地找到单一部件但缺乏整体家居布局概念，常常会发生因为和整体家庭装潢不匹配而频繁换货的情况。
宜家不同，卖场提供了家具的组合和房间布局,使得消费者不需要费劲心思设计布局，可以采用现场现成的方案，省去了设计成本。
[11]
样板间从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有。
透过设计精巧可供学习的样板间,色彩鲜明的小居室设计,线条简单、可拆装的家具,紧随潮流的窗帘、床罩等布艺，配合优雅柔和的音乐，使人们在宜家购物成为休闲和享受，并不知不觉地被“宜家文化”熏陶。
这些样板房布局合理、大方，设计简洁时尚，再加上价格优惠，适合目标消费群的消费能力，其吸引力自然远大于其他家具零售商。
并且，一旦消费者看中某一套家居模式的风格款式，将会被宜家锁定，其现期购买和未来的升级都自然会在宜家完成。
5.人性化设施
宜家设有儿童乐园，里面有专人照看着孩子，孩子可以在里面尽情的玩耍，家长门就可以放心的去宜家进行购物。
在宜家，如果你累了，你可以在幽雅闲适的宜家餐厅，点一份正宗的欧式甜点，或者一杯咖啡，甚或是小憩一会，也没有人会打扰你。
只不过与众不同的是，这些餐厅是由宜家亲自打理，而不是承租的。
据统计，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元，经营这些餐厅，宜家不单单是为了盈利，其真正目的是为顾客营造一次难忘的购物经历。
[12]家具毕竟不同于一般的消费品，顾客购买决策会颇为慎重，他们需要比较，需要考虑，需要有一个说服自己的缓冲时间，而宜家餐厅在提供闲暇之余，也开辟了一个顾客思考决策的空间。
6.配合产品定位的企业形象定位
宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚”的生活方式，务求做到比其它家居商场提供更广泛的产品和服务，或设计更精美、更为实用的产品，提供最优惠价格等特点。
宜家的家居风格完美展现了大自然的一面——“充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华，这些都形成了宜家无可替代的品牌魅力”。
宜家集团的形象策略之一是通过对环保的重视来提升企业形象，大约10多年前，宜家集团开始有计划地参与环境保护事宜，涉及的方面包括：
材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。
[13]
四宜家家居存在的问题及建议
（一）宜家的电子商务空缺
电子商务是以商务活动为主体，以计算机网络为基础，以电子化方式为手段，使买卖双方不谋面地进行的各种商业和贸易活动。
电子商务是一种新趋势，通过它经销商能实现高效、低成本的销售，消费者方便、快捷地实现网络订购。
由于传统的实体店经营受地域、价格、购物便捷程度等因素的影响，家居电子商务市场巨大的消费潜能被有效释放出来。
近年来，家居产品网络销售悄然兴起，家居销售网站如雨后春笋般涌现。
1.宜家电子商务的现状
宜家经过多年的发展，自建商场销售日臻完善，在全世界41个国家和地区拥有310家商场。
随着电子商务的兴起，家具产品网络销售如火如荼，统计数据显示，家居类产品在网上的销量很大，而且增长速度非常快，每年都以成倍的速度在上升。
宜家并没有紧跟时代的步伐，其家居产品网络销售仍是一片空白。
若有效地的将宜家传统的自建商场销售渠道与电子商务相结合，不仅能扩张销售区域，提高销售量，更促进企业快速发展。
2.构建宜家电子商务体系
由于目前电子商务平台还不够成熟和规范，商品货源、服务、物流等环节短期内难以实现规范化统一管理。
不论是在C2C、B2C或是B2B领域，都很难完全保证家居产品的品质。
关于家居产品的品质和品牌营销等一系列管理问题随之出现，成为束缚家居电商发展的枷锁。
这对宜家来说是一个机遇。
宜家的品牌知名度，良好的国际信誉，平板包装的优势，完善的物流体系等都为其电子商务的发展创造了良好的条件。
此外，宜家还有巨大的市场潜力。
以中国市场为例，自1998年进入中国大陆市场以来，经过数十年的发展，仅有十家商场在大陆一线城市开业，众多二三线城市市场无暇顾及，很多消费者望而兴叹。
因此，宜家为尽快扩大销售区域，提高市场占有率，可利用其品牌和渠道优势，进行网络销售。
构建电子商务体系，进行网络营销是一种有效提高宜家竞争力、扩大市场占有率的的营销方式。
（二）宜家的本土化困境
1.宜家在中国的本土化困境
1998年宜家在中国的第一家店在上海开业。
历经十多年的发展，仅有10家宜家商场在大陆营业，分别在北京、天津、上海、广州、深圳等一线城市。
在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。
因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：
中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。
于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。
宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。
尽管如此，宜家在中国市场的认知率较其他品牌而言依然较低，以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高，而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10%左右。
2.对宜家本土化的建议
宜家在中国的发展并不顺利，深层次的原因在于其战略和战术发生严重疏离。
一方面，宜家试图采用全球标准化的方式来运作中国市场，希望争取普通大众；另一方面，宜家的运营模式又没有充分考虑中国本土
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